5项目组织管理与项目经理ppt课件

1、5 工程组织管理与工程经理5 工程组织管理与工程经理工程组织管理层次工程相关利益主体 工程组织环境 工程团队 工程经理 工程组织管理的四个层次工程经理的实际工程团队管理工程全团队管理工程实施组织及其环境管理5.1 工程组织管理层次1、最高境界是实现工程利益的最大化和工程利益分配的合理化。2、首先应该保证的是工程利益的最大化。3、其次应该设法使工程利益分配合理化。4、根本要求是要保证工程各相关利益主体可以共同协作。工程组织管理的境界与要求一个工程会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了工程的相关利益主体。一个工程的主要相关利益主体通常包括下述几个方面： 1.工程的业主 2.工程的客户 3.

2、工程经理 4.工程实施组织 5.工程团队 6.其他相关利益主体如工程供应商、贷款银行、政府主管部门，工程涉及的市民、社区、公共社团等。5.2 工程相关利益主体1、工程业主与工程实施组织之间的利益关系 双方利益一致而构成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原那么处理。2、其他人相关利益主体之间的利益关系 其他工程相关利益主体之间的利益冲突应采用协作同伴式管理Partnering Management等方法处理。工程相关利益主体之间的利益关系工程全团队管理的模型业主用户承包商供应商工程促进人政府社区等全团队管理5.3 工程的组织环境 组织及其文化的影响直线职能型工程型组织矩阵型组织组合型

3、组织工程的组织环境任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目的、环境和文化等。组织构造可按从面向功能到面向工程的程度划分为：直线职能型、矩阵型、工程型和组合型四类。不同构造对组织中的工程管理有影响任何组织本人的文化都会影响工程的管理。5.3.1 工程的组织环境5.3.2 直线职能型雇 员雇 员雇 员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇 员雇 员雇 员雇 员雇员P雇 员雇员P雇员P雇员P工程协调层次5.3.3 工程型组织雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员总经理工程经理工程经理工程经理工程协调层次职能部门5.3.4 矩

4、阵型组织总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P工程经理P工程经理P工程经理P工程协调层次5.3.5组合型直线指挥部门直线部门直线部门工程办公室工程主管工程经理P工程经理P工程经理P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门内部工程三种工程组织构造其实有着内在的联络，他们可表示为一个系列的变化，职能型组织构造在一端，工程型组织构造在另一端，而矩阵型组织构造介于二者之间的一种构造，如以下图所示。 职能组任务人员工程组任务人员职能型特点增多工程型特点增多

5、组织构造的变化三种组织构造方式比较5.3.6 工程的组织环境直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人项目协调人项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职组织构造特征 工程团队的定义与特性 工程团队的创建和开展 团队精神的内涵 选择“团队成员的原那么 团队绩效 5.4 工程团队5.4.1 工程团队的定义与特性工程团队的定义工程团队是由一组个体成员为实现一个详细工程的目的

6、而组建的协同任务队伍。工程团队的特性目的性 暂时性 渐进性和开放性注重团队精神与协作接受双重指点震荡阶段规范阶段 成熟阶段构成阶段工程团队的创建与开展阶段表示图 任何工程团队的建立和开展都需求阅历构成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段。5.4.2 工程团队的创建与开展解散阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的心情特点包括：激动、希望、疑心、焦急和犹疑，在心思上处于一种极不稳定的阶段。此时工程经理需求为整个团队明确方向、目的和义务，为每人确定职责和角色。构成阶段 工程团队成员开场所作后就会有人发现各方面与当初的想象和期望不一致动

7、而出现绝望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员心情的特点是：紧张、波折、不满、对立和抵抗。工程经理需设法处理出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极处理冲突，消除团队中的震荡要素。震荡阶段 此时工程团队成员的心情特点：信任、协作、忠实、友谊和称心。工程经理应经过正负强化等鼓励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持工程团队成员的参与，使团队和每个团队成员的行为都能为实现工程目的效力。规范阶段 此时工程团队的成员积极任务，工程团队不断获得辉煌成果。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。工程经理在这一阶段应该采用自我管理和自我鼓励的方式开展管理。成熟阶

8、段解散阶段团队成员的主要行为特征为：两极分化，重心转移。团队成员开场骚动不安，心情两极分化景象严重，有人很悲观，他们协作完成义务，分享胜利，分担失败，却不得不面临解散;也有人很乐观，他们以为完成了既定的目的，还有新的目的去实现。 工程经理需求一定的强迫型指点作风来保证工程的圆满完成，同时还要稳定队伍，以一定的鼓励措施来收拢人心，调动团队的凝聚力，做好团队成员的安顿和工程终了任务。工程团队例：张啸被任命为一个工程的经理。他以为在一切的资源中，人力资源是最重要的资源。他以为一个良好的组织就是工程的成员“各有其位，各就其位。他先将工程的义务进展了分解WBS，然后根据任务要求招聘员工，对于每一个员工他

9、都亲身出马讲解这位员工的责任和权益，并有详细的文字阐明资料。“他清楚我说的了吗？ “是的，我知道我的职责了，我会努力任务的 这总是张啸与员工终了说话的最后对话。但是随着工程的进展，情况并没有料想的顺利开展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出工程组。张啸觉得本人做得没错，但为什么出现这样后果？请他帮他分析一下。“团队开展不同阶段需求的指点风格例：刘光是一个工程经理，他着力于建立工程团队，他以为既然工程团队成员有共同的目的，而且具有工程所需求的技术，关键是情愿为工程作出本人最大的奉献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发如今工程一开场就遇到费事，甚至连

10、团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当工程中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的指点风格？“团队开展不同阶段需求的指点风格构成阶段-指点型指点风格 疑问阶段-影响型指点风格规范阶段-参与型指点风格成熟阶段-授权型指点风格解散阶段-强迫型指点风格5.4.3 团队精神的内涵高度的互置信任相互依赖性一致的共同目的全面的互助协作平等的关系与积极的参与“团队成员的根本要求例：假设他是一个软件开发工程经理，他希望他的工程组成员能构成一个真正意义上的团队，那么他在招聘工程组成员时有什么要求？5.4.4 选择“团队成员的原那么用更少更好的人使义务与人员技艺和动机相匹配人员选择应强调彼此之间的互补性和协调性工程团队生长各阶段的绩效程度与团队精神表示图构成阶段磨合阶段规范阶段辉煌阶段团队精神任务绩效5.4.5 团队绩效一.工程经理的角色与职责 1.工程指点者/决策人 2.工程方案者/分析师 3.工程组织者/协作者 4.工程控制者/评价者 5.工程利益协调人/促进者5.5 工程经理5.5.2 工程经