第二章知识管理系统的规划ppt课件

1、第一节 规划的根本理念： 知识管理模型野中郁次郎的SECI模型(SECI Model) ) SECI模型的最初原型是野中郁次郎Ikujiro Nonaka和竹內弘高Hirotaka Takeuchi于1995年在他们协作的一书中提出，在企业创新活动的过程中隐性知识和显性知识二者之间相互作用、相互转化，知识转化的过程实践上就是知识发明的过程。知识转化有四种根本方式社会化(Socialization)、外部化 (Externalization)、组合化(Combination)和内部化 (Internalization)，即著名的SECI模型。 不论是人的学习生长，还是知识的创新，都是处在社会交往

2、的群体与情境中来实现和完成的。因此，关于“隐性知识与“显性知识相互转化SECI模型的“四化过程，完成一次螺旋上升的每一个阶段都有一个“场Ba存在，分别为“创发场 (Originating Ba)、对话场(Interacting/Dialoguing Ba)、系统化场.第一节 规划的根本理念： 知识管理模型(Cyber/Systemizing Ba)、实际场(Exercising Ba) 。图2-1 知识转化的方式及其与“场的对应.第一节 规划的根本理念： 知识管理模型图2-2 知识发明模型隐性知识显性知识显性知识隐性知识社会化外部化內在化组合化SECI模型在实际中学习和获取新的隐性知识对显性知

3、识及信息进展系统化并且加以利用透过直接体验分享和发明隐性知识经过对话和反思将隐性知识表述出来.第一节 规划的根本理念： 知识管理模型图2-3 组织知识发明的流程图.第一节 规划的根本理念： 知识管理模型SECI模型的要点一个动态交互：知识转移两种知识方式：隐性和显性知识，组合为各种知识资产。 三个知识聚合层次：个人， 群组， 组织 认识论维度：四种知识发明方式：社会化、外部化、组合化和内部化；四个知识转移场所Ba时间维度：组织知识发明的五个阶段本体论维度：知识创新的螺旋过程认识论维度之一：四种知识转化方式第一种方式“潜移默化(社会化)个体间隐性知识转移 指的是隐性知识向隐性知识的转化。它是一个

4、经过共享阅历建立隐性知识的过程，而获取隐性知识共感知识的关键是经过察看、模拟和实际，而不是言语。 .第一节 规划的根本理念： 知识管理模型 在详细的商务环境中进展的所谓“在职培训根本上运用的就是这种原理。 例如：l公司与供应商及顾客直接交往及互动，因此获得了知识。 (2)勤于在公司内部各处所走动及视察，因此获得隐性知识。通常在公司内部各个实践职场 皆可搜集到最新的资讯。社会化也包括隐性知识之分布 。将一个人现存的想法或意念直接传达或移转给他的同仁或部属， 强调“大我的精神，情愿让人分享他个人的知识，因此发明了一个共有的知识转化之场所。第二种方式“外部明示(外化) 个体隐性知识组织显性知识 指隐

5、性知识向显性知识的转化。它是一个将隐性知识用显性化的概念和言语概念知识明晰表达的过程，其转化手法有隐喻、类比、概念和模型等。 在商业实务方面，外化须有以下两项要素之协助：l将隐性知识转化成显性知识，这会涉及一些表达的技术，以.第一节 规划的根本理念： 知识管理模型便将一个人的想法或心意利用文字、概念、比喻性文字与图片或影片等视觉教育器材等，以交谈或对话等方式加以清楚的表达出来。2将顾客或专家们高度个人化或高度专业化的隐性知识转变成可以了解之方式。这会涉及演绎或推论技巧，因此须善用发明性推论。 第三种方式“汇总组合(组合化/结合化) 指的是显性知识和显性知识的组合。它是一个经过各种媒体产生的言语

6、或数字符号，将各种显性概念组合化和系统化系统知识的过程。 在商业实务方面，组合阶段包含以下三项程序：l从公司内部或外部搜集已公开的资料等外表化知识， 然后加以整合成新的显性知识。2利用报告或开会等方式将这种新知识传播给组织成员。3将显性知识重新加以汇整及处置，使之变成公司的方案、报告或市场资料，以方便运用。组织零散的显性知识组 织集成的显性知识 .第一节 规划的根本理念： 知识管理模型公司成员在组合阶段透过会商可达成共识或协议，以便采行更具 体之步骤。 第四种方式“内部升华(内化) 组织显性知识个人隐性知识 即显性知识到隐性知识的转化。它是一个将显性知识笼统化和详细化的过程，经过“汇总组合产生

7、新的显性知识被组织内部员工吸收、消化，并升华成他们本人的操作知识。 在商业实务方面，内化包含以下二个层面：l须将显性知识变成详细措施而付之行动，即“干中学。换言之，在将显性知识的内化过程中，就可针对战略、行动方案、创新或 改善等方面研拟出实践的想象或实施方法。例如，在较大型之组织所实施之教育训练方案可协助学员了解整个组织及全体学员之情况。 2可利用模拟或实验等方式，协助学员在虚拟情况下借实习过程来学习新观念或新方法。 .第一节 规划的根本理念： 知识管理模型知识发明的动态过程可以被概括为：高度个人化的隐性知识经过共享化、概念化和系统化，并在整个组织内部进展传播，才干被组织内部一切员工吸收和升华

8、。认识论维度之二：发明知识的四种场所Ba 在SECI模型的四个知识转化阶段中前后会阅历四种场所Ba。将四个场所的四个知识转化程序前后加以衔接起来，就构成一系列不断自我超越的程序，同时也随之显现了知识转化的螺旋式演进。创发场所/原始场所 在原始场所，个人之间基于同情，或彼此相爱相惜，因此得以排除自我与他人之间的妨碍，彼此交互流露其觉得、.第一节 规划的根本理念： 知识管理模型心情、 阅历与心态。从原始场所展现出关怀、爱心、信任与承诺。原始场所是知识发明过程中之起点，属于社会化阶段。个人之间亲身的面对面之接触阅历对隐性知识的移转与转化非常重要。因此，应强调开放式组织设计，使员工能充分接触顾客，以便

9、个人之间的直接交谈及沟通。对话场/互动场所 将拥有特殊知识与才干的一些人组成“一个方案小组、特案小组，或跨越业务单位之小组。让这些小组的成员在互动场所彼此交换想法，同时也对他们本人本身的想法加以反省及分析。互动场所代表外化阶段,大家以开放态度，彼此充分对话，将隐性知识转变为显性知识，以便发明新知识及价值。系统化场/制度场 制度场所代表组合阶段，利用虚拟世界而非实践的空间.第一节 规划的根本理念： 知识管理模型与时间，来进展 互动。在组织内部将新的显性知识与现有的资讯与知识组合，以便再产生更新的显性知识，并使之系统化。利用“线上网路、文件与资料库等资讯来强化这项知识的转化程序。 实际场/行动场/

10、练习场 练习场所代表内化阶段，能促使显性知识转化为隐性知识。在资深教师与同事的指点下，以观摩或实践演练等方式不断的练习，而非只坐著听教师讲授分析性之教材。能运用实践生活上或模拟的显性知识，并继续将这些知识内化。 组织内的各个场所不仅是累积各种不同的资讯而已。这些场所具有动态性，能将隐性知识转化成显性知识，然后再进而将显性知识转化成隐性知识，并借此一周期循环而继续的发明新知识。 .第一节 规划的根本理念： 知识管理模型 场所方式主要特性创始型对话型系统型练习型知识创造方式与目的个别员工间通过内隐知识的互动来自我超越团队成员通过讨论、辩证来外化内隐的知识并产生共识员工通过不同知识来源的撷取来组合成

11、新知识员工利用实做与实验来内化知识学习与自我超越SECI方式的支持标的社会化外化组合化内化参与人员2人以上，且以员工个别为主体有目标的集体团队成员非以特定的员工个人或个别团体为主员工个人为主互动型态面对面沟通面对面对话虚拟平台互动员工与环境表2-1 四种 Ba Model的比较.第一节 规划的根本理念： 知识管理模型场所转换案例一夏普sharp：建立各种专案小组，作为知识发明的场所 夏普利用各种“紧急专案来处置公司艰苦的科技或产品之战略性开展方案，结果相当良好。由公司中层主管所指点的各个“紧急方案小组 在公司总部全力的经费支持，而且可优先运用一切公司之资源，并可动用各单位优秀之相 关人才之优越

12、条件下，必需在18个月内完成其方案。每项专案方案事先须经公司最高层的研发决策会议“技术审议会 审查经过。 为了解消费者之需求及价值，公司另设有“创 造性生活方式研讨中心，并建立各种系统来创建新产品概念。例如，夏普公司以1985年首创“趋势领袖系统 。选取600名各类的外界人土，包括中学生，已婚上班妇女，以及70多岁的老人等，组成具有目的性的领先消费者。公司让这些人集聚在一同，进展面对面的交谈及互动，可因此产生大量高质量的隐性与显性知识，并据以预测今后一至十年内之消费趋势。 二东芝Toshiba：创建“高阶战略部，让公司变得更机灵 东芝主要的事业部门包括： 1资讯与资讯系统，2消费性产品，.第一

13、节 规划的根本理念： 知识管理模型3电力与工业系统，以及零组件。为了知识之发明，公司特别增设了一个跟各事业部门同等级的“高阶战略部担任 。高阶战略部的目的乃在将公司的中心技术或知识有效的移转至新事业单位，并使公司在管理方面能强化创新、挑战与速度等观念。它的义务那么是为公司在互动多媒体领域提供新市场与新的商业时机，主要重点包括无线通讯根底设备、数位广播、互动电视、网路器具与DVD等。 东芝新近上任的总经理特别注重在传统的公司构造中增设“高阶战略部 ，以建造一个发明知识的场所ba。为了发明及开展知识，该事业部采取以下四项“关键战略：1强化对速度与机警的认识；2.改动对会计年度的思索态度，要有急迫感

14、；3.发明一个无界限的作业同伴关系，废除本位主义；4适时投资，以利尽早在新兴市场占有一席之地。 高阶战略部采用扁平化而富弹性的组织构造。在公司高层之强力支持下，它能跨越公司的各事业部门，积极促进知识交流，而且能独立自主的运 作。由该部与其他事业部所选出的“关键技术经理通常每两周聚会一次，以加速中心技术之交流与决策 程序。公司各专业部门须拨出0.5的销售额来支持高阶战略部。该部一年的预算经费约为300亿日元，相当富余，因此可放手去发明知识与技术。 .第一节 规划的根本理念： 知识管理模型三前川Maekawa：亲近顾客 前川制造所Maekawa Seisakusho创建以1924年，为消费工业用冷

15、冻安装的出色企业，以“MYCOM品牌出名。在日本一切的工业冷冻器出口中，前川有90之占有率，在世界市场那么有50之占有率。前川在日本总共拥有80家独立的公司，在外国那么另有23家独立的公司，整个集团合计约有2500名员工。每家小公司按产品、核 心技术与市场类型而分别设立，必需自给自足，而且须自觉它为构成整个事业集团的一分子，因此彰显了前川制造所特异的企业文化。 前川的整个企业集团非常注重“亲近顾客的根本概念。公司总经理Masao Maekawa再三强调，公司员工必需走进现实世界中，跟顾客打成一片，感同身受，使彼此间毫无间隔，主客双方要构成一体，以便了解顾客之需求。 为发明知识，“场所的概念 弥

16、漫在整个前川制造所。无论个人、团队。个别公司与整个集团都很注重知识发明与流传的各类场所，以利公司在事业上或市场上能不断的生长与创新。公司不可有先入为主之成见，必需亲密掌握顾客的觉得与想法，且应格外注重隐性知识与新知识之发明。 .第一节 规划的根本理念： 知识管理模型知识发明的资源存量知识资产 (knowledge assets) 野中以为,在知识发明过程中处于根底位置的是知识资产，即知识发明过程中的投入品,产出品和中间要素。阅历的知识资产 主要来源于创发场,是指公司职员间,职员与顾客间直接的共有体验所发明的隐含知识,是典型的任务阅历的积存。阅历的知识资产很难对其捕捉和评价，更难用金钱加以衡量。

17、这种知识资产也成为了企业继续坚持其竞争优势，并且难以学习和模拟的知识资产。概念的知识资产 主要指实现外化的对话场所产生的文字、数字、图表等明晰知识。例如:企业职员一切的运营战略,品牌概念,产品设计,产品相对质量,客户称心度,客户流失率等.概念的知识资产.第一节 规划的根本理念： 知识管理模型多为有形的明晰知识,比阅历的知识资产易捕捉,但顾客对产品的认知情况等仍难以测定。体系的知识资产 是指规范化,系列化的明晰知识,包含方式化了的技术知识,公司手册,商标,客户与供应商档案,同意受法律维护的各项知识产权等范畴。这种知识资产最易捕捉,最易数字化和管理。恒常的知识资产 企业深化日常活动中的各种隐含知识

18、。例如:企业中各职能的专门技艺和秘诀,组织中各成员所共有的思想行为规范,企业文化等。企业中一切成员都对如何协调任务有一种隐性的全面的了解,这种长久协作所构成的默契与协调正是集体知识创新的重要环境。恒常的知识资产越广泛与深沉,其它企业越是难以模拟.但恒常的知识资产能够营造一种惰性的环境,甚至成为知识创新的妨碍。.第一节 规划的根本理念： 知识管理模型时间维：组织知识发明过程的五个阶段组织的知识发明过程起始于对隐性知识的分享，大致与社会化过程相对应。隐性知识很难进展言语交流和传送，主要是经过体验获得，大量蕴藏在个体的头脑里。为了让具有不同背景、不同观念和不同动机的众多个人分享隐性知识、分享他们的心

19、情、感情和心智方式，组织需求建立一个个体彼此之间可以经过面对面对话进展接触的“场所。自组织团队是典型的互动场，来自不同职能部门的成员为实现共同目的而一同任务，每个成员享有共同的信息，并共享各自对组织意图的不同解读。管理层那么经过设定富有挑战性的目的以及向团队成员赋予高度自主权，在组织内部引进发明性混沌。 如：松下公司工程团队成员在大阪国际饭店的首席面包师手下当学徒工，目的就是经过切身体验来领会揉面技艺的.第一节 规划的根本理念： 知识管理模型真理。在本田，团队成员通常在远离办公地点的地方一边饮酒，一边讨论理想的轿车该当如何进化。在这一过程中，成员们共享了彼此的心智方式和技艺。发明概念。为自组织

20、团队所共享的隐性知识被转换为一种新概念，这个阶段类似于外化过程，隐性知识与显性知识之间于此阶段发生最亲密的相互作用。一旦互动场里构成某一共享心智方式，自组织团队便会经过继续对话，以集体反思的方式将其表述出来。共享的心智方式是以言语的方式表现出来的，最后“结晶为方式概念。这个阶段利用各种推理方法，如演绎法、归纳法、比喻、溯因法(abduction)等。 如：在开发HondaCity过程中，开发团队大量运用像“汽车进化论、“人最大化、机器最小化和“高个小子这类的比喻性言语。 .第一节 规划的根本理念： 知识管理模型第二阶段发明的概念必需在第三阶段得以验证，组织在这一阶段可决议新概念能否值得进一步开

21、发。验证的最正确时间是在概念刚刚被发明出来的时候。 对于运营型组织来讲，正常的验证规范包括本钱、利润空间和产品能够对企业产生的奉献度。验证的规范既可以是定量的，也可以是定性的。在发明知识的企业里，高层指点的主要义务是制定以组织意图方式出现、以战略或愿景方式表述的检验规范，并且这些规范应该与整个社会的价值系统或需求相一致。 例如，在HondaCity案例中， “高个小子概念必需按照高层管理者所确定的愿景拿出从根本上与该公司以前所做任何事情完全不同的产品概念，并且制造一台不昂贵但也不廉价的轿车来进展验证。它还必需按照中层管理者所表述的产品线概念制造“人最大化、机器最小化 的轿车来加以验证。比较笼统

22、的规范能够包括诸如冒险、浪漫和审美观等的价值前提。.第一节 规划的根本理念： 知识管理模型假设获得组织同意，新概念在第四个阶段就会被转换为原型。原那么上，概念可以是“硬产品开发的原型，也可以是“软创新中的运营机制，如企业的新价值观系统、新型管理体系，或者有创意的组织构造。为了建造一个原型，他们将拥有不同专长(如R&D 、消费、营销和质量控制)的人员会聚在一同，拟订满足各自意见的产品规格，并为新创产品概念制造第一个实践尺寸大小的原型。 比如说，为了建立一个新组织构造模型，组织内相关部门的人员以及不同职能人员(如人事管理、法律、战略规划)聚集一堂，绘制新的组织图、职务规定、报告系统以及职务操作程序

23、。在某种意义上，他们的作用类似于建筑师的角色担任绘制蓝图以及开发新型组织概念。留意细节是管理这一复杂过程的关键。.第一节 规划的根本理念： 知识管理模型在最后阶段，将所发明的知识扩展，例如将在某一部门创造的知识传送给部门内的同事、传送给其他部门的人员，甚至传播到组织的外部，我们称之为“知识转移(cross-leveling of knowledge)。它可以发生在组织外部、内部和组织之间。外部包括客户、关系企业、大学和分销商。发明知识的企业不是在封锁系统内闭门造车，而是在开放系统中运营的，因此组织的知识势必与所处环境进展不延续的交换。在组织内部，表达在原型上的知识能够触发新的知识发明循环，在组

24、织横向和纵向上扩展开来。 我们可以在松下公司看到横向交叉交融的例子。“家用烤面包机带动产生了其他“Easy&Rich产品概念，例如，在同一事业部内的全自动咖啡壶以及其他事业部的新一代大屏幕电视机。在这些案例中，交叉交融发生在某一事业部以及不同事业部的不同部门之间。纵向交叉交融的例子也来自松下公司。.第一节 规划的根本理念： 知识管理模型“家用烤面包机的开发激发松下公司采用“人性化电子作为整个公司的伞概念(umbrellaconcept)。伞概念在公司内开启了一系列自我深省活动，探求在21世纪里松下公司应该成为什么样的企业，以及松下员工怎样表达“人性化。这些活动在开发MIT93过程中到达了顶点，

25、将第一线员工的年均任务时间降低至1800小时，为他们获得更多的自在时间提供了协助。在这个案例中，某一事业部内发明出来的知识让整个公司采用某一伞概念，接下来又对一线员工的生活带来了一定的影响。 在组织之间，由一个组织发明的知识经过动态的相互作用能够调动集团内的企业、顾客、供应商、竞争者和其他企业外部的个人和组织。例如，由某一家企业所开发的新预算管理方法能够对附属企业的财务管理系统带来变化，反过来又能够触发新一轮创新。顾客对一个新产品概念的反响或反响有能够引发产品开发的新的循环过程。例如，在苹果计算机公司，当产.第一节 规划的根本理念： 知识管理模型品开发工程师提出新产品的点子时，他们会建造一个可

26、以表达这些点子的原型，并将它给顾客看，听取他们的意见。依托这些反响和反响意见，公司启动新一轮开发。 .第一节 规划的根本理念： 知识管理模型知识创新的上升过程知识螺旋 螺旋方式阐明了知识由个人到跨组织的分散与生长的形状。SECI模型所显示的知识转化过程，呈螺旋向上的方式。在这种“知识螺旋体系中，明晰知识与隐含知识相互作用，相互更替，不断增值。 图2-4 知识的螺旋形发明个人层面.第一节 规划的根本理念： 知识管理模型假设有更多的人参与，知识增值的增幅会更大。知识程度也就从个人程度上升至课、部、事业部、组织程度，甚至跨越组织上升至更高程度。有效的知识转换过程需求不同层面间高频次的相互作用和4种方

27、式的共同作用。图2-5 知识的螺旋生长图外显知识内隐知识个人层次群组层次组织层次跨组织层次外化内化组合化社会化.第一节 规划的根本理念： 知识管理模型知识转化创新战略 创建知识远景。高层指点责无旁贷，创建组织的知识远景，并且在组织内外加以贯彻沟通。经过诸如“What are we?“What should we create？“How can we do it？“Why are we doing this?“Where are we going？这类根底性问题的回答，知识远景为整个组织的知识发明过程及其创呵斥果提供了明确的导向和鉴别规范。创建并推进知识资产的共享。指点高层设立CKO专门担任，专

28、职担任开发和管理知识资产，并在知识到知识资产的动态转化过程中承当比目前实际中更加积极的角色；利用组织现有的知识，而不是现有的技术、市场、产品，对组织重新定义，并且制定出详细地知识资产目录take an inventory of the knowledge assets，以此为根底制定战略来有效地并且高效地构建、维持和开发利用组织的.第一节 规划的根本理念： 知识管理模型知识资产；设立知识消费商，使得组织可以迅速地找到可以发明或发掘出相关知识的知识或者个人。建立、激活各种场，并实现场之间的互联互通。经过开辟公用会议室、建立局域网等手段，不断创建场；不断发掘现存的场；将有共同兴趣的成员组合在一同；

29、根据实践情况将不同的场衔接在一同。指点层提供或创建诸如自主权、发明性的混乱、冗余、多样化要求、关爱、信任等重要要素。应加强知识指点(knowledge leadership)，推进整个SECI过程。包括：推进知识转化的四种方式；推进SECI在不同组织层面的转化。上层管理者该当：(1)提供知识看法vision; 2定义和重定义知识资产使其与知识看法相关;3构成、加强和结合各种场;4指点、促进和正当运用SECI过程。作为“知识消费者的中层管理者应起到承上启下作用。.第一节 规划的根本理念： 知识管理模型图2-6 以场实际和SECI模型为根底的知识转化 发明模型Knowledge leadership.第一节 规划的根本理念： 知识管理模型总结1：SECI模型的三个圈套1知识不是简单的信息，知识和知识创新