《 新华信北京李宁人力资源管理咨询项目第三阶段汇报》ppt课件

1、北京李宁总部2001年10月26日北京李宁体育用品人力资源管理咨询工程第三阶段汇报. 第三阶段任务简述 林海峰 李宁公司薪酬体系现状 林海峰 固定工资处理方案 谢德健 可变薪酬体系引见 周颖源 第四阶段任务方案 林海峰今日议程.工程进度：第三阶段主体任务是薪酬构造设计制造职务阐明书建立绩效管理体系薪酬构造设计职业发展设计企业文化建立人力资源流程周次汇报时间9月3日9月25日10月15日10月29日11月5日业务流程优化佛山调研任务规范集中培训123456/78/9101112.第三阶段目的1.李宁公司各岗位薪酬构造2.员工薪酬构造.第三阶段交付成果1.公司薪酬管理规定2.各岗位薪酬：岗位工资级

2、别表、岗位工资清单3.可变薪酬体系：业绩奖金发放对照表4.薪酬设计培训. 第三阶段任务简述 林海峰 李宁公司薪酬体系现状 林海峰 固定工资处理方案 谢德健 可变薪酬体系引见 周颖源 第四阶段任务方案 林海峰今日议程.现状：李宁公司的平均薪酬程度现实上高于本行业平均程度，甚至高于薪酬最高的医疗设备行业平均程度，员工对薪酬的称心度却不高资料来源：中华英才网, .现状：李宁公司的高层薪酬可以说是相当有竞争力的，远高于国内企业的平均程度，也与外商独资企业的总监中位值相当，但鼓励性缺乏资料来源：智联招聘网、新华信资料.现状：李宁公司薪酬体系中，中层管理人员分为经理、协理、主管，分别分6级、3级、3级，不

3、符合扁平化、规范化的管理原那么经理1级经理2级经理3级经理4级经理5级经理6级协理3级协理2级协理1级协理3级协理2级协理1级经理A经理B经理C经理D经理E经理F经理G.李宁公司薪酬体系存在一些需求处理的现实问题 部分岗位的奉献未被科学地丈量，存在历史影响要素。 总监、经理层的年薪制未与绩效考评结果真正挂钩，表达不出奖惩机制的鼓励效果，不能有效强化任务的效益与效率。 员工与经理的收入悬殊过大，不能良好地鼓励关键岗位员工的积极性。 不同业绩的同级员工收入无差别，不利于调发动工的积极性。.“宽带可变薪酬体系利用科学的方法，提供一种合理的处理方案海氏打分确定职级绘制二次曲线公司内外部专家对一切岗位逐

4、一打分，确定不同岗位对公司的相对奉献，处理部分岗位定级不准的问题。根据海氏得分将总监、经理、员工分别划分为三级、七级、二十五级。适当减少经理层与员工层的薪酬差距。制定变动薪酬政策，引入二次函数确定个人业绩奖金，处理年薪制执行不到位的问题，处理员工鼓励程度不够的问题.中高层管理人员薪酬制定表达“宽带可变理念，员工薪酬制定表达“小步慢跑理念宽带可变小步慢跑根据相对奉献及个体差别将总监固定工资分为A、B和C三级，同时不同的绩效得分对应不同的奖金。根据相对奉献及个体差别将经理固定工资分为A、B、C、D、E、F和G七级。划分的层级较少，差距不是很大，同级职位较多，强调对中层管理者以绩效管理而不是等级管理

5、为主。员工的薪酬变化频率宜加大。小幅度、多频次的提高绩优员工的薪酬能起到较好的鼓励效果，使一切员工看到希望，做出努力。员工层划分的层级有二十五级，层级多、差距小，每个岗位的员工都提高了加薪的能够性。. 第三阶段任务简述 林海峰 李宁公司薪酬体系现状 林海峰 固定工资处理方案 谢德健 可变薪酬体系引见 周颖源 第四阶段任务方案 林海峰今日议程.调整范围岗位工资浮开工资效益工资年终双薪独生子女费洗礼费副食补贴工龄工资根本工资托儿费交通费总经理奖励基金调整前调整后季度/半年/年度奖金年终双月薪特殊津贴工龄工资岗位工资独生子女费通讯补贴托儿费交通补贴年度效益奖金根本工资固定部分变动部分.工龄工资维持原

6、有规范，每人每年月工资添加80元，但从第11年起不再添加任务年度1234567891011月度工龄工资16024032040048056064072080080080.其他固定工资调整如下:副食补贴洗理费通讯补贴年底双薪(岗位工资)年底双薪. 编写职务 阐明书李宁公司岗位海氏分析步骤如下： 李宁公司岗位归并李宁公司6人及新华信3人对岗位进展评分统计并分析结果对于承当责任与需求技艺类似的岗位进展归并职务访谈根据海氏职位分析方法计算各职位的平均奉献度根据评分人打分情况确定各层级职位的平均奉献度和离差 资料来源:新华信访谈和研讨.经过内外部专家结合对岗位评分，得出各岗位海氏评分.李宁公司岗位共分为3

7、5级：总监层3级、部门经理层7级、员工层25级050001000015000200002500030000350001234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435岗位级别与月岗位工资对照表总监层部门经理层员工层岗位级别岗位工资/月.从中高层岗位海氏评分结果可以得到：营销与管理岗位得分高于消费岗位0.00200.00400.00600.00800.001000.001200.001400.001600.00营销总监财务总监生产总监行政总监市场部经理青少年事业部经理器材事业部经理信息发展部经理国际市场部经理开发中心经理高尔

8、夫事业部经理人力资源经理鞋业技术部经理销售部经理服装生产部经理市场传播部经理质检部经理供应部主管财务部协理鞋业生产部主管总监层部门经理层平均 1257分平均 822分岗位海氏评价得分.经过海氏岗位评价对中高层岗位固定工资作了微小的调整，表达了管理岗位的相对价值奉献 资料来源:新华信访谈和研讨050000100000150000200000250000300000350000400000营销总监财务总监生产总监行政总监市场部经理青少年事业部经理器材事业部经理信息发展部经理国际市场部经理开发中心经理高尔夫事业部经理人力资源经理鞋业技术部经理销售部经理服装生产部经理市场传播部经理质检部经理供应部主管

9、财务部协理鞋业生产部主管开发中心协理岗位固定工资.将目前中高层管理岗位商业保险作为变开工资，任务业绩考评与变开工资结合起来，真正实现鼓励效果05000010000015000020000025000030000080分85分90分95分100分110分120分注：以质检部经理与供应部主管为例阐明质检部经理供应部主管与目前工资持平任务业绩考评成果年规范工资.总监总工资变化情况2800000217700023030002443000258300027370003073000343700005000001000000150000020000002500000300000035000004000000

10、目前总工资80分85分90分95分100分110分120分.部门经理总工资变化情况422000038516003988760414116043088004491680490316053756000100000020000003000000400000050000006000000目前总工资80分85分90分95分100分110分120分.与目前的工资相比，新的工资方案有效地控制了工资本钱，当业绩考评平均成果在97分以上时，中高层工资总额将超越目前程度-800000-600000-400000-200000020000040000060000080000010000001200000140000

11、080分85分90分95分100分110分120分与目前相比工资总额持平线部门经理总监业绩考评分工资总额差距中高层工资总额变化一览表.员工各岗位薪酬根据海氏评分结果进展了调整，大部分岗位在获得规范业绩奖金的条件下，薪酬小幅上升岗位年工资变化范围.员工只需在业绩考评成果非常优秀的情况下才干获得全部规范业绩奖金，从而鼓励员工努力任务9780088680811567796475000704407249202000040000600008000010000012000080分85分90分95分100分110分120分以培训专员孙薇为例70目前年工资总额75000调整后年工资总额任务业绩考评成果年规范工

12、资.与目前工资总额相比，在得到一样绩效考评成果的情况下，员工层工资比中高层工资上升得更快-1000000010000002000000300000040000005000000600000080分85分90分95分100分110分120分员工工资总差额部门经理工资差额总监工资总差额业绩考评得分工资差额.根据员工任务性质，应将员工分为技术岗位、产品岗位、业务岗位、管理岗位，不同岗位的级别称号、固定工资与变开工资比例不同岗位级别称号固定工资与变开工资比例技术岗位产品组岗位业务岗位管理岗位高级设计师1级.70%：30%50%：50%50%：50%70%：30%设计师1级.设计员1级高级产品经理1级.

13、产品经理2级.产品专员1级A5.E1A5.E1. 第三阶段任务简述 林海峰 李宁公司薪酬体系现状 林海峰 固定工资处理方案 谢德健 可变薪酬体系引见 周颖源 第四阶段任务方案 林海峰今日议程.可变薪酬体系强调薪酬与绩效挂钩，研讨阐明，组织实施了任务绩效规范后员工消费率提高15%-30%任务努力高绩效有价值的报答工资称心度期望链价值链资料来源：Kathleen Guinn and Robert Corona “Putting a Price on Performance .可变薪酬体系由固定薪酬、变动薪酬复合构成，固定薪酬为常量，变动薪酬为变量，二者比例根据任务性质及承当的责任确定变动薪酬固定薪

14、酬.变动薪酬由业绩奖金及年终效益奖两部分构成业绩奖金 业绩奖金发放充分表达鼓励原那么，严厉按照绩效考评得分核算，将拉开业绩悬殊者的薪酬差距，高绩效伴随着高奖励。 总监、经理、员工将根据不同的政策发放业绩奖金。年终效益奖 年终效益奖充分表达公平原那么，在公司整体业绩完成的情况下给予全员奖励。 同一层次人员年终效益奖差距不会过大。 对公司员工适当倾斜，从而更好地调发动工积极性。.个人业绩奖金与绩效考评直接挂钩，突出按奉献分配的特点，对于绩效优秀的员工、经理、总监奖金发放率分别高达200%、170%与150%.二次奖金曲线是一种有效的薪酬鼓励工具，较一次分段函数平稳，有助于李宁公司在控制薪酬总本钱的

15、前提下使员工感到公平上限上限表示图：200%业绩得分业绩得分200%奖金发放率奖金发放率.总监、经理、员工奖金发放政策分别对应三条曲线，对员工、经理、总监的奖金规范依次严厉化，有助于提高中高层管理人员的责任感与使命感，加强中高层管理者对员工的指点与管理员工经理总监.鼓励要素：调整后在业绩目的得分到达120分时，总监总收入可到达87.5万元，与外商独资企业相比也很有竞争力.鼓励要素：调整后在业绩目的得分到达120分时，经理层总收入最高可望超越35万元业绩奖金固定薪酬.鼓励要素：调整后在业绩目的得分到达120分时，典型岗位员工的收入总额提升幅度很大固定变动总收入.年终效益奖与公司整体业绩相联络，在

16、公司整体完成义务的情况下发放，总额由董事会确定，可选方案列举：方案一方案二方案三.方案一：董事会下达销售额目的，当公司超额完成该目的时，根据利润率情况加以分类，按净利润相应比例(阅历值)提取年终效益.方案二：董事会下达销售额、利润综合目的，当公司超额综合目的时，根据利润率情况加以分类，按利润超越目的部分相应比例(阅历值)提取年终效益奖.方案三：董事会下达销售额、利润综合目的，当公司超额完成义务目的时，根据利润超标情况发放年终效益奖，提取比例根底为利润目的的5%+超额部分的相应比例累进.举例：董事会下达义务目的销售额8.5亿元,利润4千万元,公司顺利完成后三种方案比较(1、 利润率为3.5%)方

17、案三方案二方案一.举例：董事会下达义务目的销售额8.5亿元,利润4千万元,公司顺利完成后三种方案比较(2、利润率为5%)方案三方案一方案二.年终效益奖分配方案以公平分配为原那么，总监、经理、员工分为三级，每级人员的年终效益奖不超越/低于该级平均值的10%总监 10%-20%经理 20%-30%员工 50%-70%.年终效益奖分配方案中，建议采用的第三种分配方案总监、经理、员工个人实得额比例约为9.3：4.6：1总监、经理、个人年终效益奖比例： 26 : 9.8 : 1 16.3 : 6.8 : 1 9.3 : 4.6 : 1 员工经理总监. 第三阶段任务简述 林海峰 李宁公司薪酬体系现状 林海

18、峰 固定工资处理方案 谢德健 可变薪酬体系引见 周颖源 第四阶段任务方案 林海峰今日议程.工程进度：第四阶段主体任务是员工职业开展，兼顾企业文化制造职务阐明书建立绩效管理体系薪酬构造设计职业发展设计企业文化建立人力资源流程周次123456/78/9101112汇报时间9月3日9月25日10月28日10月12日11月19日业务流程优化佛山调研任务规范集中培训.阶段目的阶段目的：1.李宁公司职级设计2.李宁公司关键岗位员工职业开展设计3.完善人力资源管理流程.第四阶段主要任务员工访谈，了解员工对在个人开展的看法和期望；确定各职级的级别变动；选择关键岗位员工在李宁公司的职业开展道路；了解目前李宁公司人力