麦肯锡－管理流程部分主要内容ppt课件

1、此报告仅供客户内部运用。未经麦肯锡公司的书面答应，其它任何机构不得擅自传阅、援用或复制。DocumentDate管理流程部分主要内容高效管理程序的构造一体化的年度规划流程整体规划流程人力资源规划详解日常管理流程资金管理流程人力资源实施流程业务流程工程管理高层决策体系高层管理职责及决策体系信息技术需求SEPG所需管理程序管理程序必需对业务单元各级的决策进展指点和汇总保证业务单元获得决策所需的各方信息 保证决策的实施鼓励员工经过管理流程更好地协调各个业务单元之间的决策业务流程定价获得新工程实施和管理现有工程组合新业务固废供水污水公司总部战略规划营运方案/预算人力资源规划战略预算人员最终成果八 -

2、九月十 - 十一月十二月(年度会)详细进度董事会和决策体系新业务开发程序资金管理程序人力资源管理程序公司监视和决策体系董事会构造和运转程序高级指点的审核和决策过程新工程开发程序工程实施程序一体化的方案过程战略规划预算、关键业绩目的和目的岗位阐明书，个人关键业绩目的和业绩合同管理流程部分主要内容高效管理程序的构造一体化的年度规划流程整体规划流程人力资源规划详解日常管理流程资金管理流程人力资源实施流程业务流程工程管理高层决策体系高层管理职责及决策体系信息技术需求用严厉的管理流程推进世界一流环保公司的业绩取向目的远大目的环境人力资源规划营运方案/预算营运方案编制预算集团战略规划制定集团以及各业务单元

3、未来五年的战略开展目的集团指点经过对各业务单元战略规划的严厉质询，把握各业务单元的战略开展方向将战略规划的第一年目的转化为一 个详细的运营方案集团指点控制各业务单元的关键业绩目的，经过严厉质询和考核，指点各业务单元的运营运作将实施经 营方案转 化为一个财务预算将公司的战略和预算转化为人力资源需求岗位描画，个人关键业绩目的，当年的薪酬程度和业绩合同8月-9月10月11月12月一体化的管理流程并不是一个线性流程公司总部业务单元回想公司上一年的运营情况，为各业务单元订立战略方向制定公司总的战略搜集业务单元的资本需求和运营方案，商谈和审批业务单元的运营方案搜集业务单元的预算，并定时进展回想CEO制定公

4、司的收入方案高级管理人员的需求，和审核业务单元的人力资源需求了解外部市场的变化对本业务单元的含义订立业务单元的战略分析本业务单元的经济效益和资本需求，并制定业务单元的运营方案制定业务单元的详细预算，并将其转换成关键业绩目的制定人员需求包括岗位描画和关键业绩目的战略规划营运方案/预算运用管理流程来衡量业绩人力资源规划集团战略规划的目的及原那么目的制定集团以及各业务单元未来五年的战略开展目的，包括在哪些市场及如何进展竞争，以及量化的财务目的及资源需求预测，并定期滚动修正集团指点经过对各业务单元战略规划的严厉质询，把握业务单元的战略开展方向原那么战略规划是集团开展宏图的表达及细化，是对未来的展望集团

5、总裁及业务单元担任人“拥有各自的战略规划总裁及集团高层指点投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严厉的质询，以确保目的的可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层指点和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的同意者战略规划必需以严谨的市场及竞争情势分析为根底战略规划每年要进展审核及向前滚动修正，以顺应市场变化的需求3. 年度战略质询会2. 订立公司总部和业务单元的战略1.回想公司上年的运营情况，了解目前的市场环境 资料来源：麦肯锡工程小组；预期效果业务群开展宏图及五年战略目的概述宏观经济环境及行业开展分析，及对业务单元的影响分析本业务单元的现状分析公司面临的主要进展对手分析(国内外竞争者)本

6、公司五年战略(方案)公司五年财务目的预测配合公司战略的主要资源需求预测和前一年战略规划的差别及总结运营方案/预算流程集团总体战略规划主要内容主要内容样板1. 集团开展宏图及五年战略目的2. 宏观经济环境及行业开展分析及对 集团影响的评价今后五年环保行业的总体开展以及各种环保工程在整个环保市场的比重演化宏观经济和行业开展将对本集团呵斥的影响主要开展时机(如：国家公布环保效力专业化资质证书)主要要挟3. 本集团现状分析各业务单元业绩表现各业务单元在所处行业内的位置及优势、弱点4. 集团未来五年战略目的集团未来五年业务重组各业务单元的开展偏重点放弃哪些产业进入哪些新业务行业主要战略举措关、停、并、转

7、合资、兼并5. 集团财务目的预测总销售额投资资本报答(ROIC)现金流量分析6. 主要资源需求预测资本投资人才7. 战略联盟对象的分析联盟对象近几年业绩分析联盟对象与SEPG优势互补之处战略联盟的能够性8. 和前一年战略规划的差别及总结资料来源：麦肯锡分析业务单元/新投资业务时机战略规划主要内容主要内容样板1. 本业务单元开展宏图及五年战略目的2. 宏观经济环境及行业开展分析及对业务单元影响的评价今后五年内国内、外宏观经济环境开展变化趋势今后五年内行业的开展展望工程的规模，采用的技术及所在领域主要法规及运营环境变化宏观经济和行业开展将对本业务单元呵斥的影响发明的主要时机呵斥的主要要挟3. 本业

8、务单元现状分析本业务单元近年业绩及开展趋势本业务单元主要竞争优势及弱点4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析竞争对手能够在以下五年采用的战略举措对手战略举措对本身的潜在要挟5. 业务单元五年战略(方案)本业务单元今后五年将在哪些市场竞争地理市场工程类型定位业务模型如何竞争：主要竞争手段(价值定位)主要战略举措市场扩张6. 业务单元五年运营及财务目的预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本报答(ROIC)7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测资本投资人才8. 业务单元结合对象的分析结合对象近几年业绩分析联盟对象与该业务单元优势互补之处9. 和前一年战略规划

9、的差别及总结资料来源：麦肯锡分析战略规划流程从市场部得到如今的业务单元的业绩情况和市场开展趋势，为这些业务单元制定总体财务目的总裁营销规划开展业务单元订立公司总部和业务单元的战略年度战略质询会回想公司上一年的运营情况；了解目前的市场环境董事会战略规划最终定稿从方案&开展部得到市场新机遇的信息，选择PG新的开展方向向首席执行官提供现有业务的市场分析向CEO提供新的业务市场信息及投资方向对CEO选择的新投资方向作深化的调查，了解新业务关键成果要素和SEPG的潜在价值定位回想本业务单元的往年业绩，并制定到达本业务单元财务目的的初步工程方案1、集团开展宏图及五年战略目的2、宏观经济环境及行业开展分析及

10、对集团影响的评价3、本集团现状分析战略规划流程订立公司总部和业务单元的战略年度战略质询会回想公司上一年的运营情况；了解目前的市场环境董事会战略规划最终定稿分析工程的盈利性，制定今后5年的战略，并列举要到达该目的所需的资金、人力和协作同伴将公司的资源在旧业务和新业务上优先排序在接受业务单元的战略后，制定总公司的战略督促业务单元完成战略规划，并保证方案的质量为新的业务时机制定战略计算开展新业务所需的资源总裁营销规划开展业务单元4、集团未来五年的业务拓展、重组及重要举措5、集团财务目的预测6、主要资源需求预测7、战略联盟的对象分析根据SEPG总体战略规划，优先排序规划中的投资工程股份公司总部资金部门

11、要先对各工程的资本方案中的数据分析进展严厉的检验/质询财务吸引力净现值投资工程估计投资资本报答率与现有业务单元的平均投资资本报答率的差值战略协同性投资工程与公司总体战略和业务单元战略的一致性、重要性投资工程与当前业务的协同作用硬性排序工程投资工程1投资工程2投资工程3投资工程4财务吸引力9.38.98.27.6.战略协同性8.89.07.38.6.综合评价9.28.97.97.9.要设定正确的投资资本报答率，很重要的是：准确评价加权平均资本本钱设定合理的预期报答期望值投资资本报答率的期望加权平均资本本钱基于资本本钱的预期报答=+WACC = Kd x dv+ Ke xevKe = rf + b

12、 (rm - rf)参照行业平均程度和/或公司远大目的对比评价决议业务单元报答期望值战略规划流程业务单元董事会修正本业务单元的战略规划审读战略规划后，签字，并分配给各职能部门任务最终修正总部战略规划汇总业务单元的战略规划接受定稿接受其它功能机构的质询参与为到达预期经济效益所需的资源讨论主持公司的年度战略质询会对业务单元的业务方案进展质询组织其它功能机构参与年度质询会将新的商业时机的战略向其它功能机构进展汇报，接受质询年度战略质询会订立公司总部和业务单元的战略回想公司上一年的运营情况；了解目前的市场环境战略规划最终定稿对业务单元战略提出质询在质询会后，接受首席执行长官关于总部/业务单元战略汇报提

13、出建议总裁营销规划开展部将最终的商业方案和前一年战略规划进展比较，总结年度战略规划质询会会议议程及目的会议目的：为集团年度最重要的管理睬议，对各下属业务单元的战略规划进展质询，提出修正意见，以确保其严谨性及可行性会议议程：议题总裁引见集团总体战略方向及其目的担任规划、开展的高级副总裁引见集团总体战略规划(初稿)，并宣布会议规那么各业务单元及新业务开发部呈报业务单元战略规划，接受与会人员质询规划与开展副总裁引见新的业务单元方向，接受与会人员质询规划与开展高级副总裁总结发言，引见修正后的总体战略规划，明确各业务单元需修正的要点及时间表总裁总结/宣布闭会时间(小时)11.55X410.5 24小时参

14、与人员：高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/法务，副总裁/信息技术应邀列席：经理/战略规划，经理/技术开发，经理/新业务开发，经理/财务，经理/会计和预算，经理/风险管理，经理/采购，经理/办公辅助时间：九月下半月，三天(在集团以外的会议地点，以防止干扰)资料来源：麦肯锡分析5管理睬议规划 年度战略规划质询会会议目的：为公司年度最重要的管理睬议，对各业务单元的战略规划进展质询，提出修正意见，以确保其严谨性及可行性参与人员：高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/综合工程，副总裁/法务，副总裁/信息技术应邀列席：经理/战略规划，经理/技术开发，经理/新业务开发

15、，副总裁/财务，经理/会计和预算，副总裁/风险管理，经理/采购，经理/办公辅助时间：九月下半月，三天会议议程：议题总裁引见集团总体战略方向及其目的担任规划、开展的高级副总裁引见集团总体战略规划(初稿)，并宣布会议规那么各业务单元及新业务开发部呈报业务单元战略规划，接受与会人员质询规划与开展副总裁引见新的业务单元方向，接受与会人员质询规划与开展高级副总裁总结发言，引见修正后的总体战略规划，明确各业务单元需修正的要点及时间表总裁总结/宣布闭会会议规那么：各业务单元的呈报资料图表一概用投影方式，按要求格式不超越10页质询及对质询的应对要求以现实及数据为根底质询对事，不对人与会人员对各中心规划有质询权

16、，总裁对修正要求有终决权时间(小时)11.55x410.5 24小时需提早预备的资料：资料高级副总裁/规划开展下达的会议议程及规那么，资料要求高级副总裁/规划开展下达的公司总体战略规那么(初稿)各业务单元和新业务开发部战略规划(战略规划内容见战略规划程序手册)提早量3周4周1周会后后续活动：高级副总裁/规划开展总结、分发会议上关于各业务单元规划修正要求的要点，规划完成时间表责成修正，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批年度战略规划质询会会议规那么需提早预备的资料：资料规划与开展部副总裁下达的会议议程，规那么及对提交资料的要求规划与开展部副总裁下达集团总体战略规那么(初稿)各业务单元提交战略规划(初

17、稿)规划与开展部预备新业务时机战略规划(初稿)提早量3周4周1周1周会议规那么：各业务单元的呈报资料图表一概用规范格式质询及对质询的应对要求以现实及数据为根底质询对事，不对人与会人员对各业务单元规划有质询权，总裁对修正要求有最终决议权会后后续活动：担任战略开展的副总裁总结、分发会议上关于各业务单元规划修正要求的要点，规划完成时间表责成修正，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批资料来源：麦肯锡分析各业务单元战略质询会XX业务单元战略规划他提出的这些战略想象能否真有新意？能否可行？这个业务单元的指点层的目的是不是够高？雄心够不够大？他对其业务单元短期内可采用的举措能否都已了解并做过分析？他对其本身的竞

18、争优势以及该优势的来源能否了解透彻？他对其所处的行业能够出现的各种变化、开展能否都曾经思索周到？这个业务单元指点层能否真有才干来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔的！资料来源：麦肯锡分析战略规划报告书样板1、业务单元五年战略综述资料来源：麦肯锡分析战略规划报告书样板2宏观经济与行业分析详细内容中国环保市场需求特点行业供应特点行业平衡行业进入壁垒价值链分析行业业绩总体评价所含议题中国环保市场目前的环保情况主要的污染/污染源治理种类主要投资省市/地域环保工程以规模/资金来源来分，获得的能

19、够性行业内在各种环保领域中的主要竞争对手SEPG与这些国内外竞争者相比的优势各价值链上的每一种效力提供商的经济利益的商业方式WTO的影响行业内主要供需不平衡点/待满足的需求增长点预测的行业突变及能够的影响投资需求政府政策控制潜在的正向及逆向整合时机这些时机发明价值的潜力行业的整体开展及利润率分析战略规划报告书样板3、业务单元现状分析销售收入市场份额ROIC或ROE销售收入比上年增长率投资报答率比上年增长率风险管理X业务单元行业领先者差别分析差别分析该行业的时机行业胜利要素战略规划报告书4、未来五年战略分析战略举措：各种工程的投入不能超越X%，在各种工程中的总承包商赢利和运营赢利率分别不能少于X

20、%和X%. . . . . 20002001200220032004工程收入水业务单元工程预测大型工程数(平均规模)中型工程数(平均规模)小型工程数(平均规模)固废工程预测大型工程数(平均规模)中型工程数(平均规模)小型工程数(平均规模)工业特小型(平均规模)其它新业务单元关键假设每个工程的股本投入在每个工程中的总承包赢利运营的赢利率处置费政府补贴附带产品收入各种工程的净现金流量战略规划报告书样板5、财务分析SEPG收入工程建造收入工程运营收入 -工程建立和运营本钱毛利润 -销售与行政管理费股息前利润 -所得税税后息前利润 -折旧 -资本性投入 -运营资本变动现金流投资资本报答20002001

21、200220032004战略规划报告书样板6、主要资源需求财务资源资本资本来源20002001200220032004人力资源人才需求人才来源技术资源技术需求技术来源战略规划报告书样板7、联盟协作同伴需求总结资金技术管理对特定地域市场的了解20002001200220032004战略规划报告书样板8、与前一年战略规划的差别总结营运方案/预算的目的及原那么目的将战略规划的预算第一年目的转化为一个详细的运营方案以及相应的财务预算方案，作为集团最高指点和各业务单元指点之间的管理合同。这个合同同时被用作业务单元指点之责任及权益的根据集团指点经过对各业务单元运营/预算方案的严厉质询和考核，指点各业务单元

22、的运营运作4.同意业务单元方案季度运营业绩考核和半年度修订1. 集团总部下达初步的期望业绩目的2. 业务单元制定运营/预算方案3. 汇总/质询/谈判/修正业务单元方案原那么运营方案的目的来自于战略规划的第一年目的，财务预算起点于运营方案之目的集团总部制定业绩的期望目的，并由总裁和高层指点经过对各业务单元运营方案的严厉挑战及质询保证业绩期望目的尽量得以实现运营/预算方案提供明确的运营及财务业绩目的，以作为业务单元担任人业绩考核的根据定期业绩考核包括对业务单元担任人的质询，并以处理问题为根本出发点，而不是解释问题预期效果公司总部/业务单元的战略规划以及第一年目的总结关键业绩目的和方案行动，时间表，

23、担任人和到达战略目的所需的资源、以及业绩目的目前的规划和公司目的的差距以及弥补这些差距所建议的行动到达运营目的过程中，会碰到的风险和风险发生的能够性，影响和采取的措施 资料来源：麦肯锡工程小组；战略规划质询会管理委员会根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目的总部下达初步的期望业绩目的业务群/业务单元制定部门方案及财务目的汇总/质询/谈判/修正业务群方案同意各业务群/业务单元方案季度/年度运营业绩考核及半年度方案修订分解、初定各业务群的期望财务业绩目的，下达年度预算编制指点思想和要求提供各业务群必要的技术协助及指点汇总各业务群方案；发现潜在问题及缺口，提出初步伐整建议参与质询会，向集团指点提供分

24、析及技术支持财务总监对各业务群/业务单元预算逐一质询如有必要进一步质询/协商；同意方案汇总修正过的各业务群方案，确保集团目的的尽量实现最后确定成文，构成考核根据每季度进展各业务群逐一考核；在实践业绩和方案差别过大时进展干涉修正/审批运营方案考核会了解预算执行情况和业绩差距每月就各业务群方案完成情况进展跟踪；向集团指点汇报明显的业绩差别按需求参与考核会业务单元主管及业务单元会计在业务单元担任人的直接指点下，制定本业务单元预算，汇总下属运营部门方案参与质询会，陈说本业务单元方案修正本业单元方案汇报本业务单元业绩董事会同意战略规划，设定初步财务业绩期望得到预算结果，以供了解营运方案/预算流程资料来源

25、：麦肯锡分析制定各业务单元的关键业绩目的同意各业务单元的关键业绩目的公司总部汇总预算主要内容主要内容公司战略规划及第一年目的概述战略规划第一年目的运营方案及预算方案前提假设主要运营业绩目的及方案年度及季度工程开工数为到达战略目的以及主要运营业绩目的的主要运营举措、时间表、责任人及资源需求新业务的建立老业务单元新市场的开辟新战略联盟的建立影响运营方案目的完成的主要风险，发生能够性，影响程度和防备举措财富损失违约详细的财务预算方案损益表资产负债表现金流量表工程建立和运营本钱销售与行政管理费投资及投资收益预算固定资产预算贷款规模预算运营资本预算1、2、3、4、5、业务单元预算 主要内容主要内容1.

26、本业务单元战略规划及第一年目的概述战略规划第一年目的运营方案及预算方案前提假设2. 主要运营业绩目的及方案年度及月度销售方案3. 为到达战略目的以及主要运营业绩目的的主要运营举措、时间表、责任人及资源需求市场及客户的开辟新销售渠道的建立4. 现方案和集团目的要求之间的差别及填补缺口之详细举措5. 影响运营方案目的完成的主要风险，发生能够性，影响程度和防备举措6. 详细的财务预算方案(1) 损益表(2) 资产负债表(3) 现金流量表(4)费用预算(5) 投资及投资收益预算(6) 固定资产预算(7) 贷款规模预算资料来源：麦肯锡分析*包括经济想象，如：通货膨胀，利率和税率输入经过调整输入进展敏感度

27、分析工程投资工程数本钱资本构造整体的公司想象*运营收入运营本钱利税前收入利息开支税净收入折旧营运资本的变化值资金支出自在现金流量第一年财务情况业务单元预算的输入和分析业务单元预算流程的结果按BU划分的净现值帐面收益现金流量费用目录调整风险，资金构造调整现金流入、流出量，衡量资本工程的根底经济情况总公司各年的收入预算总体公司收益满足市场期望值的关键决议要素公司满足现金支出要求的关键决议要素工程经济价值的驱动要素对预算基于资本支出类型进展优先排序年度预算质询会会议议程及目的参与人员：高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/法务，副总裁/信息技术应邀列席：经理/战略规划，经理/技术开

28、发，经理/新业务开发，经理/财务，经理/会计和预算，经理/风险管理，经理/采购，经理/办公辅助时间：十月下半月，一天半会议目的：对各业务单元的年度运营方案及财务预算进展质询，提出修正意见，以确保各业务单元的运营目的有相当的高度和可行性，并尽量保证集团总体运营目的/财务目的实现总裁引见集团总体财务目的期望财务总监引见集团总体财务目的向各业务群的初步分解财务总监宣布会议规那么业务单元和新业务开发部呈报业务单元的预算，接受与会人员质询，明确修正方向财务总监总结发言，明确各业务单元方案修正完成时间表总裁宣布闭会0.5会议议程：议题时间(小时)14X310.515小时资料来源：麦肯锡分析管理睬议规划 年

29、度预算质询会会议目的：对各业务单元的年度运营方案及财务预算进展质询，提出修正意见，以确保各业务单元的运营目的有相当的高度且实践可行，并尽量保证公司总体运营目的/财务目的实现参与人员：高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/综合工程，副总裁/法务，副总裁/信息技术应邀列席：经理/战略规划，经理/技术开发，经理/新业务开发，副总裁/财务，经理/会计和预算，副总裁/风险管理，经理/采购，经理/办公辅助时间：十一月下半月，一天半会议议程：议题总裁引见集团总体财务目的期望财务总监引见集团总体财务目的向各业务群的初步分解财务总监宣布会议规那么业务单元和新业务开发部呈报业务单元的预算，接受与

30、会人员质询，明确修正方向财务总监总结发言，明确各业务单元方案修正完成时间表总裁宣布闭会会议规那么：各业务单元的呈报资料图表一概用投影方式，按要求格式不超越10页质询及对质询的应对要求以现实及数据为根底质询对事，不对人与会人员对各业务单元方案及预算有质询权，总裁对修正要求有终决权时间(小时)0.514X310.515小时需提早预备的资料：资料财务总监下达会议议程及规那么，资料要求财务总监下达公司总体财务目的期望值各业务单元和新业务开发部呈报预算方案提早量3周4周1周会后后续活动：财务总监总结、分发会议关于各业务单元方案修正的要求及时间表总部会计和预算部门跟踪方案的修正，重新汇总，直至与公司要求达

31、成一致年度预算质询会会议规那么会议规那么：各业务单元的呈报资料图表一概按要求格式且不超越10页质询及对质询的应对要求以现实及数据为根底质询对事，不对人与会人员对各业务单元方案及预算有质询权，总裁对修正要求有最终决议权需提早预备的资料：资料财务总监下达会议议程规那么及所需资料要求财务总监下达集团总体财务目的期望值各业务单元及新业务开发部呈报预算方案提早量3周4周1周会后后续活动：财务总监总结、分发会议关于各业务单元方案修正的要求及时间表总部会计和预算部门跟踪方案的修正，重新汇总，直至与集团要求达成一致资料来源：麦肯锡分析预算方案报告样板*非现金本钱目的细分工程收入大型工程数(平均规划)中型工程数

32、(平均规模)小型工程数(平均规模)费用销售费用行政管理费用税息前运营收益1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月战略规划第一年目的概述总计预算方案报告样板2、业务单元的主要运营业绩目的(KPI)及方案KPI工程开工数大型中型小型工程建造收入工程运营收入年度净现金流量年底投资资本报答率总计1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月预算方案报告样板目的1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月3、战略目的实施详细时间表举措时间表预算方案报告样板现有举措目的4、差别分析集团设定目的差别差别弥补方式预算方案报告样板5、预算实施风险及躲避方法预算实施风险躲避方法工期延误工程财富损坏定期汇报主要业绩表现流程根据预算条款和业务单元的关键业绩目的进展调查完成财务方案剩的月度方案完成情况报表分析本月完成情况与方案的差距并提示主要疑点根据存在的差距，拟定处理举措*协助并指点业务单元进展数据统计协助并指点业务单元进展数据统计汇总各业务单元的业绩情况，完成各业务单元的月度方案，完成情况报表分析本月完成情况与方案差距。对于艰苦的差距，与财务总监一同寻觅缘由根据预算条款和本业务单元的关键业绩目的统计业务表现风险管理财务 总监人力资源业务单元协助分析较艰苦的财务差距指点艰苦财务分析对BU提建议举措进展财务分析