6 环境与战略

1、环境与战略1主要内容6.0 概述6.1 管理环境6.2 战略与战略管理过程26.0 概述什么是方案? 企业界人士在两种意义上使用“方案一词：首先，方案代表一种行为，是对组织和组织内部单元目标的分析、制订和调整，并对组织如何实现这些目标作出安排的一切行动。其次，方案代表上述方案行为的成果，这些成果包括各种明确、书面化的使命、目标、战略、预算书等等。在这里，我们把方案定义为一类特定的、有组织的行为，其内容包括：1、对组织及组织内部单元目标的事先确认；2、制定实现这些目标的各种行动方案。 3方案层次体系 企业方案包含任何将来行动的方针，它多种多样，构成一个相互联系的金字塔方案层次体系。从上到下，从抽

2、象到具体，它们分别是： 使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划方案(主要或支持性的)、预算。 MissionObjectiveStrategypolicyprocedureprogramBudget46.1 管理环境管理环境的内容与分类管理环境的层次与主要要素对管理的影响51、管理环境的内容与分类管理环境是指对组织开展所有管理活动的结果产生影响的任何因素。分类 按构成要素的数量：简单与复杂 按构成要素的变化状况：静态与动态 按构成要素的可控性：可控与不可控62、管理环境的层次与主要要素 按环境因素所在的空间范围宏观环境 政治法律环境 经济环境 社会人文环境 自然环境 科学技术环境7 中观环境

3、 顾客 供给商 竞争者 合作伙伴 管理机构 商业生态系统微观环境 企业内部环境或内部状态。8企业自身分析企业基础设施人力资源管理技术开发采购服务内部后勤生产作业外部后勤营销和销售企业价值链利润利润辅助活动根本活动9企业核心竞争力 核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年的哈佛商业评论一篇论文中提出的。最初关于这一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走向定量化，变成一种问题解决方法。 企业核心竞争力是指企业赖以生存和开展的关键要素，比方某些技术、技能和管理机制。它包括“软的或“硬的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个连续成功的企业必

4、定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断稳固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力成为企业经营管理中的重要问题。103、对管理的影响影响管理者对有关问题的判断，由此影响到管理决策者关于行动调整或新行动的策略、措施选择。影响着管理系统对现有已经开展的行动的实施调整。管理环境的改变，导致各种组织的运行条件、前提等发生变化，因而管理系统做出各种有关的针对原有行动的调整。116.2 战略与战略管理过程企业战略 战略是对企业有关行动的特定安排，通过这样的安排，企业可以实现其预先制定的某种特色目标。战略的重要性应用于整体组织为组织设立总体目标寻求组织在环境中的地位提

5、高组织绩效获取竞争优势12战略管理过程:战略方案的制定、实施以及评估的过程。确定组织当前的宗旨和目标分析环境分析组织的资源识别优势和劣势发现时机和威胁制定战略重新评价组织的宗旨和目标评价结果实施战略13战略管理层次：战略方案、战略管理存在于组织的各个 层次上。 1、公司层战略 我们应当拥有什么样的事业组合？ 2、事业层战略 在我们的每一事业领域里该如何竞争? 提供哪些产品或效劳,以及向哪些用户提供？ 3、职能层战略 我们怎么支撑事业层战略? 各职能部门应与事业层保持一致。146.2.1 问题的提出和宗旨、目标确实定 我们的企业是个什么企业，将是什么企业，该是个什么企业? 谁是我们的顾客?我们的

6、顾客需要什么样的产品? 我们应当进入什么市场? . 15企业与企业的目的企业：任何一个通过经营商品和提供效劳来表达自己职能的组织。企业的目的：创造顾客。是为客户提供产品或效劳，而不是利润的最大化或股东权益的最大化。 企业的目的必须存在于企业之外。组织并不是为了自己而存在。它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种奉献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。161926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 1990$6,000.00$5

7、,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00目光远大的公司$6,3561928-1958年1美元投资的增值曲线对应公司普通市场$30.00$60.00目光远大的公司对应公司$955普通市场$415资料来源：柯林斯、波拉斯著 基业长青17如何制定目标制定目标的SMART原则具体 SPECIFIC可测量 MEASURABLE可实现 ATTAINABLE恰当的 RELEVANT时效 TIME-BASED18应当设立企业目标的八大领域 营销 创新 人力资源 财力资源 物力资源 生产力 社会责任 利润需求19企业目标设定的方法1.传统的目标设定方法(自上而下)

8、目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。我们需要改进公司的绩效我们希望看到事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么办法不必担心质量，只管快干最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理者的目标雇员个人的目标202.目标管理( MBO) 各层管理者和员工均参与目标的设定，从组织的整体目标到各经营单位目标， 再到部门目标，再到个人目标，组成一个层级结构。既自上而下，又自下而上； 互动的，参与式的。 目标管理是一个全面的管理系统，不仅是制定目标，而且要有效地实现组织目标和个人目标。（1）MBO的要素明确目标参与决策规定期限反应绩效21（2）MBO的典型步骤 制定组织的整体

9、目标和战略在经营单位和部门之间分配主要的目标各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动方案实施行动方案定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反应基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现22课堂讨论(创立企业) 我们创立一个什么企业，我们企业的远大目标是什么？ 谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品? 我们应当进入什么市场? . 236.2.2 战略分析 通过战略分析过程，来分析和识别环境中的时机和威胁，弄清楚组织的优势和劣势，明确客户的需求，以便采取相应的组织战略。 24 任何产业中都有五种力量控制着产业

10、的竞争规则。这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的吸引力，而且这种评估应动态进行。供应商侃价能力购买者侃价能力替代品威胁新进入者现有在位者间的竞争行业结构分析：波特的五要素模型25公司业务组合矩阵（70年代初，波士顿咨询集团）主要用于公司层战略分析 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。高预计增长率低高 市场份额 低明星 (Star)问题(problem)现金牛(cash cow)瘦狗(dogs)26对于每一种业务组合,应当采取什么战略？ 研究说明,牺牲短期利润以获取市

11、场份额的组织,将产生最高的长期利润。现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来获取高额利润。问题:一局部要放弃、出售，另一局部可能会转成“STAR。瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题。明星:尽量保持和扩展。27 业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。 但它并不是一种绝对的依据，还有很多局限性。比方有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。28道斯矩阵（SWOT分析法）主要用于事业层战略分析 在某一事业领域，该如何开展和竞争，以获得领先优势？ 企业的成功在于选择正确的战

12、略，正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。 29SWOT分析内容长处（ Strengthes ）处于有利的竞争态势充足的财政来源良好的企业形象精通技术奥秘到达了规模经济本钱优势广告攻势强 外部机遇（Opportunities）打入新市场扩大产品范围满足顾客需要具有吸引力的外国市场壁垒下降对手自满市场增长速度快 弱点（Weaknesses）设备老化管理混乱缺少关键性技术科研开发工作落后产品范围太窄本钱过高缺乏资金 外在威胁（Threats）低本钱的外国竞争着进入市场替代品产量上升，价格下降市场增长缓慢顾客偏好变化经济衰退 306.2.3 战略选择 战略需要在公司层、事业层

13、和职能层分别设立。但不管哪个层次的战略，应能够最正确地利用组织的资源和充分利用环境和时机。（1）公司层战略 答复我们应当从事一组什么样的事业。战略类型:稳定性战略 表现:持续地向同类型的顾客提供同样的产品和效劳，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。 适用情况:当组织的绩效令人满意,而且环境看上去将保持稳定。31例子：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而乐于维持现状。32增长战略 表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。

14、 通过直接扩张，合并同类企业或多元化经营来实现。一体化战略前向一体化、后向一体化、同向一体化多元化战略相关多元化、不相关多元化加强型战略市场渗透、市场开发、产品开发战略联盟虚拟企业33例子：很多。70到80年代，西方及一些开展中国家采用很多。 跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛 我国：华为、中兴、海尔、春兰. 多元化要慎重，春兰空调30%67%（97年）进军 冰箱和IT产业，后及时调整重回主业。34收缩战略表现：减小经营规模或多元化经营范围例子: 通用汽车从80年代开始实行多元化开展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多元化为专营，以增强

15、竞争实力。组合战略 同时实行前述的两种和多种战略，在不同的事业领域。35（2）事业层战略 我们在某一事业领域该如何竞争？波特的竞争战略框架 认为管理者可以从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的形式相适应。 三种战略类型总本钱领先战略 以低本钱取得行业中的领先地位差异化战略 使企业在产业中别具一格，具有独特性专一化战略 主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品366. 2.4 战略实施与反应无论战略方案制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不会成功。 战略与组织结构战略与人力资源管理战略与管理当局的领导能力战略实施的控制 .37课堂练习 自我 SWOT分析 机会优势威胁

16、劣势38补充：企业家与战略 企业家将经济资源从生产力和产出较低的领域转移到较 高的领域。 法国经济学家 萨伊 企业家是那些愿意把变革视为机遇，并努力开拓的人。 彼得 德鲁克企业家的特点对成就的高度欲望对把握自己命运的强烈的自信对冒险的适度的节制勤奋、自信、乐观、果断、精力充分39 企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。 企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。 企业家精神既不是“自然的，也不是“创性的，而是培养出来的。 40 典型的官僚型管理者我控制的资源是什么？什么结构决定了我们的组织与市场的关系？ 在我力所能及的范围内,我怎么使各种因素的冲击最小化？ 什么时机是适当的？ 典型的企业家时机在哪里？我怎么向这个时机投资？我需要什么资源？我怎么取得对这种资源的控制？什么结构是最好的？对待战略问题的思考41自我评估练习 你是企业家吗？-2 我肯定不具有这种特征-1 我根本不具有这种特