业务流程再造BPR(科技大学)(1)ppt课件

1、业务流程再造BPR中国科学技术大学商学院古继宝 .目录现存的公司流程问题及成因管理革命的演进公司再造的案例公司再造的条件公司再造所引发的变化公司再造的方法.现存的很多公司的流程问题及成因 系统虽全，但互不协调 广达股份采用多层次经销体制拣了芝麻，丢了西瓜因小失大某航空公司的真实的故事 事涉赚钱，也照样无人管 制药公司 .广达股份采用多层次经销体制 下属工厂中央仓库公司下属工厂把制废品送到公司的中央仓库，又称中心经销站。中央仓库各地小仓库中心经销站再把产品分送到各地域经销站即各地的小仓库，小仓库顾客各地的小仓库担任接顾客的订单并配送货物 .工

2、厂中央仓库地域小仓库顾客.中心经销站地域经销站有一个地域经销站担任的区域就是中心站所在地。就广达股份而言，中心经销站与该地域经销站设在同一个楼宇里。可笑的事情就发生在此地。地域经销站难免遇到他们的库存没有顾客订单所急需的货品。按理说，该地域经销站在紧急的时候，可以很快很容易地从中心站拿到所需的货品广达的流程很死，这样的合理想象在广达行不通。即使是急需件，整个流程需天时间.地域站地域站地区站地域站地域站地域站中心站.公司历来的规矩如此 地域站向中心站恳求它急需的产品天中心站审核、取货、发货天地域站正式办理收货、上架，然后为客户取货包装天到第天才给顾客发去他们急需的物品 .外表缘由 外表缘由地域站

3、的业绩评定根据是他们对客户订单作出反响的时间的长短中心站那么是从库存本钱、库存周转情况以及劳动力本钱等目的进展考核的。中心站假设加紧处置地域站的加急订单，会损害其本身的业绩考核cnshu 精品资料网.本质性缘由本来同是一个流程为客户订单供货的事，却人为地划分为两截。中心站假设帮着地域站为其客户的紧急订货奔忙，中心站本身的实绩就要遭到影响。地域站也知道其中的微妙所在，根本就不去找中心站，他们宁可与另一个地域站联络，让他们连夜快件运来。结果每年光空运费用就高达数百万美圆。久而久之，地域站内部有一个单位专门处置其他地域站求援的事宜。整个体系运转不灵，问题在于流程切段分管。.某航空公司的真实的故事 该

4、公司一架波音飞机因发生缺点下午降落在机场维修的机械师马克普通都在相距几小时汽车路程的机场任务，除非有特别义务才来机场。机场经理在接获信息后，明确表示不能让马克当天下午就去机场为飞机排除缺点。理由简单而“合理：马克修缮任务终了之后，当天无法前往机场，只能在机场旅店住宿，而住宿费是由机场承当的。机场经理第二天一早才派机械师马克去机场，要他当天排除缺点后当天前往。.A机场B机场维修师马克.关键是着眼点落在何处 机场经理省下了美圆的旅馆费，可航空公司一架波音飞机却为机场经理要省美圆而闲置空等着，损失金额数十万乃至上百万美圆。同样是算帐，关键是着眼点落在何处。.制药公司美国食品和药品管理局有严厉的规定，

5、任何制药公司要推出一种新药，必需提出恳求，获得政府同意后方可上市。恳求报告中要包括名病人服药一周的实践研讨结果。可是为了获取这类资料，某制药公司有关人员通畅平均要用两年时间 .流程 公司科研人员花个月推出研讨方案研讨人员设计方案花了2星期请其他专家审阅认可方案花了14个星期。为了聘请到可以识别患有有关疾病的病人并能实践掌握试用该新药的医生，又花了两个月公司再用一个月的时间征得各有关医院的赞同。参与实施实验的医生全都是事先领取报酬的，他们对实验进程显然不在意，进展完全是自然形状，因此收齐各位医生的表格又是两个月。在将数据输入计算机时，任务人员又发现的资料有这样那样的问题，退回修正，复又收拢，往返

6、数次，才告完成。.确定研讨方案聘请医生征得医院赞同医生实验并收齐表格数据输入与修正4个月2个月1个月2个月大量的时间.管理革命的演进劳动分工原理第一次管理革命 公司再造 .两个多世纪之前拟订的原那么 迈克尔哈默和詹姆斯钱皮在年合著的一书的导论第一段就开宗明义，发出了向巨人挑战的号角： “一整套两个多世纪之前拟订的原那么在世纪和世纪的岁月里对美国企业构造、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，如今应该淘汰这些原那么，另订一套新的了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路就是关门歇业。.别针厂的例子“一个工人把铁丝抽出，另一个拉直它，第三个切断它，第四个削尖切断的铁丝，第五个工人将不尖的

7、一端磨毛，预备安上别针的头；而制造别针的头又需求几道工序；将别针的头安上去更要独特的手艺；把整个别针抛光，乃至把别针的头插到纸上去都是门行当。 “这个人相互配合，一天最多可制造消费只别针。但是，假设他们各自独立劳作，而又都不曾在此独特的行业里学过艺受过训，他们一天下来能够每人都做不成只别针，或许连一只也做不成呢！cnshu 精品资料网.1道工序18道工序10个人10人*20根/人天48000根.缘由劳动分工使每个工人作业时的熟练程度提高；分工节省了各工序间传送所需耗费的时间；分工促使大量有利于节省劳动时间的机器问世，从而使一个人能干许多人的活。.运用与开展铁路管理M型管理构造亨利福特挪动式装配

8、线斯隆通用汽车公司成立事业部各个品牌.M型管理构造.消费装配点物料、配件原来的单件消费方式.工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序10工序9工序8工序7大规模流水线消费方式.现代企业制度取代传统企业制度 个体业主式企业或家族企业，年之前美国几乎都是清一色的传统公司，很少例外。后来，现代企业制度取代了传统的企业制度。现代企业是指由一班领取薪水的中、高层经理人员管理的多单位多层级的企业。.现代企业制度特点现代企业把本来由几个单位分别运营的活动内部化，其协调之有效程度想必超出市场力量在年至年的多年中，现代企业从无到有，从占小部分到占据优势现代企业的一个显著特点是按层级制进展管理，内部化的优势正是基

9、于层级管理制度各级经理人员在现代企业中越来越职业化和专门化，不仅稳定并强化了层级管理制度，而且使企业管理与其一切权相分别。.公司再造的案例 福特应付帐款部 美国联邦莫格汽车零部件公司 美国通用电子公司 信贷公司 惠普公司 .福特应付帐款部的采购流程 再造前有多名员工北美，担任审核并签发供应商供货帐单的应付款项。 再造前：采购部门在向供应商订货时给应付帐款部送去一份定购单副本存底；供应商把货物发送到福特公司指定的码头或仓库时，福特收货的职工需填一份表格，阐明所收货物的称号、规格和数量等细节，送应付帐款部；而事后，供应商那么再寄一份正式发票给福特公司应付帐款部。.供应商仓库采购部应付帐款部定购单发

10、票收货单签署订货合同发货.福特公司应付帐款部 应付帐款部名员工的义务是，根据“三证合一的原那么，凡是定购单、收货表和发票相结合的，签发支标，付款给供应商；三证不符的，设法理清头绪，处理疑点，然后付款。福特公司应付帐款部的任务完全符合帕累托规那么，即，其的任务量全是由于的“三证不符帐款呵斥的。.改造的动力 改造的动力：促使福特公司仔细思索应付帐款任务的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司的参股公司，虽然规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司担任应付帐款任务的只需个职员。：，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了。.再造后的流程采购部的采购员给供应商下订单时将订单输入联网的电

11、脑数据库。供应商收到订单后照常发货。货物送抵码头或仓库时，收货员不再填写表格了，而是翻开手边的终端机，根据运到的货物查找原先由采购员输入的订单。收货员的义务很简单，订货单与所收到的货物相一致，就给数据库输入货已收讫的信号；假设所收到的货物找不到相应的订货单，那么拒收货物，退给供应商。只需收到货的，数据库会自动发出付款指令，根据合同和有关要求，或转帐或开出付款支票。如今应付帐款部只需人，而且不再担任应付帐款的付款授权。.供应商付款部仓库采购部1、下订单1、订单2、发货3查对货单4、付款指令改造后的流程cnshu 精品资料网.美国联邦莫格汽车零部件公司“样品研制流程再造 公司产值达亿美圆的一家企业

12、。联邦莫格公司“样品研制流程普通要周，而其竞争对手少那么周，多那么周，都能拿出汽车公司要求的样品来。 .再造前的流程销售代表先访问汽车公司，拿回需研制的零部件规格尺寸。销售代表不懂技术，只是把对方汽车公司提出的规格尺寸转交给设计部门的工程师，待设计图纸出来后，公司根据工厂消费才干情况选出一家下属工厂，担任样品的制造。设计图纸是经邮局寄到工厂去的。工厂收到设计图样后先送工具间，请工具间人员设计并制造消费零部件样品所需的工具。然后，消费车间用这些工具制造出这零部件。.汽车公司工具间消费工厂消费车间销售代表设计部门规格规格邮寄图纸图纸工具再呵斥前的流程.再造后所发生的变化1销售代表与设计工程师同访客

13、户，一切技术规格要求都弄得准确无误，防止了含混不清或误解。.再造后发生的变化2计算机联网，充分借助信息技术的优势。其一，原先接到样品研制义务，设计工程师根据详细规格要求从头开场，构思、设计、画出草图再反复修正，直到最后定稿，至少要天时间，而如今计算机衔接着数据库，工程师只需根据新的尺寸规格在数据库找出相近似的部件设计，然后略作修正，新的设计图马上就可以拿出来，几天的活计如今几分钟就完成。其二，以前设计工程师完成图纸设计后还要将图纸从邮局寄到工厂，让他们加工，如今也由系统协助处理了。.再造后发生的变化3再造后的流程变得灵敏了，由于目的是为了顾客，为了加强竞争力。在工具制造与样品消费的安排上新流程

14、有了明显的改良，原先的做法是哪里消费就在哪里做工具。如今的做法完全变了，哪家工厂的工具间有空制造工具，就在哪里制造工具，然后再到那家制造样品。.再造后发生的变化4一致评价规范与奖励规范。如今无论是销售人员、工程师、工具制造，还是消费制造，都是视样品研制全过程的实绩论功行赏，不能够出现各人有各人的小算盘，不明争也要暗斗使点坏。原来要周，如今只需天；订单获得率提高倍，这个部门的利润率增长了两倍多。.联网数据库汽车公司销售代表设计部门调查需求设计工具车间消费车间义务.美国通用电子公司公司概略：是美国地域效力公司，主要客户在加利福尼亚州、佛罗里达州和得克萨斯州，在这类公司中名列首位。.再造前的流程用户

15、打报修，公司修缮科职员记下报修人的报修要求，交给线路检测工；检测技工查验公司总机或线路，能否有缺点或其他问题；假设查出问题，检测技工把情况报告技术员或调度员；维修工人根据调度员的安排，约时间上门修复线路或设备。.用户修缮科职员检修技工技术员或高度员维修工人再呵斥前的流程.再造前的流程就用户而言，这样的维修流程实难令人称心，其中的不确定性很大，维修申报案例“离手太频繁，而维修工人却使不上劲。用户不断忧虑和担忧的是：不通的究竟什么时候可以修复？.再造后的流程维修流程步骤简化，从头至尾由一个人处置。从拨打报修开场，他就在与“顾客事务专员通话。再造后产生的“顾客事务专员有才干也有工具来检测线路，查明网

16、络问题或者校正公司软件，而且这些都一边与他在上交谈一边完成的。很多时候，他的还没打完，问题已查明，甚至妥善处理了。即使有时问题虽已查实，但因某种缘由无法即刻处理，“顾客事务专员也能行使调度权，核实维修工的施工安排之后当场与他商定上门维修的时间。.用户事务专员维修工人数据库报修调度改造后的流程.再造后的流程再造前要等几个小时，甚至是几天才干落实的维修约定，如今几分钟就处理了。假设以报修当场处理问题的百分比为尺度来衡量称心程度的话，美国通用电子公司旧的业务流程仅达，而再造后的维修新流程那么可达以上。.再造的原动力 用户第一的观念是再造的原动力，其本质是：再培育是要把企业组织建成在对外关系上着眼于顾

17、客、以市场为动力，而在内部运转中以流程为中心、团组为导向。说白了，业务流程再造也是发明顾客称心导向的一个行动。.信贷公司的业务流程再造公司简介：其业务主要是为公司售出的计算机、软件和其他效力提供资金融通，即为客户购买公司产品提供贷款。 .再造前的业务流程公司现场销售员在接到客户贷款恳求后给信贷公司打。信贷公司设有专线，聘请了名职工专门接听并作详细记录；有人把记录送到楼上的信贷部，由一名专家把各项信息输入电脑系统，查核那位提出贷款恳求的顾客的信誉情况如何。这位专业人员把查询的结果写在一张表上，让人送到下一个环节商务惯例部；.再造前的业务流程是由商务惯例部根据顾客的实践要求，修订规范贷款合同。商务

18、惯例部在完成合同修订之后会把各项条款附于贷款恳求表格。着贷款恳求表格送到第四个环节；请核价员确定贷款利率。核价员的任务是把各项数据键入电脑，计算出适当的贷款利率。核价员把利率写在纸上，然后连同其他文件一同让人送到文秘科；一位行政主管把一切信息汇总，写成一封报价信，经由联邦捷运公司，寄给现场销售代表。 cnshu 精品资料网.办公室接话员信贷部商业惯例部核价员行政主管销售员改造前的流程.这个流程的时间太长 这大体上是信贷公司业务运作的流程。这个流程普通要天，最长达天，才干完成从销售员的角度看，这个流程的时间太长，夜长梦多，顾客会在这天中另找渠道或者另 觅条件优惠的供应商，甚至等不及回复，就取消订

19、单。销售员急得不时打问，他的那个贷款恳求办得怎样样了。谁能回答呢，只能耐心等待，由于谁说不清楚究竟办到什么程度了。.利用信息技术实现办公自动化 有人主张，可以利用信息技术使公司的办公到达自动化程度，把它五个部门全部用计算机联网，省掉了让人把纸片送上送下，一定可以节省的时间。但各个环节，每个步骤，还是照样由五个部门分头担任，相互之间在任务上不能够完全一直同步，等候的时间仍会很长。协调终归是个大问题。.设一个控制台 有人想象设一个控制台，让各部门办完一道手续后，即交回控制台，然后再传给下一个部门。回答销售员的讯问，非常方便了，完全可以说清楚贷款办到什么程度了，但是整体办案的速度却添加了时间。.实践

20、调研 信贷公司的两位高级经理总想弄清楚，终究是什么问题在作梗。他们突发奇想，两人亲身拿着一份贷款恳求，一个部门一个部门地跑。每到一处，他们要求该部门立刻安排人办理此案，不得耽搁拖延，结果他们发现，全部手续办完只需分钟，比平均天不知要快多少。.实践调研经理们一致以为，问题出在各个部门相互交接的“歇手上，是整个流程问题，而不是单个步骤的问题。他们原以为问题主要是由于各部门之间的信息流通速度问题，怎样才干使流通速度快一些，如今发现假设是运用信息技术，其能够带来的变化要大得多：.取消各个专门部门 不是加快信息在各部门之间的流动，而是取消各个专门部门，每一个恳求贷款案例由一个“通才办案员从头办究竟，信息

21、不用四处流动，通才办案员在专家系统技术的支持下轻而易举地运用专家所用的全部资料与工具手段。.销售员通才办事员数据库改造后的流程.惠普公司的原资料采购业务流程再造再造前的两难： 公司在原资料的采购方面不断放权给下面，各事业部在采购方面完全自主，他们最清楚本人需求什么。各事业部采购自家所需的物资，具有较强的灵敏性，能做到量体裁衣，称心如意。但是对总公司来说，控制度减少，而且规模经济的效应没有了。 假设集中采购，总公司出面可以因数量大而压价，估计每年可因此减少损失万至亿美圆。但是结果会带来一对令人头痛的难题：官僚作风和麻木不仁。.再造后的流程总公司与各事业部运用同一个采购软件系统。各事业部照旧订本人的贷，不过要求各单位运用规范采购系统。这些系统把数据即时送往新的数据库，最后由公司采购部掌握全