大全集团调研诊断报告(沟通版-第课件

1、大全集团调研诊断报告（沟通版第1稿）2006年9月7日深圳市思捷达企业管理咨询有限公司说明作为独立的咨询机构，本着中立、客观的原则，对大全集团进行了一次较为深入、全面的调研诊断。本次调研诊断力求从总体上了解大全集团经营管理现状，客观剖析大全集团经营管理存在的主要问题，并在此基础上提供初步建议。本次调研诊断重点放在集团管控、流程、人力资源等方面。在方案设计阶段思捷达顾问将继续深入进行相关的专题调研、访谈、思路沟通。本报告的关注点是“问题”，但这并不意味对大全集团经营管理成功的否定，而是要帮助大全集团寻找、剖析、解决存在的管理问题，促进大全集团不断持续、健康发展。解决当前的管理问题十分重要而紧迫，

2、但解决潜在或未来可能遇到的管理问题，则意义更加深远、重大。本报告针对的是大全集团组织、流程及人力资源管理方面存在的问题，不针对任何个人。目 录调研诊断工作概述大全集团现状总体分析问题及分析重点问题分析及建议总结附：下一步工作调研诊断目标及范围通过调研诊断，思捷达顾问组希望达到以下目标：深入了解大全集团经营管理实际、公司发展的内外部环境、资源及能力，为战略澄清、项目方案设计提供素材基础。围绕大全集团管控模式、组织及管理流程、人力资源，了解目前的管理优势和所存在的主要管理问题及其相互关系，同时验证项目需求。在双方对调研访谈结果分析的基础上，找出解决所存在问题的机会点和基本思路，并撰写调研诊断报告。

3、本次调研访谈范围：大全集团总部（人力资源部、技术中心、财务部、品牌部、信息中心、商务部、营销总公司、销售总监）各子公司（大全变压器、南京因泰莱、赛彤铁路化、南京销售分公司、镇江伊顿、长江沃特、凯帆电器、桥架分公司、长江股份、镇江默勒、大全环保、上海赛奥法、镇江西门子、凯帆电器等）调研诊断框架人力资源流程/制度结构策略理念1.理念使命与愿景、价值观、基本原则5.人力资源员工及其动机、态度、知识、技能等4.结构部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则12.策略战略目标及达成目标的方针及措施23.流程/制度为顾客创造价值的规则、程序、方法和信息系统345 根据思捷达的方法论，任一个管理系统都可以

4、划分为五个主要的要素理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在调研诊断时，对这五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象，避免孤立、片面地看问题。如下图：调研诊断流程准备/计划调研诊断分析报告编写/修改报告沟通/讲解主要活动参与人员时间双方沟通调研诊断工作要点调研诊断计划双方确认调研诊断计划及调研安排 方法/方式沟通确认访谈进度表双方协调/安排访谈人员问卷发放、收集及统计资料收集参观主要工厂/车间与决策层/高层座谈专题分析会 问卷分析/处理、资料整理、阅读/分析顾问组内部分析诊断讨论会调研诊断报告编写/修改调研诊断报告顾问组内部讨论/评审 与大

5、全高层及项目负责人沟通调研诊断报告及建议组织大全管理层会议调研诊断报告讲解 与大全高层沟通及意见反馈高层座谈、个人访谈、问卷调查、现场参观、资料分析、专题调研顾问组成员知识管理部人员思捷达高层双方项目及相关人员 访谈中高层大全项目组及顾问组顾问组成员思捷达高层大全高层大全项目组负责人及相关人员沟通计划问题树数据统计及分析专家会诊研讨讨论评审沟通讲解2天5天3天3天2天我们采用访谈、问卷调查、资料分析、高层座谈等形式，对大全集团的经营管理现状问题形成了初步判断“忠于原味”揭示公司的现状内部研究发展阶段业务组合财务资料行业研究行业前景竞争状况成功要素思捷达分析本次报告的主旨问卷调查615份资料分析

6、40份现场参观3个公司个人访谈70人高层座谈7人专题分析2次思捷达对大全形成结论性的判断目 录调研诊断工作概述大全集团现状总体分析问题及分析重点问题分析及建议总结附：下一步工作随着大全集团不断发展壮大，现已发展成为一家以电气产业为主，涵盖环保、科技、投资等多个领域的国家大型一类企业集团集团下属22家企业，其中6家是与世界著名跨国公司的合资企业集团拥有员工近5000名，总资产36亿元，年工业产值42亿元企业家远见及创新精神，员工艰苦创业精神与世界著名跨国公司合资，获得相关技术和管理经验拥有一支“敢打敢拼”的营销队伍注重结果，以销售业绩为导向拥有一定的科研创新能力，注重生产设备投入重视产品技术和质

7、量关键成功因素酒店环保电气科技投资大全的销售收入主要来源于电气，成套设备、母线等产业05年大全的销售收入构成成套设备电气成套设备是目前大全集团的主要营业收入，占57.69%,05年销售额是19.3497亿元，利润1.9331亿元。电气成套在行业内是龙头企业，特别是低压成套。未来目标是做大做强，成为利润主要来源。元器件元器件是大全重点发展的产品板块，以元器件的发展推动成套设备的发展，目前是投入期，销售额已有1.1362亿元销售额，占3.39%的份额。母线母线是行业的龙头企业，封闭母线占市场50，05年实现销售额5.8亿元，利润0.62亿元，是集团的第二利润来源。环保市场潜力大，处于投入期，累计实

8、现销售订单4亿元。配套公司配套公司05年销售额3.766亿元，利润0.1960亿元，有效整合集团资源。其他产业为提高集团的投资回报提供了更多渠道选择。各主要产业现状05年主要利润构成大全员工队伍现状年龄结构分析学历结构分析大全集团19的员工年龄在3545岁，48的员工在2535岁，年龄结构比较适合现在大全集团的发展。本科生以上的员工近25，为大全集团未来的发展储备了管理干部，但是高学历的硕士、博士偏少，如果大全集团要走技术创新的道路，必然要增加高学历的技术人才。初中、中专人员占了公司人员的59，这跟大全制造型企业性质有关，需要一大批能“呆的住”的基层员工。大全员工队伍现状人均销售收入分析人均成

9、本分析大全集团人均销售收入61.62万元，有一定的竞争力，但是还有一定提升空间。人均成本占销售收入的比例是2.27%,说明我们的人工成本不是很大，有很大的弹性。目 录调研诊断工作概述大全集团现状总体分析问题及分析组织有效性分析流程有效性分析人力资源有效性分析重点问题分析及建议总结附：下一步工作组织有效性调查的目的及内容领导使命形象授权创新领导风格冒险结构角色关系形态员工价值观技能知识动力承诺流程计划流程运作品质沟通自动化教育资源配置奖励 组织有效性评估调查的目的：评估组织在各个维度的状况发现组织中需要鼓励的强项和必须克服的弱项对管理变革项目实施提供参考信息该调查包括4个组织维度和22个子要素：

10、 如果把企业组织比喻为人体，则领导维度相当于组织的“大脑”；结构维度相当于组织的“骨骼系统”；流程维度相当于组织的“血肉及神经网络系统”；员工维度相当于组织的“细胞”。四者相互作用，互为关联。这四个维度的有效性决定了组织整体的效能。领导维度领导结构流程员工领导维度（续）领导结构流程员工使命：职能部门、外地企业的同意度很高,接近标杆企业水准，本地企业得分也尚可，这说明员工对“百年大全”的使命是比较认同的，而合资企业在这方面的认可很低，这可能与合资企业的独立运作有关。形象：职能部门、合资企业被调查员工认可大全集团的企业形象，几乎达到了标杆企业水准，这说明员工对于在大全集团工作是相当自豪的，不仅客户

11、认同公司的产品、管理、服务，其实在扬中整个地区都是相当认同大全集团的。外地企业得分最低（76），这与他们远离集团总部区域有关。授权：除外地企业外，在授权方面的同意度得分均很低，在平均水平左右。说明大全集团的决策权限集中于领导层，员工在自己的工作职责范围内需要较多的请示、汇报；而外地企业在授权方面相对宽松一些。这跟企业的管理风格有关系，并不代表管理上存在问题。领导维度（续）领导结构流程员工创新：职能部门、外地企业得分尚可，高于平均值，这说明大全集团总部在产品创新、管理创新、营销创新方面做了不少工作，但和标竿企业比较有很大的差距，这与创新程度是相适应的；与外地企业自我研发也是相适应的。而本地企业、

12、合资企业得分低于平均值，他们集中于制造，在产品创新、管理创新方面主要依赖于大全集团或外方集团。领导风格：除合资企业外，在授权方面的同意度得分一致，高于平均值但低于标竿值。说明主管和员工之间有一定的信任度，但是下级员工参与决策的机会不多，更多的是执行。而合资企业得分很低，这与合资企业的管理模式比较吻合。冒险：职能部门、外地企业得分高于标杆企业。表明集团总部、外地企业对内部创新失误的宽容度较好，对于“勇于尝试”精神较为提倡，公司鼓励适度创新的管理理念也被员工所认可和接受，但另一方面也表明，公司在内部控制方面有待加强。合资企业得分低于平均值，说明他们制度控制很严格，这也是值得我们借鉴的。领导维度（续

13、）领导结构流程员工结合访谈信息，我们认为公司目前领导维度存在的主要问题：集团目标及战略没有进行系统有效宣传，各层级管理人员对公司战略理解不一；虽然多数员工认同公司的愿景（“全球大业，百年大全”），但是由于没有具体的支撑措施，员工难于落实到日常工作中去；合资企业有自己的管理模式与管理风格，与整个集团有区别。集团管控时，我们要考虑这个差异。结构维度领导结构流程员工结构维度（续）领导结构流程员工角色：得分均可，高于83，说明员工自己认为他很清楚自己的的职位职责，以及与其它岗位的关系（但不能说明与上司的期望是否一致）。关系：除了职能部门外，其它均低于平均值，说明公司的组织架构、跨部门/跨公司的合作关系

14、有待改善。仅有不到20的被调查者同意“只要按部就班地遵循公司的正式组织结构就可顺利完成任务，毋需另辟蹊径”，此项为此次调查所有得分项最低分，说明公司现在存在较多的凭个人而不是凭组织的能力在推动工作的现象。形态：除了职能部门外，此项要素得分均较低，均为47，说明各子公司的运作效率还有提升较大空间，现有组织结构和人力资源在支持业务运作方面还有一定的距离。结构维度（续）领导结构流程员工结合其他调研方式，我们认为公司目前在结构维度的存在的主要问题：总体框架上是基本适用于大全集团的，但在资源整合后，配套措施没有跟上，使得集团管控的有效性受到极大地削弱；总部职能、权限待明确；组织能力较薄弱，部门组织功能难

15、于有效发挥，更多是靠个人能力去做事；工作的完成不是完全依靠程序，而是依靠个人关系和影响力，各部门和员工之间的正式合作关系比较薄弱。“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事” 彼得德鲁克领导结构流程员工流程维度领导结构流程员工流程维度（续）计划：职能部门得分为70，说明大全集团制定的近期和远期目标能够很好地达成。合资企业得分较低。流程运作：除了职能部门外，此项要素得分较低，均为47，说明各子公司的（包括与集团关联的）业务流程/制度在运作上还存在较大的改进空间。质量：除了外地企业外，此项要素得分尚可，而且比较一致，说明在大全集团总部所在地，质量意识是很深入人心的。沟通：此项要素得分均与标杆值差距较大

16、，表明被调查者在获取信息方面、管理层在传达信息及寻求建议方面仍有改善空间。合资企业得分最低，主要低在“管理层积极地在公司各个层面上寻求建议”。领导结构流程员工流程维度（续）自动化：除了职能部门外，此项要素得分较低，说明各子公司目前的信息化建设尚待加强。培训：得分均在平均值附近，与标杆值差距很大，说明在培训方面尚有较大的改进空间，尤其是全资子公司（本地企业、外地企业）资源配置：职能部门得分最高，合资企业最低。合资企业的资源配置相对精干高效，但有可能影响到业务的正常开展。奖励：除了职能部门外，得分均大大低于标竿值，说明公司的奖励方式较为单一。只有较少的被调查者认为“公司目前能以多种方式来奖励员工”

17、，特别是合资企业更是如此。领导结构流程员工流程维度（续）结合其他调研方式，我们认为公司目前在流程和制度维度的主要问题：流程/制度宣贯不够，下属子公司不太了解；执行力度不大；变化快，下属公司、部门难于适应；流程制定出来后，没有专人对流程进行跟进、优化；对流程的关键控制点，没有设计相关的考核指标进行监控。员工维度领导结构流程员工员工维度（续）领导结构流程员工价值观：得分均大大低于标杆值。这可能是公司没有在价值观方面进行提炼、宣贯有关。技能：得分均与标竿值有较大差距。表明员工渴望提高自身工作专业技能，同时员工的技能又没有得到充分的发挥。知识：得分均与标竿值有较大差距。只有很少的被调查者认可“在公司，

18、知识和能力比人际关系更重要”，说明对人际关系的关注，超过了对知识和能力的关注。员工维度（续）领导结构流程员工动力：外资企业得分最低，其它子公司得分较高。外资企业只有35的被调查者认为“公司使我乐于全身心投入工作，追求卓越”，这与外资企业的特性相关。承诺：外资企业得分最低，其它得分均高。说明员工对集团有相当高的忠诚度，员工的稳定性较好，非外资企业更是如此。但是只有较少的被调查者认可“乐意去做超出本职工作以外的工作”，外资企业更是突出。员工维度（续）领导结构流程员工结合其他调研方式，我们认为公司目前在员工维度存在的主要问题：员工对公司价值观认同度普遍不高；员工现有的知识、技能还没有得到充分的发挥；

19、在公司内，对“人际关系”的关注超过了对“知识和能力”的关注；合资企业、职能部门的员工动力不足，缺乏激情；企业很少主动淘汰不合格员工，员工缺少危机意识；奖励手段比较单一。职能部门 CRL=1.16组织变革准备度分析+2+10-1-2弱的变革准备度强的对变革的抵制强的变革准备度变革准备度分析：理想的变革准备度在+1和+2之间。职能部门、合资企业得分为在1.1以上，表明他们的变革准备度基本尚可。合资企业、外地企业准备度稍不足。造成变革准备度不足的原因可能是由于组织成员认为公司目前经营情况良好，或者担心变革的不确定性对现在的发展带来影响。变革管理建议：鉴于外地企业、合资企业变革准备度处于+1以下，建议

20、他们要稳妥地管理变革的步伐，以牵引为主，先取得一些小的成就，初步建立员工对变革的信心，逐步加强变革的力度，加强变革过程的管理，并随时审视变革过程中各种因素的变化，及时加以调整，保证变革的顺利实施。外地企业 CRL=0.96本地企业 CRL=1.13合资企业 CRL=0.94平衡线目 录调研诊断工作概述大全集团现状总体分析问题及分析组织有效性分析流程有效性分析人力资源有效性分析重点问题分析及建议总结附：下一步工作该调查包括4个层面的39个问题流程建立流程绩效流程管理和改进流程执行流程管理现状调查的目的及内容： 了解大全集团主要业务流程和管理制度 识别流程管理中存在的问题 对本次项目实施提供参考信

21、息流程管理现状调查的目的及内容从调查问卷得分情况来看，大全集团经营流程管理已经达到规范级经验级职能级规范级度量级标杆级123456平均得分3.78本次调查问卷共发放180份，回收166份，有效问卷145份。 规范级的流程管理的特征是建立了一套完善的制度管理的体系和端到端的业务流程体系，支持企业规模化、自动化的运作，部门之间建立了横向的业务协同机制，企业的业务行为有一致的标准。但是就面对面访谈，以及检查公司的制度和流程文件来看，实际情况并不乐观，这与员工对业务流程的认识程度有关。 问卷统计结果建立执行绩效改进问卷的四个部分的平均得分如下图： 其中，得分最高的是流程绩效维度，得分最低的是流程执行维

22、度。表明大全集团有明显的业绩导向，但流程执行方面仍然有较大差距。 在以下的调研和分析中我们关注的是普遍认识到的突出问题和优势，以便对大全集团流程管理作出诊断和建议。 如果30以上的人认为问题严重，则值得我们关注。 如果30以上的人认为表现突出，则可能构成企业的优势。绝大多数的客户都认为本企业管理非常规范凡事都要请示领导 流程建立现状分析领导重视程度：综合访谈和文件检查的结果，大全集团对流程和制度的建设给予了高度的重视。管理制度：企业的人事、财务、行政等各项管理制度比较健全，可以保证正常的企业运作。业务流程文件：但是面向市场和客户的业务流程还没有建立完整的体系，已有的流程文件形式多样没有统一的标

23、准，文件操作的说明和标准不清晰。 各部门经验共享，并写进流程文件 建立流程是干部绩效考核的重要指标 跨部门协作非常顺畅企业建立了健全的财务、人事、行政等详细的管理制度 问题区域好的方面 流程文件描述简单企业已经建立了工作联络单或工作事务沟通制度并得到很好执行 建立执行绩效改进流程执行现状分析执行文化：领导和员工执行制度和流程的意识较强，为企业流程管理提供了良好的基础。执行力度：执行的关键要素是计划、步骤和标准，大全集团出现问题时无法落实责任，主要问题在于缺乏业务的标准。客户导向：在制订业务流程时缺乏面向客户、面向市场的设计，同时由于集团目前处于整合阶段，出现了很多职责不清晰的状况。部门职责和岗

24、位职责不清，存在职责空白地带或职责重复的现象 客户的投诉和业务出现问题时，责任问题不能落实，并且相似问题重复出现 相同岗位的职员都按照统一的作业步骤和规范工作 问题区域好的方面领导也严格按照流程办事，没有人能超越流程 建立执行绩效改进流程绩效管理现状分析绩效考核：大全集团非常重视对部门和员工工作的考核，实施了月度检查考评制度，取得了一定的效果。流程绩效监控：同时集团对业务流程的绩效缺乏量化的指标，很少进行系统的分析，成本、时间、质量数据难以获取，经营管理比较粗犷。主要业务流程设定了相关的绩效指标并定期进行考核 好的方面定期总结分析流程绩效的波动并采取改进的措施 问题区域建立执行绩效改进企业有专

25、门的部门或委员会等组织来负责对企业流程（除ISO管理体系外）进行管理 管理者可以借助IT系统迅速获得需要的业务信息，支持各种业务决策 流程管理和改进现状分析IT运用： 大全集团信息系统运用目前还集中在制造资源计划和财务管理方面，但是在利用信息技术提高办公效率，支持市场营销、客户关系、售后服务等方面比较薄弱。决策支持：集团目前还没有建立及时获取各个子公司业务信息的有效渠道，项目决策反应迟缓，这里有组织职责方面的原因，但是更主要的是没有建立决策的流程。持续改进：集团习惯于由领导下达指令，员工被动的执行命令，没有形成全员主动参与管理改进的氛围。IT系统进行了有效的集成，能够共享所有的业务信息 企业积

26、极地发动和鼓励全体员工进行流程优化和改进的活动 问题区域建立执行绩效改进小结大全集团经营从领导到员工普遍认识到制度管理和流程管理的重要性，这为本次项目成功提供了保障。目前集团建立了初步经营管控的架构，但是缺乏业务流程的梳理，目前集团职能部门与各个子公司之间的业务协同问题非常突出。本次项目的重点是梳理集团管控、人力资源管理的核心业务流程，但是在集团整合的形势下，下一阶段需要对整合所涉及的部分订单履行、物料采购供应、产品市场规划、产品研发流程进行梳理。目 录调研诊断工作概述大全集团现状总体分析问题及分析组织有效性分析流程有效性分析人力资源有效性分析重点问题分析及建议总结附：下一步工作人力资源管理体

27、系有效性分析框架 根据系统性的原则，我们按照人力资源管理大厦的框架对人力资源管理进行有效性分析。使命、愿景、战略、核心价值观业务运作（结构、流程、信息系统）人力资源管理理念、政策、策略和规划选招聘选拔育培训开发用绩效考核留报酬激励业务目标人力资源战略/理念人力资源管理对业务的支持结构、流程/职位体系人力资源有效性分析HR战略与理念职位管理招聘选拔与员配备绩效管理薪酬与激励培训与开发人力资源服务流程期望能力：被调查者期望公司在这管理领域的水平状态实际能力：目前公司在这一管理领域的水平状态差距水平2.884.26差距1234657人力资源有效性总体分析人力资源有效性总体分析员工都希望本单位在人力资

28、源管理上能具备全部能力，特别是集团公司、合资公司期望水平较高，都为4.26,说明员工对人力资源整体管理水平要求都很高，趋向于“行业领先水平”。现阶段，集团公司、各子公司的人力资源管理水平还离“具备大部分能力”的水平有一些距离，合资公司得分较低为2.67。实际的人力资源管理水平与期望能力水平有一定的差距，特别是合资公司差距最大1.59，其次是集团公司1.38。人力资源有效性总体分析（续）项目目标能力培训开发4.34 绩效管理4.29 薪酬与激励4.28 职位管理4.26 人力资源战略和理念4.22 人力资源服务流程4.21 招聘选拔与人员配备4.21 项目实际能力培训开发2.63人力资源服务流程

29、2.77人力资源战略和理念2.82绩效管理2.93薪酬与激励2.95 招聘选拔与人员配备3.01职位管理3.06项目差值培训开发-1.70人力资源服务流程-1.44人力资源战略和理念-1.40绩效管理-1.36薪酬与激励-1.33 职位管理-1.21招聘选拔与人员配备-1.20期望能力排序实际能力排序差距排序集团公司集团公司合资公司本地公司外地公司人力资源有效性总体分析（续）期望能力排序实际能力排序差距排序合资公司项目目标能力薪酬与激励4.37 人力资源服务流程4.33 绩效管理4.28 培训开发4.28 招聘选拔与人员配备4.23 职位管理4.22 人力资源战略和理念4.10 项目实际能力培

30、训开发2.53人力资源服务流程2.54薪酬与激励2.58人力资源战略和理念2.70绩效管理2.76职位管理2.78招聘选拔与人员配备2.79项目差值薪酬与激励-1.79人力资源服务流程-1.79培训开发-1.74绩效管理-1.52招聘选拔与人员配备-1.45职位管理-1.44人力资源战略和理念-1.40集团公司合资公司本地公司外地公司人力资源有效性总体分析（续）期望能力排序实际能力排序差距排序本地公司项目目标能力职位管理4.03 薪酬与激励4.02 招聘选拔与人员配备4.00 绩效管理3.96 人力资源战略和理念3.96 培训开发3.93 人力资源服务流程3.83 项目实际能力人力资源战略和理

31、念2.70培训开发2.73人力资源服务流程2.74招聘选拔与人员配备2.81薪酬与激励2.83职位管理2.83 绩效管理2.86项目差值人力资源战略和理念-1.26培训开发-1.20职位管理-1.19 招聘选拔与人员配备-1.19薪酬与激励-1.19绩效管理-1.10人力资源服务流程-1.09集团公司合资公司本地公司外地公司人力资源有效性总体分析（续）期望能力排序实际能力排序差距排序外地公司项目目标能力薪酬与激励4.07 绩效管理4.05 培训开发4.04 招聘选拔与人员配备4.03 人力资源服务流程4.01 职位管理3.97 人力资源战略和理念3.88 项目实际能力培训开发2.71人力资源战

32、略和理念2.73人力资源服务流程2.74薪酬与激励2.76职位管理2.92招聘选拔与人员配备2.93绩效管理3.06项目差值培训开发-1.33薪酬与激励-1.30人力资源服务流程-1.27人力资源战略和理念-1.15招聘选拔与人员配备-1.09职位管理-1.05绩效管理-0.99集团公司合资公司本地公司外地公司人力资源有效性总体分析（续）没有明确的、书面的、有效的支持公司战略的人力资源理念及策略；已经建立了一些管理制度，并取得了较好的效果，但是制度还不完善、不系统，并且其适用性未随着公司的发展情况而作出相应的调整；绩效体系还没有成为战略实施和控制的有效手段；绩效改进管理体系未建立；薪酬激励体系

33、的合理性和科学性尚不能保证；未建立科学的职位价值评估体系；未建立组织能力发展体系，公司对员工培训、能力提升没有引起足够的重视。结合访谈的情况，人力资源有效性总体分析，不足主要表现为：战略/理念职位绩效培训招聘薪酬服务HR战略与理念分析集团公司、合资公司期望水平较高，为4.22和4.10,说明员工希望“促进并确保机会获得的平等”，“建立一个和谐的工作环境；外地公司得分较低为3.88,说明了外地公司对公司的价值观与理念的认同度没有集团本部强烈或者是外地公司管理较民主。总体上实际水平都在具备部分能力上。集团公司、合资公司差距最大都是1.40，外地公司最小1.15，因为期望能力不高。HR战略和理念HR

34、战略和理念（续）战略/理念职位绩效培训招聘薪酬服务本项调查人力资源管理在落实公司战略和价值观方面所发挥的效用。项目因素目标能力实际能力差值集团公司战略和理念提炼、发展用以支持组织战略实现的组织价值观和文化4.23 2.54 -1.69 战略和理念促进并确保机会获取的平等4.31 2.72 -1.59 战略和理念公司价值观、人力资源理念与公司制度、管理原则、员工行为相一致4.31 2.82 -1.49 合资公司战略和理念通过建立公平的机制和提升干部的管理水平，从而创造一个和谐的工作氛围4.27 2.60 -1.67 战略和理念提炼、发展用以支持组织战略实现的组织价值观和文化4.00 2.40 -

35、1.60 战略和理念依据业务发展需求制订并保持适当的人力资源规划，以支持组织的总体战略4.00 2.50 -1.50 本地公司战略和理念通过建立公平的机制和提升干部的管理水平，从而创造一个和谐的工作氛围4.20 2.77 -1.44 战略和理念公司价值观、人力资源理念与公司制度、管理原则、员工行为相一致4.03 2.72 -1.31 战略和理念促进并确保机会获取的平等4.16 2.89 -1.27 外地公司战略和理念公司价值观、人力资源理念与公司制度、管理原则、员工行为相一致4.00 2.66 -1.34 战略和理念促进并确保机会获取的平等4.00 2.72 -1.28 战略和理念提炼、发展用

36、以支持组织战略实现的组织价值观和文化3.81 2.66 -1.16 HR战略和理念（续）战略/理念职位绩效培训招聘薪酬服务 调查和访谈表明，人力资源战略/理念方面存在的主要问题是：用以支持组织战略的人力资源战略、理念及策略没有进行系统的提炼，并在相关制度中加以贯彻人力资源规划对公司业务发展的支持力度有限公司对员工需求反馈未引起足够的重视，使得被调查者认为公司对员工需求的关注度不够员工期望在公司价值观、人力资源理念与公司制度、管理原则、员工行为相一致方面有所改进战略/理念职位绩效培训招聘薪酬服务职位管理分析集团公司、合资公司期望水平较高，都为4.26、4.22,说明员工希望”明确岗位职责和合理评

37、估贡献价值“。集团公司与外地公司得分较高，为3.06、2.92,即在职位管理上”具备大部分能力“，合资公司的得分较低2.78，说明员工对职位管理还不是很满意，存在一定职责不清现象。合资公司差距最大1.44，在职位价值评估上差距为1.80,说明在合资公司存在一定的内部不公平性。职位管理职位管理（续）战略/理念职位绩效培训招聘薪酬服务项目因素目标能力实际能力差值集团公司职位持续改善使人员工作绩效最大化的组织结构和工作流程4.28 2.95-1.33职位保持合理的职位数量4.31 3.00-1.31职位适当依据人的素质特长、兴趣、职业发展意愿调整职责分配4.33 3.03-1.31合资公司职位以科学

38、合理的评估要素、评估程序/规则来评估职位价值，作为报酬激励的基础4.47 2.67-1.80职位适当依据人的素质特长、兴趣、职业发展意愿调整职责分配4.40 2.73-1.67职位明确的职责界限，减少部门、职位间的职责重合、交叉、混淆等现象4.27 2.60-1.67本地公司职位协调流程与组织的关系，减少组织职能、职权阻碍流程运作的现象4.09 2.66-1.44职位简化流程，减少边界多，流程长，分工细，职权集中等阻碍流程运行的现象3.97 2.58-1.39职位持续改善使人员工作绩效最大化的组织结构和工作流程4.05 2.70-1.34外地公司职位简化流程，减少边界多，流程长，分工细，职权集

39、中等阻碍流程运行的现象4.09 2.59-1.50职位以科学合理的评估要素、评估程序/规则来评估职位价值，作为报酬激励的基础4.03 2.72-1.31职位持续改善使人员工作绩效最大化的组织结构和工作流程4.03 2.84-1.19职位管理（续）战略/理念职位绩效培训招聘薪酬服务 调查和访谈表明，人力资源职位方面存在的主要问题是：未建立科学的职位价值评估体系，岗位之间的价值贡献存在不公平员工期望掌握更多的流程优化、工作改善方面的技能 职位职责存在重叠、交叉的现象战略/理念绩效培训招聘薪酬服务招聘选拔与人员配备分析合资公司期望水平最高4.23，集团公司为4.21,说明对招聘与人员配置上的标准和程

40、序要求很高。实际能力总体上都处于具备大部分能力上下。合资公司差距最大1.45，说明在人力资源配置上还有很大的提升空间。招聘选拔与人员配备职位招聘选拔与人员配备（续）战略/理念职位绩效培训招聘薪酬服务项目因素目标能力实际能力差值集团公司招聘明确、公平的干部优选、调配的标准和程序，并有效执行4.31 2.77-1.54招聘定期分析、检视人才总量、人才结构与配置、人才需求、人才数量和人均收入利润贡献4.21 2.87-1.33招聘从组织中遣散不符合组织要求的人员（如辞退、裁员）4.18 2.87-1.31合资公司招聘定期分析、检视人才总量、人才结构与配置、人才需求、人才数量和人均收入利润贡献4.33

41、 2.47-1.87招聘明确、公平的干部优选、调配的标准和程序，并有效执行4.20 2.47-1.73招聘通过人才内部调配以优化人才结构4.27 2.67-1.60本地公司招聘定期分析、检视人才总量、人才结构与配置、人才需求、人才数量和人均收入利润贡献3.97 2.58-1.39招聘依据价值观、目标、职责确定任职要求，形成人才甄选的依据4.05 2.69-1.36招聘明确、公平的干部优选、调配的标准和程序，并有效执行4.06 2.77-1.30外地公司招聘定期分析、检视人才总量、人才结构与配置、人才需求、人才数量和人均收入利润贡献4.16 2.69-1.47招聘明确、公平的干部优选、调配的标准

42、和程序，并有效执行4.09 2.69-1.41招聘依据价值观、目标、职责确定任职要求，形成人才甄选的依据4.13 2.91-1.22招聘选拔与人员配备（续）战略/理念职位绩效培训招聘薪酬服务调查和访谈表明，人力资源招聘与人员配置上存在的主要问题是：人员选拔更多的考察业务能力，对基本素质、价值观等方面考察不够，人员选聘、淘汰的标准没有通过制度加以规范人力资源基础统计、分析体系不完善，未对人力资源状况进行定期分析、检视人才总量、人才结构与配置、人才需求、人才数量和人均收入利润贡献战略/理念绩效培训薪酬服务绩效管理分析集团公司、合资公司期望水平较高，为4.26、4.28,其中“绩效指标关注组织目标、

43、客户需求的实现，引导部门和流程的实现”得分为4.46,同时对提高干部绩效管理水平也提出了很高的期望。总体上实际水平都在具备部分能力上，合资公司最低。差距最大的是合资公司为1.52，外地公司最小。绩效管理职位招聘绩效管理（续）战略/理念职位绩效培训招聘薪酬服务项目因素目标能力实际能力差值集团公司绩效明确绩效指标的定义、统计口径、信息收集点和收集责任人，以加强绩效管理的操作性4.31 2.64-1.67绩效增强干部的绩效管理能力4.41 2.90-1.51绩效绩效指标关注组织目标、客户需求的实现，引导流程和部门协作4.46 2.95-1.51合资公司绩效增强干部的绩效管理能力4.60 2.73-1

44、.87绩效建立并保持绩效管理的机制和行为4.27 2.47-1.80绩效绩效指标关注组织目标、客户需求的实现，引导流程和部门协作4.47 2.73-1.73本地公司绩效明确绩效指标的定义、统计口径、信息收集点和收集责任人，以加强绩效管理的操作性4.09 2.77-1.33绩效保证绩效考核的客观、公平、公正、公开4.22 2.91-1.31绩效增强干部的绩效管理能力4.11 2.84-1.27外地公司绩效保证绩效考核的客观、公平、公正、公开4.56 3.13-1.44绩效增强干部的绩效管理能力4.34 2.97-1.38绩效使绩效信息真实准确及时反映个人和企业的实际经营成果4.31 3.03-1

45、.28绩效管理（续）战略/理念职位绩效培训招聘薪酬服务调查和访谈表明，绩效管理方面存在的主要问题是：绩效指标体系不完善绩效指标多为财务指标，缺少对过程指标的关注 未建立绩效改进管理的流程，绩效计划过程、绩效辅导、绩效沟通、考核结果运 用过程不明确，绩效管理的有效性难于保证 部分部门，特别是支持部门的绩效指标不明确 干部缺乏有效激励下属的技能，没有将员工的成长与组织的成长协同起来 考核结果与薪酬调整的关联性不强战略/理念培训薪酬服务薪酬与激励分析合资公司期望要求最高4.37,集团公司是4.28,“依据经营效益确定奖金总额，调整工资水平，以有效管理薪酬总额及其对收益的贡献”得分4.46。总体上实际

46、水平都在具备部分能力上，合资公司的实际能力为2.58，其中薪酬管理的有效性和公平性得分为2.47。合资公司差距最大1.79，明显高于其他公司。薪酬与激励职位招聘绩效薪酬与激励（续）战略/理念职位绩效培训招聘薪酬服务项目因素目标能力实际能力差值集团公司薪酬通过薪酬分析、外部薪酬调查等手段定期检视薪酬管理的有效性4.33 2.64-1.69薪酬形成并保持支持业务战略、人才战略、核心价值观的奖励政策（含薪酬政策、非物质激励政策）4.28 2.85-1.44薪酬 让干部掌握激励下属的技能4.33 2.90-1.44合资公司薪酬通过薪酬分析、外部薪酬调查等手段定期检视薪酬管理的有效性4.40 2.47-

47、1.93薪酬基于价值贡献确定员工的薪酬水平4.40 2.53-1.87薪酬使关键人才的薪酬相对外部同类人才薪酬水平，具有竞争力4.40 2.53-1.87本地公司薪酬通过薪酬分析、外部薪酬调查等手段定期检视薪酬管理的有效性4.03 2.66-1.38薪酬建立基于精神的、非物质的激励机制3.92 2.58-1.34薪酬引进或开发公平、合理的薪酬管理制度、工具保证薪酬的公平性4.11 2.83-1.28外地公司薪酬 让干部掌握激励下属的技能3.94 2.50-1.44薪酬通过薪酬分析、外部薪酬调查等手段定期检视薪酬管理的有效性4.03 2.59-1.44薪酬建立基于精神的、非物质的激励机制4.16

48、 2.75-1.41薪酬与激励（续）战略/理念职位绩效培训招聘薪酬服务结合访谈和调研结果，薪酬管理方面存在的问题主要有： 薪酬管理制度可操作性不强，未将公司的薪酬管理理念、行为导向通过制度加以规范缺乏科学有效的职位评估来作为薪酬和激励的基础激励方式较为单一，过份依靠物质激励，在非物质激励方面考虑不足绩效表现与薪酬调整的关联性不强有些公司员工薪酬大部分都是谈判工资，薪酬决策的随意性强战略/理念培训服务培训开发分析集团公司、合资公司期望水平高，4.34、4.28,本地公司最低是3.93。说明员工期望能建立、实施有利于员工长期发展的机制。实际水平都在具备部分能力上，各公司的实际水平相当。合资公司、集

49、团公司的差距较大，为1.74和1.70。培训开发职位招聘绩效薪酬培训开发（续）战略/理念职位绩效培训招聘薪酬服务项目因素目标能力实际能力差值集团公司培训 促使学员和组织传播、应用知识和技能4.28 2.51-1.77培训 建立、实施有利于促进员工长期发展的机制4.46 2.69-1.77培训 规划、更新公司能力体系、课程体系4.26 2.51-1.74合资公司培训 发展企业内部培训讲师4.33 2.40-1.93培训 规划、更新公司能力体系、课程体系4.27 2.40-1.87培训 建立分析组织培训需求的方法和工具4.33 2.47-1.87本地公司培训 建立、实施有利于促进员工长期发展的机制

50、4.08 2.75-1.33培训 积累工作中成功的/有效的知识和经验，并通过研讨、培训直至形成制度规范，应用于工作中4.06 2.81-1.25培训 建立、实施有利于团队发展的机制4.08 2.84-1.23外地公司培训 足够的培训经费预算以支持知识更新、应用（如支持课程开发、培训）4.06 2.44-1.63培训 规划、更新公司能力体系、课程体系4.13 2.66-1.47培训 建立、实施有利于促进员工长期发展的机制4.13 2.78-1.34培训开发（续）战略/理念职位绩效培训招聘薪酬服务公司对人才培养很重视，但目前的投入并不多，也存在如下问题： 未建立组织能力发展体系，公司对员工培训、能

51、力提升没有引起足够的重视培训的针对性不强，缺乏针对培训需求的系统分析公司内部成功的、有效的知识和经验，没有得到有效的积累和传承战略/理念服务人力资源服务流程分析合资公司期望水平高为4.33,集团公司是4.21,其中“了解、评估各部门在人力资源及其管理方面的需要和机会”为4.40。各公司实际能力都在2.70左右，合资公司得分最低2.54,特别是在管理干部的人力资源技能上得分为2.33。合资公司差距最大1.79，集团公司是1.44。人力资源服务流程职位招聘绩效薪酬培训人力资源服务流程（续）战略/理念职位绩效培训招聘薪酬服务项目因素目标能力实际能力差值集团公司流程对有下属的管理干部培训人力资源管理技

52、能4.26 2.67-1.59流程使相关人员知悉、理解、运用人力资源管理制度、程序4.15 2.62-1.54流程监督并评价人力资源服务的有效性4.18 2.72-1.46合资公司流程对有下属的管理干部培训人力资源管理技能4.33 2.33-2.00流程通过培训、业务支持、服务等方式使公司决策层和中层管理干部认识人力资源管理对目标实现的作用4.40 2.53-1.87流程监督并评价人力资源服务的有效性4.40 2.53-1.87本地公司流程对有下属的管理干部培训人力资源管理技能3.86 2.63-1.23流程通过培训、业务支持、服务等方式使公司决策层和中层管理干部认识人力资源管理对目标实现的作

53、用3.92 2.75-1.17流程监督并评价人力资源服务的有效性3.83 2.69-1.14外地公司流程对有下属的管理干部培训人力资源管理技能4.09 2.59-1.50流程了解、评估各部门在人力资源及其管理方面的需要和机会3.97 2.66-1.31流程监督并评价人力资源服务的有效性4.03 2.72-1.31人力资源服务流程（续）战略/理念职位绩效培训招聘薪酬服务人力资源服务流程能力是人力资源有效性和促进业务发展的杠杆因素。调查表明，人力资源服务流程存在的主要问题如下：人力资源管理制度、流程不健全；管理层对人力资源管理的重要性认识不足，人力资源管理能力有待提高；人力资源管理尚不能对业务发展

54、起到有效的支持作用，处于被动服务的状况；直线经理的人力资源管理技能需要提高；人力资源管理尚处在人事管理向人力资源管理过渡阶段，人力资源管理职能尚未开发目 录调研诊断工作概述大全集团现状总体分析问题及分析重点问题分析及初步建议总结附：下一步工作重点关注的问题大全集团公司治理模式集团总部定位及管控模式大全组织结构绩效与薪酬管理培训与人才培养机制营销总公司、总监系统、制造公司的关系物流公司定位商务部定位问题1. 大全集团公司治理结构治理结构有待规范，如董事会议事规则、董事产生办法、董事职责及权限，董事会和经营层的关系等。股东会表决机制有待合理化（现在是一人一票制，不太合理）。董事会成员结构有待优化，

55、并提高运作效率。未建立明确的董事资格标准，如人品、业绩、能力、创新、贡献等。董事会下设专业议事机构缺失，如战略投资决策委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会等。现状及问题规范治理结构，完善相关制度。按照股份的多少行使表决权。优化董事会结构，如适当扩大规模、保持董事会成员的独立性、多元化及经验、建立董事会成员的选择和薪酬标准等。明确董事会成员任职资格，如品质、业绩、能力、个人素质、是否有时间等。明确董事会下设专业委员会的价值定位，在董事会内部建立委员会，可提高董事会工作效率和效果。初步建议问题2. 集团总部定位及管控模式集团总部采取“大统一”的方式，总体方向是对的，但定位仍然十分模糊，尤其在是“总

56、部与子公司的职权分配上”。“到底管控到什么程度合适”仍然未有清晰的界定，总部总想采取经营管控模式，但现实资源和能力不完全具备。总部和子公司的权限界定有待进一步明晰，即总部和子公司如何集权和分权。配套公司所产生的价值与大全集团的期望有较大差距。集团管控流程体系不健全，管控难以落实到位，执行力欠缺。现状及问题基于战略、业务模式、产权关系、发展阶段、现有资源和能力，明晰大全集团总部定位，并根据业务特点选择不同的管控模式（实际上为混合管控模式），并确定管控深度。明晰总部管理功能，并清晰界定总部和子公司的职责、权限及相互关系，即明确总部和子公司”集权和分权”程度，做到“该集权的一定要集权，该放权的要放权

57、”。对配套公司重新定位，如印刷公司、铜材、包装公司等。构建核心管控流程，如战略规划流程、经营计划/预算流程、业绩管理流程、高层晋升/任免流程等，提升企业执行力。初步建议问题3. 大全组织结构经营班子责、权、利不对等，业务汇报关系时有交叉，如总裁与执行总裁有职权交叉现象。总部某些重要职能缺失，如战略规划、产品规划等。总部职能部门的职责及权限欠清晰、明确，尤其是总部与子公司的职责接口欠清晰。总裁办公室管理幅度大，增加了管理行政层级，不利于专业化管理。营销总公司市场部与品牌部配合不到位。现状及问题基于集团战略、总部定位及管控模式、组织效率原则，设计或优化大全组织结构，。明晰经营班子责、权、利，使之对

58、等，理顺业务汇报关系。弥补缺失职能，并优化或调整总部职能部门职能，明晰核心职能、共享职能等。明晰总部职能部门职责及权限，尤其是总部与子公司职责接口部分需要界定清晰。突出总裁办公室的核心职能，减少行政层级，实现扁平化管理。将企业品牌规划与公司战略规划相结合，将产品品牌规划与市场营销相结合。初步建议问题4. 绩效与薪酬管理关键绩效指标体系对子公司缺少战略牵引，未根据业务特点所有侧重。子公司考核指标未根据整合后职能定位进行及时的调整，造成绩效管理与集团管控模式不匹配。绩效管理制度不健全，把绩效考核当作绩效管理，且未构建完整绩效管理循环，对子公司缺少关键环节，如业绩审核。薪酬确定缺少科学依据，如未进行

59、职位评估。薪酬结构不合理，未起到驱动业务的作用。激励措施和手段单一，尤其是高级管理层的长期激励强度不够。现状及问题基于集团战略和核心业务战略系统制定关键绩效指标，并有效分解战略目标和指标。在明确职能后，对子公司绩效指标进行适当调整。建立有效的绩效管理流程/制度，强化绩效管理薄弱环节，如对子公司的业绩审核会等。进行关键职位的职位评估，构建职位价值评价体系。制定薪酬策略，优化薪酬结构。除关注物质激励，同时重视非物质激励。初步建议问题5. 培训与人才培养机制公司对员工培训、能力提升没有引起足够的重视。培训的针对性不强，缺乏针对培训需求的系统分析。非合资子公司未建立干部梯队。缺少人才战略规划，如技术人才流向和成长不合理，技术人才流失大，容易导致研发后劲不足。现状及问题基于人员相对稳定，加大培训投入力度。加强集团人力资源部门和子公司相关人员在培训中的角色定位，并基于培训规划、绩效改进、培训需求进行有针对性培训。建立