_连锁经营的组织设计(ppt 81)

1、工程二 连锁经营的组织设计任务目标连锁企业组织设计的根本内容及应考虑的因素；大型连锁组织、中小型连锁组织机构的设计；锁总部与分店的根本职能,以及分店的岗位设计；连锁企业集权、分权、混合、契约等四种管理模式。技能目标会编写岗位职责说明书,学会进行有效授权；能筹划设计一个中型连锁企业的组织结构；能发现连锁企业组织结构中存在的问题。 教学内容模块一 组织设计内容及影响因素模块二 不同阶段连锁组织结构类型模块三 连锁总部职能设计模块四 门店职能与岗位设计模块五 连锁企业的管理模式模块一 组织设计内容及影响因素一、连锁组织设计内容组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系,主要涉及企业部门构

2、成、根本的岗位设置、权责关系,业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。其目的是帮助企业围绕其核心业务建立起强有力的组织管理体系。组织机构设计的内容按照企业战略目标要求,建立合理的组织架构,包括管理层次和职能部门的建立；按照业务性质进行分工,确定各个部门的职责范围；按照所承担的职责赋予各个部门、各管理人员相应的权力；明确上下级之间、个人之间的领导和协调关系,建立畅通的信息沟通渠道；设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织文化,以保证所建立的组织结构有效地运转。根据企业内外部环境因素的变化,适时地调整组织结构。现代管理研究最新成果一个企业是否表现出色,是否可持续开展,不是看企业的领导人多么伟

3、大,最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力,创造伟大的业绩。反之,则让优秀的员工做出平凡的业绩。112 还是1+12的原因 根本原因就是在于组织结构不同,要素组合在一起的方式不同,从而造成了要素间配合或协调关系的差异。企业核心竞争力过去人们一直认为企业竞争的优势在于特定的资源或某种能力。现在理论界开始关注组织内部结构和组织行为,提出企业核心竞争力不是特定的组织资源或能力,而是组织内部运行机制,它确保企业经营的不同方面得以协调,是各种资源得到有效整合而获取最大效应。一些特殊的,难以完全模仿的能力,形成了组织竞争优势的来源。连锁企业的核心竞争连锁企业迅猛开展,就在于它赋予了企

4、业一种完全不同于传统单店经营的组织机制,使得企业的人、才、物、信息等各种资源能够得到有效组合并充分发挥作用。连锁企业的组织框架根本框架：总部与门店连锁总店是连锁企业的最高层组织,是连锁经营的指挥领导层,经营决策层和后勤效劳层；门店是连锁经营的根底,承担着具体实施的执行功能。通过总部的标准化、专业化、集中化管理门店的作业单纯化、高效化。二、连锁组织设计因素分析权变理论认为：强调不同的企业以及同一企业在不同的开展阶段上,都应根据特定的具体条件来选择和设计相应的组织结构。影响组织结构的主要权变因素包括环境、战略、规模、技术等。影响组织设计的各种因素关系图1）连锁经营的环境处于动乱多变的环境中的企业,

5、其组织结构要有更好的弹性和适应性。处于相对稳定环境中的企业,则通常要求组织较为正规和集权,即追求组织结构的刚性和稳定型。百货商店一般采取分权组织；便利店、超级市场、快餐店的连锁采取更大程度的集权组织。环境的不确定性除影响企业组织内部外,还影响企业与外部环境的关系。典型的属于与其他企业建立的战略联盟。2）连锁企业战略企业战略涵盖了一个企业的经营宗旨和市场定位,根本竞争战略和开展战略等一系列要素,每一要素都会对组织结构产生影响。企业的宗旨决定了企业业务类型连锁企业开展战略包括连锁经营形态和开展方向。企业的连锁经营形态有直营、特许、自由连锁等三种形态,如何选择会直接影响企业的组织结构。如拓展部在直营

6、中一般以开新店为主；在特许连锁中可以建新店,也可以吸收老店；在自由连锁中,自能吸收老店参加。连锁企业开展的方向主要有多元化开展和专业化开展。专业化开展的连锁组织机构通常采取集权的直线制形式,有利于控制和降低本钱；多样化开展的连锁企业组织结构通常采用分权的事业部制,有利于充分发挥各业务模块的积极性。连锁企业不同的竞争战略对企业组织的集权程度、标准化程度、标准化程度、考核鼓励及组织文化有不同的要求。波特的不同竞争战略的组织结构特征战略组织特征成本领先战略明确分工，高度集权，严格成本控制，标准操作程序、高校的资源获取和分销系统，满足定量目标为基础的激励，密切监督、有限的员工授权；经常和详细的控制报告

7、。差异化战略有机 、宽松的行动，部门间有较强的协调性；在研究和开发、产品开发和市场营销部门之间的密切合作；重视主管评价和激励，而不是定量指标；愉快的工作氛围，鼓励创造性强，思维开阔、创新的员工；较多的授权。目标集聚战略高层知道与下属决策在特定战略目标上结合；奖励和报酬制度灵活，与客户关系密切；衡量提供服务和维护的成本；强调客户忠诚；加强员工与客户接触的授权。3）连锁企业规模包括数量规模和空间规模。企业规模扩大直接增加了组织结构的复杂性,其表现在两个方面： 一是分工细化,部门和岗位的数量增加,增大了协调的工作量； 二是管理层次也会增加,导致分权增多。连锁企业所辐射的空间范围也对组织结构有直接的影

8、响,一个区域性的连锁企业与全国性连锁企业或跨国连锁企业在组织结构上会有较大的不同。4）经营技术信息技术的运用,将企业从封闭的经营与管理带入整个社会的开放协同工作中,引起了整个产业从传统孤立到有机协同互动的变化。信息技术的运用程度和方式不同,又会直接影响连锁企业内部组织结构的不同。信息技术的应用将导致企业管理层次的减少而出现扁平化。组织再造。当环境发生变化而原有的组织结构不再适应时,需要重新设计或重组变革,并采取有效的变革管理措施,使之顺利地过渡到一种新的状态。模块二 不同阶段连锁组织结构类型1.中小型连锁经营组织中小企业一般采取直线型组织结构。这种组织适用于门店数目不多,门店面积不大、经营商品

9、较少,经营区域集中的连锁企业。即处于初创期的企业。总经理一人负责总部所有的业务,各分店经营直接对总经理负责。小型连锁企业的组织结构图示总经理门店A门店B门店C门店D直线型中小企业组织结构直线型组织分工较差,但由于承担责任的总经理往往就是连锁企业的所有者,而且精通业务,承担着中央管理业务,而且决策快,控制及时,人员少,效率高。但当门店不断增加、业务增多时就需要增加专业职能。于是就应该增加相应专业人员。如采购员、会计人员。总经理门店A门店B门店C专业人员门店D中型连锁企业的组织结构中型连锁企业在组织结构上一般分为两层： 上层是总部管理整体事业的组织系统； 下层是门店。总经理物流部财务部行政部信息服

10、务部A产品采购室B产品采购室门店经营部企划部发展部A区分店B区分店C区分店中型连锁企业组织机构注意的问题该组织结构图中,部门按照职能设置,科室也根本按照职能划分,只有店面经营部按照营业区域设置分店；物流部按照商品类别设置采购室。如果连锁企业是复合型的,除设置直营连锁门店外,还应设置相应的特许连锁门店、自由连锁店等职能部门。科室的多少或是否设置取决于公司的经营规模。如果连锁企业规模较大时,可以在总经理和职能部门之间设置副总经理或总经理助理等岗位。在组织机构中应当把相关程度高,交往频繁的部门归在同一上级协调的范围之内。2. 大型连锁经营组织大型连锁企业的特点是门店数量多,地域分布广,甚至是跨国经营

11、,业务类型多元化。一般采用多层次或事业部组织结构。1）跨区大型连锁经营组织一般采用三级组织模式。即“总部区域管理门店的组织模式。连锁总部的局部职能转移到区域管理部的相应部门中去。总部主要承担对企业政策和开展规划的制定、监督执行、协调各区域管理部同一职能活动。区域管理部在总部的指导下,负责本区域经营开展规划,处理本区域门店日常的经营管理。区域管理部是总部的派出机构,不具备法人资格。仅有管理与执行能力,在许多重大问题上的决策仍由总部做出。如果连锁店开展为跨国经营,其组织结构也要相应变化。跨区域大型连锁企业组织结构图最高管理层甲区域管理部企划部人事部乙区域管理部A门店B门店C门店发展部商品部丙区域管

12、理部2）多元化大型连锁组织多元化企业是指企业拥有多项业务单元并独立开展。多元化经营连锁企业采用事业部组织形式。事业部是总部为促成某专项事业的开展而设置的,它拥有一定的经营管理权,并独立核算,具有法人地位。多元化经营连锁企业的各项事业开展到一定规模时,每个事业部下面还要设区域管理部,来管理门店的运营工作。即形成四级到五级制。多元化大型连锁企业组织机构图最高管理层超市连锁总部快餐连锁总部开发部人事部A超市C超市B超市开发部人事部A百货店B百货店C百货店3）大型连锁组织设计应注意的问题（1）管理层级的问题管理层级越多,各层次的沟通越困难,产生协调的问题越多,决策所经过的路径就越长,组织将无法适应变化

13、。这种组织机构不符合经济效益原则。需要雇用大量的中层管理人员；管理层级数过少,每位管理人员直接管辖的人数过多,以致于无法发挥有效协调的功能；影响管理层级的因素主要有：管理幅度、过细分工的差异性、工作的性质和种类、组织旧习、薪资制度。从管理的角度讲,应该由金字塔式的结构尽量向扁平化组织转变。并借助现代化的信息沟通手段,减少中间管理层次,扩大管理幅度,提高管理效率。（2）管理幅度的问题管理幅度是指每位管理人员直接管辖的下属人数。它与管理层级成反比。管理层级多,管理的幅度就要窄些,瘦长型；反之,就宽些,扁平型。管理幅度的影响因素包括：组织性质、组织复杂程度、管理人员技巧、作业范围及其同质程度或差异程

14、度、工作性质、分支机构数量、协调管理机制和运作情况、组织文化和管理方式。适宜的管理幅度是515人。一般认为,处于连锁企业层级越高的管理者,其面对的问题越复杂,其决策对企业开展影响越重要,管理幅度应越窄；而处于连锁企业层次低的管理者,面对的问题主要是日常事务,其管理幅度要适当放宽。（3）组织调整与稳定的问题大型连锁企业组织结构容易出现两个问题 一是“大企业病的问题,即组织僵化、官僚作风严重、对外反响较慢,丧失对市场的敏感嗅觉。 二是为了适应环境,反响灵活而下放权力,结果造成连锁企业形象不统一,管理不统一,标准不统一,失去连锁企业的本质特征。组织结构应随客观环境的变化、企业的目标和战略的调整而做出

15、相应的变化,以保持对外界环境和组织目标的适应性。领导的责任就是营造一个稳定性和适应性有机结合企业组织结构。模块三 连锁总部职能设计一、 连锁总部的根本职能连锁总部是企业的决策管理中心和后勤效劳中心,只有建立健全总部,才会有门店的良好业绩,并有助于进一步完善总部的组织功能和效劳功能。问题根据连锁经营的概念,你认为连锁总部应该有那些根本功能？35连锁总部的功能经验积累功能教育培训的功能指导功能营销功能展店功能物流效劳功能研发功能财务功能信息功能1）经验积累功能连锁企业运作成败,总部责无旁贷。市场竞争依靠个人的经验恐难取胜。总部担负着连锁企业长期可持续开展的重任,有责任积累各种成功经验。明确未来开展

16、方向,并将不断成熟的管理技巧传递给门店管理者,以便使所有门店的管理水平到达一致。2）教育培训功能连锁店运作成败的关键在于如何将连锁运作的精华传递给每一个门店管理者和员工。即让每一个员工都能掌握连锁运作成功的经验。教育培训扮演了非常重要的角色。成立培训机构、培训大学。培训机构成为让企业的每一个员工接受企业的经营理念和岗位操作技巧,成为熟练的执行者。3）指导功能门店的运营中,难免有问题,仅靠教育培训的课程训练是远远不够的,也无法解决这些实际问题。最有效的方法是：总部安排专业人员持续地指导门店运作。 一是可以将总部的最新经营技术和政策及时传递给门店； 二是可以及时解决经营中出现的各种问题,协助门店运

17、作更有绩效。4）营销功能营销概念,它是指涵盖商品采购、价格制定、整体形象塑造、效劳设计等为一体的一系列活动,是一个相当广义的概念。总部应该从战略的角度安排各种营销方案的工具和组合,从根本上提升企业的竞争力。营销是连锁总部必须长期研究的内容。5）展店功能不断扩大门店数量是连锁扩大经营规模的重要表现。要到达高质量的开店成功率,总部必须设计出真正属于自己的开店策略,包括全面展店方案、市场潜力分析、商圈调查与评估、开店流程制定与执行、开店投资与效益评估,以保证连锁事业蓬勃开展。6）物流效劳功能连锁企业总部物流配送效劳一般是以配送中心为核心,集中采购、统一配送,高效率地将门店销售的商品及经营所需的原料和

18、用具送达各连锁店,从而到达降低本钱、提高门店运作效率的目的。连锁企业的规模效益有很大一局部是通过总部的物流效劳功能实现的。7）研发功能研发功能对连锁总部是非常重要的。企业应根据目标市场上变化的顾客需求,持续不断的进行研发,研发出适合顾客需求的产品和效劳,研发出更有效的运作体系,才能保证企业开展的活力。8）财务功能财务功能包括连锁企业资金的筹集与有效运用,该功能发挥正常,能有效防止企业出现运营危机,甚至会因为资金的灵活调度而增加非营业方面的收入。9）信息功能信息功能主要是指收集顾客消费信息、经营环境变化信息、国内外行业开展趋势信息、新观念和新技术及企业内部的信息,并进行必要的信息重组和整合。及时

19、有效的信息收集与处理,对连锁企业制定科学的经营决策具有重要作用。二、 连锁总部各部门的职责连锁企业总部的根本部门如下：总经理企划部发展部店面经营部物流部信息服务部财务部行政部1）企划部的职责企划部是公司的参谋部。主要职责是把握公司经营现状和宏观环境动态,就公司的组织开展与经营事业制定和协调战略目标与规划,供总经理及其他部门参考。2）开展部的职责新开店址调查。包括人口数、家庭结构、收入水平、消费偏好、行业竞争状况等。编制新开店投资预算,估算投资回收期和投资收益率,交财务部审核以申请店面开发资金。制定店面建设、装修、设计统一标准,依此建设新店,进行内外部装修,或者包给外单位承建,但要对工程进度和质

20、量进行严格监督和控制。店面营业设备的采购和安装。制定店面营业设备的使用和保养制度,并监督和不定期检查执行情况。店面及店面营业设备的维修和保养。3）店面经营部的职责店面经营业绩的考核制度的制定和执行。店长工作绩效的考核与人事变动的建议。店面岗位责任、作业标准、效劳标准的制定与执行情况的监督与考核。将物流部制定的商品销售方案,根据区域各分店的具体情况（主要是市场环境、经营规模、经营状况与潜力等）分解后下达任务,指导店长执行与实现。店面经营指导,包括商品陈列、POP广告设置、店员培训。推广先进店面的经营经验,催促和帮助落后店面改进经营状况。分店、分区域促销方案的制定和执行。4）物流部的职责商品采购制

21、度的制定域执行。制定全公司分品种商品销售方案并制定和执行相应商品采购方案。制定商品开发政策,开发新产品,调整经营商品结构。定价策略的制定和各种商品价格的制定和执行情况监督。公司统一促销策略的制定,统一促销活动的筹划。执行、推动及效果评价。商品配送制度、仓储管理制度的制定与执行。物流活动的开展与管理,包括到货商品的验收、保管与维护,适当的流通加工（如分装、分等、配组）,库存控制,对各分店的商品配送效劳等。6）财务部的职责资金筹措、分配与使用等管理制度的制定。审核各部门开发工程的投资预算或经费预算,负责筹措资金,保证供给或提出预算修改方案。经营费用管理制度的制定与执行情况监督,营业本钱控制工作的监

22、督。总店与分店财务核算制度的制定与执行。公司的财务收支,包括供给商货款结算、税金缴纳等。提供会计财务报表。开展内部审计。6）行政部的职责公司劳资、福利、岗位考核、人事变动等制度的制定与执行。劳动人事合同和档案管理。人力资源的开发。公司人际关系与员工士气调查、分析、发扬或改进。公司后勤效劳。保持和促进良好公共关系。接受消费者投诉,做出回复,监督有关部门处理,或上报总经理责成有关人员或部门处理。公司平安制度的制定与执行。公司办公用品采购与管理制度的制定与执行。7）信息效劳部的职责公司管理信息系统的开发和维护。系统地进行人员培训。商品经营进、销、存各环节的数据统计整理和分析,满足有关经营部门对经营商

23、品信息的需要,为提高商品管理水平。定期或不定期地自主或应有关部门要求开展专题市场调研活动。保持与外部环境的密切联系,随时随地收集消费者需求变动趋势,行业竞争状况,经济景气等有关信息,进行加工处理,做出分析报告,供有关决策参考。三、 岗位任务说明书岗位说明书概括了每个职务的名称、目标、任务和责任,是对员工进行聘用、监督和评价的工具。岗位设计及职责格式部门名称工作目标部门岗位与编制工作职责岗位任务说明书的格式职位名称 所属部门直接上级 直接下属内部联系单位 外部联系单位一、任职资格学历、专业工作经验专业知识和技能品德、素质计算机、外语水平二、工作目标三、工作职责模块四 门店职能与岗位设计一、门店的

24、根本职能门店的主要职能是按照总部的指示和效劳标准要求,承担日常销售业务。所以说,门店是连锁总部各项政策的执行者。具体职能如下：门店环境管理,主要包括员工管理、顾客管理以及供给商管理。商品管理,主要包括商品质量、商品缺货、商品陈列、商品盘点、商品损耗以及商品销售活动的实施等方面的管理。现金管理,包括收银管理和进货票据管理。信息管理,主要包括门店经营信息管理、客户投诉与建议管理、竞争者信息管理等。二、门店岗位设计1）店长的职能店长是一个门店的核心人物,他要对门店的运作进行统筹安排,对门店的运行负债。店长是一家门店的代表人,是总部政策的执行者,是门店经营目标的规划人,是门店经营活动的指挥者,是培训部

25、下的领导者,是激发员工斗志的煽动者,是上下沟通的协调者。因此店长的素质上下对门店的经营业绩关系重大。店长应具备一定的领导能力,教育能力,数据分析能力,判断能力、学习能力、业务改善能力和良好的品德与修养。 店长的具体职责负责门店的经营管理,完成上级下达的各项经营指标。制定门店的经营方案,催促员工贯彻执行经营方案。监督门店的商品进货验收、仓库管理、商品陈列、商品质量管理、商品损耗等有关作业。监督和审核门店的会计、收银作业。负责门店员工考勤、效劳标准执行情况的监督与管理,对员工考核、晋升、降级和调动提出建议。组织员工培训,组织门店的促销活动。处理日常经营中出现的意外事件,解决员工之间的冲突。参加一些

26、社区公益活动,成为商店的代言人；处理顾客投诉与意见。2）助理店长（副店长）的职责协助店长安排门店的经营管理；协助店长制定商品经营方案；必要时作为一个工作组的负责人对本班组人员工作进行统筹安排并协调；协助店长安排商品进货业务；协助店长对人员进行考核,提出省级或调动的建议；协助店长进行商品防损或效劳监督等工作；协助店长解决员工之间的冲突；在店长不在时代理店长职责。3）收银员职责收银机及相应趋于的清洁工作；收银前做好准备工作；清楚商品的分类编码及价格情况和促销活动内容；迅速并有礼貌地完成收银和商品装袋工作；按规定将现金上缴或存入银行；热情、耐心地解决顾客问题。4）理货员职责配送中心送货来店时,负责商

27、品的清点和验收工作；负责店内货架上商品的补货工作,保证及时上架；负责商店商品盘点工作,并做好记录,确认商品损耗数量；负责货架上商品的清洁工作；及时将缺货商品告知店长或主管人员,以便及时订货。对需要退、换货商品按规定进行处理。6）导购员职责热情答复顾客的任何问题,并帮助顾客选购商品；为顾客提供必要的效劳,如开发票、换货、装袋等；协助理货员进行商品陈列、商品盘点和价格标签的粘贴更换。作为后备收银人员随时参加收银工作；协助店长处理顾客抱怨问题。6）防损员（保安员）职责负责商店每日的开店、闭店工作,保护商品和器械完好。负责监督商店人员的作业流程,以防内盗；负责监视店内顾客购货活动,发现意外情形立即报告

28、店长；协助店长对商店的偷盗行为进行处理；保证顾客的人生平安与财产完好。模块五 连锁企业的管理模式连锁企业的管理模式,主要是指由连锁企业总部与门店之间的权利划分程度及划分方式而形成的不同管理运作方式。连锁经营从理论上必须采取集权管理,权利一般高度集中在总部。但现实中,由于各地差异的存在,加上市场竞争程度不同,各地政府的规定也不一样,企业运营很难到达完全的统一,于是形成集权管理模式、分权管理模式、混合管理模式和契约管理模式。一、 集权管理模式集权管理模式是指权利高度集中在总部,总部不仅拥有分店的所有权,而且还控制着经营权、人事权、行政权等各项权力,分店成为总店的一个附属机构,完全没有决策权。这种管

29、理模式一般适用于直营连锁企业,且连锁企业所在的行业环境一般比较稳定,经营技术变化不大,经营品种相对较少。如加油站、快餐店等。1）集权管理模式的优点总部控制力较强。统一营销规划,降低促销本钱。集中采购,降低采购本钱。有利于资源整合,产生连带效应。作业系统与效劳品质较为一致。人员招聘和培训工作容易实施。2）集权管理模式的缺点门店运作缺乏弹性。总部事务繁多,且管理本钱增大。难以兼顾有差异的单店。易形成组织僵化。不利于门店考核和门店人员培养。二、 分权管理模式分权管理模式是指总部拥有重大问题和各项经营原则的决策权,但具体的经营决定权将大局部下放到各店,以便门店根据市场世纪情况进行调整,满足不同商圈消费

30、者的需求。这种管理模式适用于外部环境变化大,且各个市场差异交大的连锁企业,也是哟你不关于产权联系不紧密的资源连锁组织。1）分权管理模式的优点总部管理重点突出。总部人力本钱较低。有利于门店管理者的培养。门店适应性强,应变能力高。有利于门店的考核,调动门店人员的积极性。2）分权管理模式的缺点总部控制力弱,商品和效劳不统一,可能导致企业形象不统一,容易形成各自为政的局面,不利于资源整合,不能产生连带效应。商品进货价格较高。促销本钱大,促销效果降低。门店的店长培养时间长。三、 混合管理模式混合管理模式是指将一局部经营权集中,由总部各职能部门负责；而将另一局部权利下放,给门店一定的灵活性,使门店对价格制定,效劳策略,商品组合策略、促销策略、商品陈列等有