9、成功项目经理系列教程之—建设高效团队ppt课件

1、建立高效团队目录第一部分 了解团队一、认识团队二、团队的定义第二部分 组建团队一、团队的组织二、团队的构成三、团队的指点第三部分 团队的缺点分析与处理第四部分 评价团队团队组建一、团队的组织1、团队的定义2、团队的类型3、团队的特征4、团队的意义1、团队的定义一个明晰的团队定义有助于将这种新的组织方式与更传统的任务组group区分开来“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技艺，对一个共同目的、绩效目的及方法做出承诺并彼此担任。任务组的构造可以被描画为基于组group-based的组织的一致体任务组组织决策做什么怎样做是经过个人工作成果个人对个人的任务负责人事职能在个体的组织内有指点的任务团

2、队自我表现指点的任务团队自我管理的任务团队都可以成为高效的实体DependenceInterdepenenceAutonomyindependence主管决议做什么并且给出怎样做的构造客观对团队的胜利担任人事职能由主管处理主管决策做什么团队决议怎样做主管和团队负有责任人事职能由主管和团队共同处置团队决策做什么和怎样做团队成员彼此担任一切人事职能由团队处置团队定义中的几个方面对我们了解一个团队是重要的。少量成员2-25人8-12个为最佳互补技能技术和功能方面的特长解决问题和决策技能人际技能对一个共同的和绩效目标做出承诺绩效的分离单元管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个

3、共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法（APPROACH）成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作参照目的与目标不断调整彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合彼此承诺和信任很多情况适宜小组运作而且能从小组协作中得益运用小组而不是团队，适宜于以下情况：个人角色和职责对成果的影响是首要的要素任务成果的协议是在一切成员与指点之间确定，而不是基于相互的责任小组的表现取决于一切组织和个体而不是团队的成败需求指点的团队是最普遍团队组织的方式经理成员决议

4、团队做什么和如何完成他们的任务完成一切人的职能象“队友一样一同任务，但是基于被通知如何/何时/去完成什么义务以下情况适宜用需求指点的团队团队非常大或者逻辑上用SDWT或SMWT的方式无法处理的问题The teams pupose is short in duration and the effort to become a SDWT or SMWT outweighs the benefits给出一个良好定义有助于廓清团队TEAM与团队任务TEAMWORK行为，后一点在任何组织方式中都是有价值的。基于的团队任务行为：相互监控绩效提供并接受反响维持有效的、闭环的沟通情愿并且有才干相互支持在适当场

5、所需求的不同灵敏技艺随时间变化和成熟SDWTs和SMWTs与传统的任务小组或需求指点的任务团队有着显著不同的特性特征工作小组或需要指导的团队自我指导和自我表现管理的团队领导强，以领导为中心分担领导的角色责任只有个人责任既有个人的也有共同的责任目标小组的目标与部门职责一致团队决定自己特殊的目标工作成果个人的工作成果集体的工作成果沟通运用有效的会议形式鼓励用完全开放的会议并提出有效的解决方案考评用他对其他人影响的程度间接的评估直接用集体的工作成果来评估工作风格讨论，决定和委派讨论，决定而且真正地一起工作团队任务可以影响的绩效和有效性团队任务使能的条件团队胜利基于个体绩效团队是部分的总和，而不是一个

6、扮演者本身的胜利取决于其它人的胜利团队义务的完成取决于团队成员团队任务表如今当一个团队作为一个团队运作的时候目前大部分公司员工是一个在指点下任务的团队。战略也经常被自我指挥的任务团队所修正。任务组指点下的任务团队自我指挥的任务团队自我管理的各种团队今天明天未来根本环境为使管理和员工向自主指点的任务团队方向转变，需求新的行为方式管理行为突破旧的层次和管理方式放弃控制使团队被授权和具有能动性与员工共享责任义务关注于培育胜利员工，而不是仅做日常的决策承诺到达一种新的针对团队绩效考评而定义的胜利，而不是针对个人成就的胜利在决策时情愿承当明确的风险责任共享管理的责任义务假定可为个人的职业生涯开展负责员工

7、行为仔细思索自我指挥的任务团队是很重要的什么时候建立自我指挥的任务团队鼓励发起人、指点和成员-乐意接受新的文化-乐意承当新的文化-乐意学习与同事相互影响的新方法-敢于向现状挑战合理的逻辑思索-小数量8-12个成员为佳-团队成员的地理位置-一切成员来自类似的业务部门-思索一个或少量的业务合伙人作为团队成员新的管理范例今天的监视者/管理者的职责转变到教练/指点者的角色监督者/管理者教练/领导者检查促进指挥、管理教练、协调告诉建议、指导提供资源参与团队一起确认和保护所需的资源解决问题顾问、建议关注于群体工作结果在团队以外工作以获得团队目标支持发布正式和非正式的赞誉/承认加入并与团队成员共获成功监视者

8、或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练/指点者评价其就绪情况，接受才干，才干2、团队类型建议或参与团队方案或开展团队行动或磋商团队消费或效力团队3、团队特征任务群体团队任务管理者执行者指点者团队成员团队类型和它们的差别团队类别工作周期典型产出建议/参与团队（如董事会、委员会、理事会）可变的，或长或短的决策、选择、建议、推荐生产/服务团队（如轮船飞机的全体人员、制造夜团队、维修团队）重复性的持久性的工作制造、加工、零售、顾客服务、修理计划/发展团队（如科研小组、计划团队、工作团队、任务团队）可变的，整个团队的寿命只有一个周期计划、设计、调查、报告、原始模型、提议行动/磋商团队（如运动团队、音乐

9、小组、探险队、医疗团队、谈判团队）短期行动事件，往往在新的情况下重复进行竞赛、比赛、探险、医疗手术、特殊任务团队特征明晰的目的恰当的指点内部支持应变技艺相互的信任相关的技艺一致的承诺良好的沟通外部支持有效的团队团队任务方式的意义发明团结精神集体精神使管理层有时间进展战略性思索提高决策速度促进员工队伍多元化提高绩效人类团队任务的需求1社会认同Social Identification归属平安自尊位置“属于人类团队任务的需求2社会表现Social Representation共同的价值观和愿景社会认可自我实现“分享团队组建二、团队构成一团队构成过程二团队的构成途径一团队构成的过程前阶段阶段2震荡阶

10、段3规范化阶段4执行5阶段解体阶段1构成在工程的生命周期里一切团队经过同样的调整阶段构成磨合规范执行转变依从阶段II阶段III阶段I胜利/复杂性时间/努力让我们讨论一个团队能够经过的阶段阶段I-团队开发他们的模板和方法阶段II-胜利的团队进入一个快速开展的时期 -它的过程和方法被开展和优化阶段II的后期和阶段III的早期 -典型的条件发生改动 -确立的方法作用越来越小 -延续的发生效果的时期阶段III -团队必需被挽救 -跳到一个新的有本质的增长曲线每个阶段的步骤构成期 这个步骤发生在生长曲线的早期并有如下特点：团队缺乏共同的愿景和目的感说话存有戒心团队成员间的信任程度较低团队指点被视为方案和

11、决策制定者团队缺乏共同任务所需的正式方式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵敏性和顺应性为什么我们在此？每个阶段的步骤风暴期 这个步骤发生在向生长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点：关于团队目的、指点、类型和任务关系的观念冲突沟通，较公开地，经常导致意见相左聚焦在个人和小组的需求每个阶段的步骤正常期 这个阶段发生在向生长曲线的第二阶段的开场并有如下特点：共同的愿景、目的和目的开场产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题信任在建立团队成员在确保指点作用上显示出自动性共同任务的各种方式被测试和运用特殊的智慧、技艺和方式为团队成员所认同灵敏性和顺应性仍处在较低程度总结阅历的才干较低每个

12、阶段的步骤实行期 这一步骤正好进入开展曲线的第二阶段，具有如下特点：明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放信任度相对较高团队成员分担并接受指点责任确定了共同任务的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技艺和任务风格在共同认可的任务方式内又有灵敏性和顺应性在公认和可接受的运作方式内继续进展团队学习每个阶段的步骤转换期 这一步骤是一个新的开展曲线的开端，具有如下特点：共同的愿景和目的观念是被分享的沟通是开放的信任度到达高的层次团队成员分担指点责任任务程序是灵敏有效的出色的才干被综合来提高整个团队的绩效团队具有灵敏性和顺应性并且对改良是开放的思想超越现有的参照规范范围而添加新的精神与热情每个阶段的

13、步骤服从期 这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需 要激活和创新，具有如下特点：缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开场褪减任务的程序开场变得低效团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内我们如何胜利走过团队开展的各个阶段1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力抑制潜在的影响胜利的妨碍2、培育和维持共同远景和对目的的认同感3、寻觅革新的做事方法4、公开讨论遇到的问题，并达成处理的共识，然后继续前进5、团队中每个成员要明白和分享本人的专长和技艺6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并相互尊重7、灵敏、温馨、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通(二、团队构

14、成途径义务为导向的途径角色界定途径人际关系途径价值观途径社会一致性途径1、以义务为导向的途径明确团队的义务以及每个团队成员可以对义务的完成所做的奉献团队的义务成员的任务目确实定途径：确保团队清楚地了解本人正在做的事情，以及他们曾经获得了多大程度的进展2、角色界定途径角色界定是团队建立的主要义务，它为建立团队确立了根本框架角色界定位置、角色和责任奉献的方式团队角色：角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜

15、欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳团队建立的原那么：每个团队成员既承当一种功能，又担任一种团队角色一支团队需求在功能及团队角

16、色之间找到一种令人称心的平衡，这取决于团队的义务团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进展调整的程度有一些团队成员比另一些更适宜某些团队角色，这取决于他们的个性和智力一个团队只需在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才干充分发扬其技术资源的优势。3、价值观途径团队建立的中心是团队成员间就其运用于任务中的共同价值观和原那么达成一致。目的和任务共识个人行为4、人际关系途径假设：假设人们可以充分地相互了解，他们就会有效地共同任务根本原那么：公开，坦诚地讨论群体内部关系与冲突会构成互置信任的气氛，并因此建立起有效的团队任务目的：确保团队成员可以以老实的私人方式进展相互交往

17、5、社会一致性途径发明一种一致感-建立明确的团队界限培育充分的交流-构成凝聚力培育一种对团队的骄傲感职业化训练、业绩宣传-构成一种剧烈的团队同一性认识团队目的5、社会一致性途径的三个目的发明一种一致感发明一种相互了解的气氛培育一种对团队的骄傲感团队组建三、团队的指点1、团队的管理过程2、团队的人员管理3、团队的愿景与目的4、团队的角色与职责5、团队的组织气氛6、团队的绩效建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程确立团队要求中心组召集关键的人团队发现定义目的和范围识别技艺团队发布团队构成团队终止庆贺胜利重新指派团队成员回想和学习对照目的衡量成就角色分类改良流程及时培训评价团队行动方案业绩

18、评价演练冲突管理确定团队运作指南确定方向决议责任制还是自制的团队定义角色和职责团队训练监控进度与目的的对比情况团队如何选员是达成目的的一个重要环节个人素质组织气氛职位要求管理风格组织绩效组织绩效模型职位要求个人素质管理风格组织气氛最终绩效团队人员的组成差别团队类别差别度一体化程度建议/参与团队（如董事会、委员会、理事会）低低生产/服务团队（如轮船和飞机的全体人员、制造业团队、维修团队）低高计划/发展团队（如科研小组）高低行动/磋商团队（如运动团队、音乐小组、探险队、医疗团队、谈判团队）高高团队人员素质智能与技艺技艺动作技艺心智技艺心智技艺：是指借助于言语在头脑内部的，以一定程度组织起来 ，并能

19、 顺利完成某种认知与心思活动义务的智力动作系统动作技艺：是指表如今外的以完善合理的方式组织起来，并能顺利完成某 种活动义务的技体动作系统。团队被授权完成一个共同的目的，必需开场建立本人的愿景，而且愿景和公司的总战略相一致的。团队共同目的+行为准那么执行目的胜利尺度团队愿景团队成员团队过程：目的团队目的如何设立，对团队面向其它及终极目的有很大的影响共同目的共同向前结合成一体信任和依赖目的一定环互不相容低调&微弱胜利战胜&避开猜疑&疑心目的否认环建立性争议是决议胜利的有利要素：1、公开的规范2、分散的反对意见3、交换相关来源的意见4、阐明个人观念5、合并想法相互协作相互竞争团队的角色提供了运作和支

20、持性的根底团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队指点团队共同的目的团队的资助人团队指点者执行教练执行委员会Executive Steering Committee团队指点教师运作性根底支持性根底自我导向的团队意味着人们在从事同样称号的同样任务时将担任新而不同的角色团队为一个共同的目的相互负有责任定义团队构造和责任建立和开发业务衡量团队支持、开发和引导参与团队活动和承当关键角色支持团队价值和行为提出和/或表达要挟团队胜利的问题引导团队绩效走向预期的结果引导团队决议业务战略/方向共担面向结果的团队相互责任团队成员团队指点定义业务成果定义衡量规范指定预算任命团队处理团队问题提供团队动态

21、指点引导团队流程确认必要的工具/技巧察看团队会议并提供反响员工绩效和开发协助员工职业生长招聘、培训和培育才干很强的员工团队资助人绩效引导团队顾问角色和职责团队全体要为胜利地获得期望的绩效结果担任业务有效性交付可获利的效力和处理方案明确、评价和利用资源和技艺平衡任务负荷做出后备、交叉培训Cross-training及覆盖范围Coverage确保团队目的和业务总体方向坚持一致团队任务定义团队构造和责任Accountability明确角色、职责和期望在团队内和团队间确保有效的沟通和协商明确、评价和建议认同的事物Recognition团队职责：业务控制/处置Processes制定和维护业务评价确保形状

22、Posture审计和资产控制制定和维持有效的任务程序确保适宜的工程方案和变革管理确保团队目的和业务总体方向坚持一致团队支持辅导Coach其他人实际并提升人际技艺开展和遵照团队行为准那么有效地融入团队新成员构造个人和团队技术活力Technical Vitaliyt5、团队的组织气氛员工积极性发扬程度关键取决于组织气氛组织气氛有六个衡量规范灵敏性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度责任性：员工任务自主及敢冒风险的程度进取性：管理层鼓励员工不断改良追求杰出的程度奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度明确性：员工明晰了解组织使命和方向及组织架构的程度凝聚性：员工之间同心同德相互协作情愿付出额

23、外的努力的程度管理风格组织气氛70%取决于管理者的风格美国管理巨匠麦克利兰以为管理风格有以下六种：强迫型：强调立刻服从权威型：提供长久目的和愿景亲和型：注重建立调和的人际关系民主型：建立默契，产生新思想定步速型：以自我为典范，追求高规范教练型：以对下属长期的职业开展培育为出发点强迫型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型平衡成果单的衡量规范可使团队根据团队目的定期跟踪他们的进展平衡成果单成本效益目的衡量标准成本成功程度预算变化以团队里程碑为依据的成绩成本与外部行业标准对比业务流程管理目的衡量标准技术领导系统准备顾客交付标准战略技术领导者数量从设计到生产的时间交付满足率标准符合率团队/个人满

24、意目的衡量标准技术能力操作质量团队开发团队效率技术复合与需要的证据团队会议出席情况团队评估调查团队研发清单顾客满意目的衡量标准优选供应商响应性供应伙伴关系内部和外部顾客满意率准时技术交付准时资源交付设备准确率另外，一些其它要素也影响团队绩效组织和职位特征报酬构造 环境的不确定管理控制 可获得的资源义务特征复杂性组织类型单项义务才干义务/知识/技艺/才干动机态度团队才干团队任务技艺团队关系知识团队态度任务特征任务构造团队规范沟通构造团队绩效团队小结清楚的团队目标什么是我们的使命？目标？一个改进计划在需要时我们怎么获得帮助？清楚定义的角色我们怎样定义和共享角色？清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？有益

25、的团队行动我们彼此希望怎样行动？定义的很好的决策程序我们怎样做决策？什么标准？均衡参与我们怎样确认每个人都有贡献？建立基本的规则什么是我们的基本原则？规范？知道团队演变的过程我们关注什么段队变动？使用科学的方法我们怎样做正式的决定？团队胜利的要素团队缺点分析与处理团队评价团队评价磨合规范确认变卦执行阶段一阶段二阶段三我们在哪里我们需求做什么何时我们需求到达目的地什么正在妨碍或将要妨碍我们到达目的地什么将对于到达目的地有协助?团队评价团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意1、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标2、我们直抒几见3、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重4、我们进行

26、重要的团队决策5、我们鼓励创造和创新6、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量7、我们向得到公认的流程挑战8、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训9、我们以关键目标来衡量进步10、我们全都参加团队的会议和讨论团队评价团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意11、我们考虑每一个人的意见12、我们共享团队的领导权13、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目14、我们快速研究不同的价值和方法15、对变化我们能作出及时的灵活的反应16、我们三思而后行17、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望18、我们倾听其他成员的身音19、我们接受他人意见并坦言已见20、我们相互鼓励团队评价团

27、队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意21、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作22、我们要努力避免“一言堂”团队23、如果可能话，我们可以做几项工作24、我们有能力做工作25、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果26、我们有足够的信息去独立或协同工作27、我们相互坦诚相待28、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个人和团队取得的成就29、我们的团队有所需的资源去做我们的工作30、我们选择新的团队成员团队评价团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应32、我们关注自己与团队的相互关系33、我们承诺高

28、标准、高质量完成任务34、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见35、我们为整个团队而感到自豪36、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑问题37、在任务开始之前，我们根据事实和目标做决策，并且考虑和减小风险，同时及时作出决定。38、我们从客户方寻求信息，观点和意见39、我们把变革当作是成长和提高的机会40、我们听取个人和团队的意见并相互学习团队评价共同的愿景和目的1、我们有一个共同的愿景和一组明晰定义的目的9、我们以关键目的来衡量提高17、我们都明白本人在团队中的角色和对本人的期望25、我们非常协调地朝着目的前进，同时关注任务的结果33、我们承诺高规范、高质量完成义务开放式沟通2、我们直抒几见10、我们全都参与团队的会议和讨论18、我们倾听其他成员的身音26、我们有足够的信息去独立或协同任务34、我们英勇地面对并且开诚不公地处置不赞同见团队评价互置信任和尊重3、我们都被以为是有价值的，得到信任并遭到尊重11、我们思索每一个人的意见19、我们接受他人意见