大中型房地产公司项目标准化操作业务思路ppt课件

1、房地产工程规范化操作管理思绪一、总述二、规范化任务建议三、规范化开发效果预测四、规范化职责分工及KPI分解规范化 1、快速复制 2、保证操作水准均质化； 3、减少犯错率 4、降低管理本钱和建造本钱创新 1、添加产品附加值 2、提升操作水准提升开发效率意义 一、总述管理策略管理标准化管理创新业务流程优化管控体系定型化产品创新机制技术应用模式业务操作IT化开发效率产品策略产品标准化产品创新标准化设计战略采购形态性能结合业务流程开展由人力资源部牵头由子公司主导规范化创新途径 二、规范化任务建议 1、管理规范化-流程优化1)流程优化2)任务分解规范化是工业化的根本特征规范化执行 继续优化改良杰出流程再

2、造 完成选集团的业务流程优化文件成果编制； 完成集团范围内的业务流程的推行与执行； 建立一套选集团的业务流程监控体系；并完成选集团的流程审核任务； 建立产品设计创新机制和新技术运用方式； 建立业务流程继续完善保证制度和全面的业务管理创新机制； 选集团根据执行与审核情况，进展流程文件体系的继续优化改良； 构成具有中信特征的、杰出的规范业务流程。1流程优化地产集团总部地产子公司协助各子公司完成的业务流程优化文件成果编制；协助子公司完成优化流程节点程序文件编制任务。提供产品创新机制和新技术运用方式的指引性样板牵头业务操作IT化完成业务流程优化文件成果编制；试点建立内部的产品创新机制和新技术运用方式，

3、在集团内推行；配合流程IT化，各子公司应及时地完成相应的流程文件编写。流程完善与管理创新制定选集团的业务流程监控体系框架；集团总部内部的业务流程审核建立各子公司内部的业务流程监控体系；完成各子公司内部的业务流程审核任务。流程审核向各子公司培训和推介集团公布的重要节点控制程序以及成果规范；培训方案、培训讲师、培训教材、流程试题库各子公司内部组织培训子公司层面的流程文件及相关作业指点书; 培训方案、培训讲师、培训教材、流程试题库执行公布的流程。流程推行与执行2任务分解2、管理创新-业务操作IT化1概念及意义2重点任务3三年规划4任务分解1概念及意义概念：将工程业务流程的流转从传统的手工操作最大限制

4、地转变为网络流转，是一种消费方式的革新。意义：a消除时空差距带来的负面效率要素；b减少反复性的手工任务量，大幅提高人均开发效能；c有利于在工程操作中捆绑知识，是对知识管理任务所带来知识价值的表达；2重点任务设计关键节点管理系统（计划，配合，听证会，成果标准）设计变更与现场签证管理系统部品应用与供应商管理系统设计资源管理系统户型信息应用系统论证阶段户型运用概念规划阶段策划户型设计实施方案阶段部品清单和定板施工图阶段施工阶段招投标IT化设计管理系统专业网站将和工程网站结合，其中设计变卦系统放入工程网站一、设计关键节点管理系统将集团目前的设计监控关键节点IT化，便于对工程操作的监控和及时跟踪根据各设

5、计阶段的成果规范，控制设计操作程度，构成工程备案库。便于各公司操作阅历和资料的积累，及选集团范围的知识共享。二、户型信息运用系统：积累户型资料，在谋划阶段提取运用，并在概念规划阶段创新性自创；三、设计变卦与现场签证管理系统：根据流程提供一致的平台，提高任务效率，同时到达对变卦涉及本钱等的及时跟踪和控制；四、部品运用与供应商管理系统：在设计各阶段提供部品选择，构成部品清单，并完成招招标和供应商管理的功能五、设计资源管理系统：完成对设计资源的管理任务，包括比选和评价以及积累等功能。2重点任务规范化是工业化的根本特征启动 推行普及3业务操作IT化设计关键业务流程IT化率：70其它关键业务流程IT化率

6、：25设计关键业务流程IT化率：85其它关键业务流程IT化率：60建立IT化设计管理平台，设计关键业务流程IT化率：304任务分解搭建操作平台设计关键节点管理系统；户型信息运用系统；设计变卦与现场签证管理系统；部品运用与供应商管理系统；设计资源管理系统；建立鼓励运用各系统的奖励和惩罚方法并实施；完成各系统的推行运用。参与操作平台建立；按照各系统的开发进度，完成涉及到的流程修订和编制任务；担任组织并培训各自子公司相关人员运用系统；执行各系统的推行实施任务；组织实施系统在子公司新工程中运用，完善并维护信息，提出改良建议。业务操作IT化地产集团总部子 公 司3、产品规范化-规范化设计1规范化的意义2

7、“规范化概念3规范化体系 三管齐下4规范产品/组团设计 操作方案5部品选型及构造设计 操作建议6三年规划7开展展望8任务分解1规范化的意义中式快餐 vs 麦当劳景象： 中式快餐占快餐市场份额85%，利润额却不 足麦当劳(中国的1/160；启示： 管理流程化：对消费原料采购及炒、蒸、焖 等消费过程一致规范； 产品定型化： 构成相对固定的产品；2“规范化概念规范化前离散规范化中成核规范化后规那么规范化 为在一定的范围内获得最正确次序，对实践的或潜在的问题制定共同的和反复运用的规那么的活动。包括制定、发布及实施规范的过程。规范 为在一定的范围内获得最正确次序，对活动或其结果规定共同的和反复运用的规那

8、么、导那么或特性的文件。规范化的演化 标准化管理标准化构配件标准化项目标准化部品选型构造设计通用度目的值10挑战值20按流程操作内部审核操作合格率100规范图纸占图纸总量目的值35挑战值50对一切子公司刚性要求3规范化体系 三管齐下对一切子公司刚性要求对试点公司刚性要求团队构成费用原那么操作流程重要文件沟通方式时间方案选取某公司工程为载体构成全套规范化设计操作范本及成果范本4规范产品 / 组团设计 操作方案地产集团分管领导技术管理部总经理经营管理部总经理财务管理部总经理集团牵头：技术管理部技术管理部经营管理部成本管理组子公司牵头：设计总监设计部人员市场部人员成本部人员集团子公司执行层决策层 组

9、建团队方案1-完全“规范化为2-3个工程，结合其共性特征以其中一个工程为载体进展一致定制集团与子公司共同协作方案2自创规范化各区域内的新工程按集团提出的任务案，构成规范化设计子公司主导工程1工程2工程2一致定制工程1产品1产品2工程2产品1后者自创前者产品x方案1操作建议工程选择初步分析深圳金地集团案例上海 格林世界3期：联排别墅+高层 -宁波四汽工程： 高层 北京 -北京马驹桥： 花园洋房+小高层 -天津双港2期：花园洋房+小高层1、宁波工程的高层产品运用于格林4期，时间上较配合；2、宁波与上海存在地域类似性；3、2个工程的高层产品定位存在同质化的能够性；建议：以宁波工程为载体，对高层产品进

10、展规范化设计1、马驹桥正进展方案设计，天津二期于春节后启动设计，时间上较配合；2、北京与天津存在地域类似性；3、2个工程的2类产品存在同质化的能够性；建议：以北京马驹桥工程为载体，对2类产品进展规范化设计；1、1期与2期的设计同时进展，符合一致定制的原那么；2、地域通用性没有妨碍；3、二期的产品存在通用的能够性高；工程选择初步分析： 深圳金地集团案例武汉 -C地块1期：花园洋房+小高层+高层 -C地块2期：花园洋房+小高层+高层 深圳 -梅陇镇：小高层+高层 -岗厦： 小高层+高层方案1操作建议续1、梅陇镇工程先于岗厦工程进展，时间上配合；2、地域通用性没有妨碍；3、2工程的产品定位存在通用的

11、能够性；协作方式建议：选取项目载体产品策划规划设计方案设计施工图集团作出可行性分析与子公司协商共同协作，归纳产品之间的共性，形成通用的产品配置标准提供成果标准并参与支持子公司配合具体操作方案2操作建议区域公司按集团提出的任务案，对开展的新工程完成规范化设计，例：华南地域增城二期townhouse-可自创上海格林世界二期；高层产品可自创香密山。西北西安紫薇花园townhouse-可自创上海格林世界二期或一期；。最终选择什么工程、如何自创由区域公司确定，集团提供操作思绪及成果规范及资源平台。获取土地产品谋划规范产品谋划书规范组团设计图规范户型设计图规范构造通用部品定板概念规划实施方案施工图工程论证

12、户型设计规划设计概念规划成果单体深化立面设计部品调研实施方案成果根底设计总图专业建筑专业构造专业设备专业配合设计施工图成果操作流程简图构造设计部品定型规范成果普通性操作规划调整 成果规范集团技术部 制定模板 子公司市场部在产品谋划中运用实施方案成果规范施工图成果规范概念规划成果规范规范图成果通用部品技术规范及设计定板通用输入条件其他通用成果集团技术部制定并公布 子公司执行集团技术部制定并公布 子公司执行5部品选型及构造设计 操作建议集团为区域公司建立部品库和构造库;子公司在各平台上归纳总结及分类管理，并利用新开发的IT操作系统，运用到各工程中；a构造设计整合规范构造做法屋面防水及保温外墙外保温

13、构造铝合金门窗构造b部品选型、定板整合区域通用部品入户门 - 防火卷帘防火门 - 厨房烟道 空调百页 - 阳台栏杆 。 a构造设计地下室屋面墙身门窗顶板/地板/墙体防水施工缝、变形缝管道穿墙、预留洞口防水/保温/隔汽做法变形缝管道出屋面/雨水管接口防潮层外墙保温/隔热墙体留洞防火门/防火卷帘入户门/房间门铝合金门窗构造/立面详图室外雨蓬台阶/散水明沟/隐形井盖庭院围墙/院门道路断面以上为集团内拟可以实施的通用构造清单；各公司从中选取开展项，满足目的值10； 挑战值20%。b部品选型、定板 根本框架设定本钱目的构造设计招招标/战略采购拟定构造/部品清单现场制样/制版定标程序定板/定样资料寻样部品

14、选型 部品定板详细流程框架表示概念设计实施方案施工图设计规划设计单体设计部品选型部品定板总图/建筑/构造/设备专业配合整体流程框架表示部品结构建筑/装修/景观给排水设备暖通/空调/燃气设备电气设备一级分类按专业模块分为5大类b部品选型、定板 部品分类建筑/装修/景观围护/分隔/防护材料室内外装修室外设施/硬景厨卫设备建筑附属机械设备二级分类6三年规划第一年推行普及第二年第三年起步 建立规范化体系；操作1个示范工程，图纸成果通用度30%；区域内部品选型及构造设计，实现构造设计通用率10%部品选型通用率10%固化规范化的工程开发方式，实现：构造设计通用率30%部品选型通用率30%图纸成果通用度40

15、%全面实施规范化的工程开发方式：规范构造率60%部品通用率60%图纸成果通用率50%注：1、图纸成果通用度：通用图纸量/工程总图纸量 图纸量非张数，为图纸类型 2、部品选型通用率：通用部品项/工程总部品项； 3、构造设计通用率：同2类似7开展展望序指标第4年第5年第69年第10年1构造设计通用率70%75%80%2部品选型通用率70%75%80%3图纸成果通用率50%60%75%思索到主打产品与个性化产品的比率，规范化成果的比例稳定在7080%之间，较为合理。注：1、图纸成果通用度：通用图纸量/工程总图纸量 图纸量非张数，为图纸类型 2、部品选型通用率：通用部品项/工程总部品项； 3、构造设计

16、通用率：同2类似8任务分解建立规范化体系，一致操作流程；制定工程操作各类模板产品配置阐明设计指引部品清单、部品定板等经过技术参与，推进某一工程的规范化进程；整合并推行集团通用的规范化成果-设计资源、户型、部品及构造等；区域内户型、构造和部品的总结及管理，在工程中运用及推行-用集团一致的平台及规范；在工程中运用集团制定的各类模板；对集团选取的某区域工程，协作完成规范化设计，其他区域内的至少1个新工程，根据集团提出的任务案，开展规范化设计。各区域范围内，年内新开展设计的工程的部品、构造的通用度到达：目的值10；集团已确定战略采购的部品在年内工程的设计中实现度100%规范化设计地产集团总部地产子公司

17、担任总体规范化进程的制定与各年度目的的分解担任总体目的下的分工协作与落实4、战略采购1采购流程2) 三年规划3) 任务分解1)战略采购-采购流程2)战略采购 三年规划规范化是工业化的根本特征08年提升成熟09年10年构成系统的战略采购任务流程；采购量34项；启动构建全面及层次化的战略采购方式逐渐实现网上招招标管理；集中采购率：30%;集团采购及区域采购3任务分解完成34项部品的集团采购对子公司战略采购与供应商管理的培训进展战略采购方式和层次化研讨战略供应商的管理与评价集 团子公司配合制定部品技术规范、工程安装规范等技术文件有方案有步骤实施区域采购；供应商管理与评价；三、规范化开发效果预测1、设

18、计周期缩短2、设计变卦率降低3、采购本钱降低4、人均开发面积提高5、平均售价提高1、设计周期缩短以深圳金地集团各区域部分工程为例，其现状及历史数据统计注：1、拿地时间确实定根据地价款支付开场时间； 2、施工数据及设计时间数据咨询子公司相关人员； 3、历年拿地到开盘时间平均值：约300天，06年平均值：246天；最优值：210天； 4、万科：拿地到开盘：多层工程9个月，高层工程12个月；项目容积率拿地时间 A开工时间 B开盘时间 C概念规划（天）实施方案（天）施工图（天）B-A天C-A天香蜜山2.026112060东莞小城一期1.803.404.604.912010025540450龙华3.00

19、5.205.1206.45112360420300增城一期0.3705.206.406.960+509050570420格林春岸1.2503.103.803.122103040330210格林春晓0.7102.803.703.113048450330三林1.403.304.1005.412018045750570云湖1.0005.106.306.8609060570420武汉小城A1.503.804.804.1110813042390330理想形状的规范化：项目中一切产品的户型平面、构造、部品均一样。注：1、预测参考了行业内现状数据，并思索了行业的整体开展及企业的内部积累。 2、周期均为自然天

20、。概念规划（天）实施方案（天）施工图（天）总计（天）门槛值平均值挑战值门槛值平均值挑战值门槛值平均值挑战值门槛值平均值挑战值流程优化08年80756585807550454521520018509年75656080757045454520018517510年656055657065454040185170160标准化6560504540403030301401301200810年预测2、设计变卦率降低深圳北京上海武汉香蜜山 一期：3.3% 二期：2%小镇 一期：10-13% 二期：5-6%国际花园：5.6%春岸一期：6.81% 二期：3.48%春晓一期：12.68% 二期：5.4%A地块一期

21、住宅：4% 公建/联排13%注： 1、因各公司计算方法有异，此次统计分母以总包工程结算金额为准。 2、平均值为7.8%！注：参照了万科的有关数据，并结合开展趋势所做的预测。设计变卦率：设计缘由导致的签证总金额占总包工程合同金额之百分比门槛值平均值挑战值备注流程优化-086.04.53.0适用于各地区非标准化项目的各期流程优化-094.54.02.5流程优化-103.02.52.0标准化项目1.51.00.5以深圳金地集团各区域工程为例，其现状及历史数据统计0810年预测3、采购本钱降低集团战略采购总量 相对2004年，节省采购金额总值-万元相对2004年，单位建筑面积所节省采购金额-元/平方米

22、项目采购金额总值-万元相对于项目采购，单项材料节省百分比备注05年3项6407.9485013%涂料、可视对讲、电梯06年68项126012.41260010%具体项待定。数据为预测07年912项376018.53760010%具体项待定。数据为预测08年1317项585024.65850010%具体项待定。数据为预测以深圳金地集团各区域工程为例4、人工效能提高深圳北京上海武汉总计开工建筑面积-万m248.4412.520.212.293.34设计建筑面积万m2概念规划29.3132024.286.5实施方案43.171620079.17施工图01311024总计72.47425124.218

23、9.67开发建筑面积 万m2110.4142.571.236.4283.01总人数3426241397人均设计面积- 万m2/人2.131.622.131.861.96人均开发面积- 万m2/人3.562.102.972.802.92注： 设计部总人数包括经理、秘书和各专业 人员,及工程中及工程公司的建筑师、工程师。以深圳金地集团各区域工程为例，其现状及历史数据统计人均设计面积 备注03年万科南昌1。92万m2/人标准化启动公司，单项目操作04年万科武汉12。92万m2/人标准化应用公司，单项目操作06年万科上海约6.5万m2/人共15人同时操作9个项目，每个项目的建筑面积以10万m2为计06

24、年富力广州约10.0万m2/人共12人，商业地产面积32万m2，住宅面积88万m2；（另专属设计院90人） 其他公司设计系统人工效能下表 0810年预测人均设计面积(万m2/人)人均开发面积(万m2/人)门槛值平均值挑战值门槛值平均值挑战值流程优化及操作IT化08年2.02.53.03.54.05.009年4.04.04.54.55.56.510年4.55.06.06.57.59.0标准化7.58.08.59.010.011.0北京锋尚国际公寓住宅科技“理念；全球可继续开展联盟(AGS)组织在中国独一提供技术支持和跟踪监测的房地产工程，在国内第一次执行欧洲兴隆国家住宅性能规范。 低能耗公寓：保

25、温隔热外建筑围护构造，配合置换式安康新风系统和混凝土采暖制冷系统、中央吸尘系统等三十余项建筑新技术。 自02年4月26日开盘，其售价、均价创京城西部最高记录，均价10260元。5、平均售价提高花园洋房比普通多层售价提高万科普遍提高：30%；金地武汉小城提高：约500元；北京风尚公寓万科武汉花园洋房综合一览表设计周期（天）设计变更率 （%）节省采购额万元 元/ M2人均开发面积（万M2)均值差值IRR均值差值总值单方均值差值现状值2507.82.9流程优化-06200-50+1.254.5-3.3126012.44.0+1.1流程优化-07185-65+1.624.0-3.8376018.55.5+2.6流程优化-08170-80+2.02.5-5.3585024.67.5+4.6标准化130-120+3.01.0-6.810.0