供应链管理的基本问题ppt课件

1、第二章 供应链管理的根本问题.第二节 供应链的类型分析一、供应链的特征复杂性节点企业多类型不一多国企业跨度问题 动态性 节点企业变动企业战略市场需求面向用户需求 用户拉动交叉性众多供应链交叉构造.第一节 供应链的类型分析三、供应链的类型根据存在的稳定性稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求.平衡的供应链和倾斜的供应链供应链容量与用户需求的关系.有效性供应链和反响呼应性供应链有效性供应链表达物理功能、低本钱反响性供应链表达市场功能、快速响运用户需求.根据产品在市场上的表现：.1. 效率型供应链主要表达供应链的物理功能，即以最低

2、的本钱将原资料转化成零部件、半废品、产废品以及在供应链中的库存、运输等，以使整个供应链的费用降到最低。效率型供应链面对的市场需求、产品特性和相关技术具有相对稳定性，因此供应链上的各节点企业可以关注于获取规模经济效益、提高设备利用率、降低消费、运输、库存等方面的相关费用，从而最大限制地降低产品本钱。.2.反响呼应性供应链主要表达供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求作出快速反响等，以顺应多变的市场需求。反响型供应链需求坚持较高的市场应变才干，实现柔性消费，从而减少产品过时和失效的风险。.内容有效性供应链反应性供应链产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需

3、求变化很大基本目标以最低的成本供应可预测的需求对不可预测的需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品设计绩效最大化而成本最小化模块化设计，尽可能延迟产品差异提前期不增加成本的前提下缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲库存供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心.四、风险躲避供应链和矫捷供应链.第二节 供应链生长实际与供应链的 运转机制一、供应链的的生长实际 供应链运作的表象是物流、信息流、资金流既人们通常所说的“三流，但是供应链的生长过程本质包含两方面的含义： 一是经过产品技术、效力的分散机制

4、来满足社会的需求，同时，经过市场的竞争机制来开展壮大企业的实力。因此，供应链管理实践上是一种基于“竞争协作协调机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作方式。. 供应链生长过程表达在企业在市场竞争中的成熟与开展之中，经过供应链管理的 协作机制 Cooperation Mechanism、 决策机制Decision Mechanism、 鼓励机制Encourage Mechanism、 自律机制B e n c h m a r k i n g和风险机制、信任机制等来实现满足顾客需求、使顾客称心以及留住顾客等功能目的，从而实现供应链管理的最终目的： 社会目的满足社会就业需求、 经济目的

5、发明最正确利益 环境目的坚持生态与环境平衡的合一.供应链管理的目的实现过程.二、供应链管理的运营机制1 . 协作机制2 . 决策机制3 . 鼓励机制4 . 自律机制5. 风险机制6. 信任机制.1 . 协作机制 供应链协作机制表达了战略同伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研讨开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化( C u s t o m i z a t i o n )程度更高，模块化、简单化产品、规范化组件，使企业在多变的市场中柔性和矫捷性显著加强，虚拟制造与动态联盟提高了业务外包O u t s o u r c i n g战略的利用程度。企

6、业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成方式。在这种企业关系中，市场竞争的战略最明显的变化就是基于时间的竞争 Ti m e - b a s e d和价值链 Value Chain及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。.2 . 决策机制 由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进展信息交换和共享，到达供应链企业同步化、集成化方案与控制的目的，而且随着I n t e r n e t / I n t r a n e t开展成为新的企业决策支持系统，企业的决策方式将会产生很大的变化，因此处于供应

7、链中的任何企业决策方式应该是基于I n t e r n e t / I n t r a n e t的开放性信息环境下的群体决策方式。. 3 . 鼓励机制 归根究竟，供应链管理和任何其他的管理思想一样都是要使企业在2 1世纪的竞争中在“ T Q C S F上有上佳表现( T为时间，指反响快，如提早期短，交货迅速等；Q 指质量，控制产品、任务及效力质量高；C 为本钱，企业要以更少的本钱获取更大的收益； S为效力，企业要不断提高用户效力程度，提高用户称心度；F为柔性，企业要有较好的应变才干)。缺乏平衡一致的供应链管理业绩评价目的和评价方法是目前供应链管理研讨的弱点和导致供应链管理实际效率不高的一个主

8、要问题。为了掌握供应链管理的技术，必需建立、健全业绩评价和鼓励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改良和提高，以推进企业管理任务不断完善和提高，也使得供应链管理可以沿着正确的轨道与方向开展，真正成为能为企业管理者乐于接受和实际的新的管理方式。.4 . 自律机制 自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、效力和供应链业绩进展评价，并不断地改良，以使企业能坚持本人的竞争力和继续开展。自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业经过推行自律机制，可以降低本钱，添加利润和销售量，更好地了解竞

9、争对手，提高客户称心度，添加信誉，企业内部部门之间的业绩差距也可以得到减少，提高企业的整体竞争力。.5、风险机制 采取一定的措施躲避风险，可从战略层和战术层分别思索： 建立战略协作同伴关系； 加强信息交流与共享，优化决策机制； 加强鼓励机制的运用； 柔性设计； 风险的日常管理.6、信任机制 信任是根底，信任是中心。.第三节 供应链管理与企业扩展性一、扩展企业的产生与定义 扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商一个或多个，他们经过严密协作来实现最大化的利润分配。这些企业未必构成整个供应链，但他们是供应链中的主要成员之一。扩展企业的出现使企业之间的竞争转化为供应链与供

10、应链之间的竞争。. 工艺道路设计装配设计产品和工艺设计制 造MRP、MRPIIJIT、OPT消费方案与控制CADCAM市场营销与销售供应商用 户二、扩展企业的实际模型传统制造方式下的扩展企业模型供应链管理协作设计产品方式用户驱动的设计用户订单执行与控制.扩展企业的X模型数据库废品入库方案执行供应商分销商订货控制本钱估算主消费方案物料管理才干需求方案才干调整义务投放产品构思 设计工艺方案NC编程制造商Internet、EDI M R P II J I T C A D C A P P消费控制工况数据搜集库存控制消费数量、时间及本钱检查NC、CNC、DNC机床和机器人控制传送控制装配控制设备维修质量

11、保证OPT TM TM入库或送任务地到货检验送货方案消费方案订货单出库销售合同销售方案运输售后效力.扩展企业的目的缩短物料加工、信息处置、产品开发、信息根底设备建立周期提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争采用更广泛的产品周期的概念构成更为有效的组织和系统扩展企业的特征中心企业集中表达中心竞争力的商业活动，对非中心业务经过外包给外部产品供应商和效力提供商。扩展企业的中心企业与供应商和客户建立一种长期、互置信任的关系，把它们当作协作同伴而不是竞争对手。为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通讯技术和运输手段支持跨组织的商业活动。 .扩展企业的采购关系扩展企业要思索

12、的除了自制-外包决策问题外，还要思索以下三个方面的问题。1新产品和效力开发。供应链上的协作同伴可以看作是提供新技术、各类专家在新物料、工艺技术、技术预测等方面的主要来源。2价值分析与价值工程。供应链上的协作同伴可以协助企业经过价值工程改良产品和工艺。3供应商管理与协调。供应商将被分为短期协作同伴、长期协作的战略性协作同伴来分别进展管理与协调。. 所以，在扩展企业之间必需建立一种互置信任的关系，以维持企业之间的长期协作。这主要有以下几种信任关系。1合同信任关系。主要是信守诺言，如准时交货、准时付帐、坚持信誉度。2竞争信任关系。这取决于企业执行一项职能时的技术和管理方面的竞争力。3良好愿望型信任关

13、系。.五、扩展企业的消费方案与控制延时的影响需求的放大效应.第五节 业务外包 业务外包Outsourcing，也称资源外包、资源外置，它是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而到达降低本钱、提高效率、充分发扬本身中心竞争力和加强企业对环境的迅速应变才干的一种管理方式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非中心业务交由协作企业完成。 1990年，美国学者普拉哈拉德CKPrahalad和哈默尔Gary Hamel在其一文中正式提出业务外包概念。根据他们的观念，所谓业务外包，指企业基于契约，将一些非中心的、辅助性的功能或业务外包给外部的专业化厂商，利用他们的专长和优势来提高企业的整

14、体效率和竞争力。经过实施业务外包，企业不仅可以降低运营本钱，集中资源发扬本人的中心优势，更好地满足客户需求，加强市场竞争力，而且可以充分利用外部资源，弥补本身才干的缺乏，同时，业务外包还能使企业坚持管理与业务的灵敏性和多样性。 .企业业务外包具有两大显著优势： 第一、业务外包可以使企业专注中心业务。企业实施业务外包，可以将非中心业务转移出去，借助外部资源的优势来弥补和改善本人的弱势，从而把主要精神放在企业的中心业务上。根据本身特点，专门从事某一领域，某一专门业务，从而构本钱人的中心竞争力。.第二、业务外包使企业提高资源利用率。实施业务外包，企业将集中资源到中心业务上，而外包专业公司拥有比本企业

15、更有效、更经济地完成某项业务的技术和知识。业务外包最大限制地发扬了企业有限资源的作用，加速了企业对外部环境的反响才干，强化了组织的柔性和矫捷性，有效加强了企业的竞争优势，提高了企业的竞争程度。业务外包因能促进企业集中有限的资源和才干，专注于本身中心业务，创建和坚持长期竞争优势，并能到达降低本钱，保证质量的目的，所以在市场经济竞争中日益遭到企业瞩目。这是虚拟企业运营采取的主要方式。首先要确定企业的中心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中到那些具有中心优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。虚拟企业中的每一团队，都位于本人价值链的“战略环节，追求本人中心功能的实现，而把本人的

16、非中心功能虚拟出去。.如Boeing世界最大的飞机制造公司，却只消费座舱和翼尖；Nike全球最大的运动鞋制造公司，却从未消费过一双鞋，等等。业务外包的虚拟化协作方式，不仅使得企业不同产品消费的本钱趋于较低、效率提高，而且还可以推进企业不断顺应市场需求嬗变的态势，降低风险，从而营造企业高度弹性化运转的竞争优势。 .业务外包存在的问题 ：1、能够会添加企业责任外移由于在外包运营中缺乏对业务的监控，增大了企业责任外移的能够性，导致质量监控和管理难度加大。2、能够挫伤员工任务热情，导致员工失去敬业精神在业务外包中，必然会牵涉到部分员工的利益，假设他们知道他们的任务被外包只是时间问题的话，员工的任务热情

17、和职业品德会降低，他们会失去对公司的自信心和任务的原动力，从而导致任务业绩明显下降。.3、知识产权问题特别是研讨与开发之类业务外包。外包者所开发技术的专利、版权的归属问题通常是有企业与外包厂商双方协议达成而非法律规定，这就给错误和圈套留下了很大空间4、外包企业的忠实度外包企业在利益的驱动下能够从一个企业转移到另一个企业，导致企业失控。但同时过分的依赖外包企业会导致买卖本钱提高5、外包商选择问题企业对于业务外包有许多中选择，挑选了错误的外包者能导致关键技术的失败，因此失去竞争的领先位置 .业务外包的特点 ： 一是外包偏向于后台业务。新经济时代，市场瞬息万变，企业生存的根本准那么就是能及时获取终端

18、信息，随市而变。为了把握终端市场，把准市场脉搏，许多企业对前台业务，都是亲力而为，强化效力，而将后台业务，离市场较远的业务外包出去。二是外包偏向于机械性业务。信息社会，产品的生命周期缩短、种类添加、批量减小，顾客对产品的交货周期、价钱和质量的要求也越来越高。在这种背景下，满足个性化需求，已成为企业重中之重。为此，企业要将机械性、反复性的业务，经过数字化、软件化外包出去。三是外包业务偏向于非现场业务。企业的重要业务需求现场作业，必需由企业本身完成，对于那些非现场的或者以网络为平台的业务，可实施外包。企业可以经过因特网，与协作同伴之间运用信息技术实现彼此的资料互换、信息共享。 .业务外包的主要类型

19、 ： 1.研发外包 研发外包是利用外部资源弥补本人开发才干的缺乏。 2.消费外包 消费外包是企业将本人的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，企业不再拥有本人的消费厂房和设备，而将消费及消费过程的相关研讨“外包给其他的合同消费企业。3.物流外包 物流外包是企业将物流活动“外包给专业的物流公司来完成。 4.除中心业务外的完全业务外包 即非中心业务全部“外包，本企业只从事具有竞争优势的中心业务。 5.全球范围业务外包 在世界经济范围内竞争，企业必需在全球范围内寻求业务外包。 .业务外包的主要方式：业务外包的方式主要有四种：1。暂时效力和暂时工 2。子网3。与竞争者协作4。除中心竞争力之外的完全业务

20、外包 .业务外包的影响要素： 虽然业务外包有很多优势，如降低消费本钱、分散运营风险，获取外部稀缺资源等，然而由于制定和实施业务外包过程中会面临许多不确定要素，从而给企业运营带来风险。因此，充分思索和分析影响业务外包的要素对利用外包优势，躲避外包风险至关重要。对任何一方面的忽略都能够使企业陷于外包风险之中，不仅会使外包收益大打折扣，严重者甚至导致企业业务失控和中心才干的丧失。总的来说，影响业务外包的要素主要有以下几个方面： .1企业的总体战略。企业的业务外包战略必需与其总体战略相匹配，总体战略是企业制定业务外包的根底，而业务外包是在总体战略安排下的详细战略举措。企业的总体战略不仅决议了企业的自制

21、外包决策，而且还影响外包对象、外包方式，以及供应商的选择。哈佛商学院的波特教授以为，企业在市场竞争中有三类根本的战略可以采用，即本钱领先、差别化和集中战略。追求本钱领先战略的企业总是尽力使本人成为行业本钱最低，为此，要求经过规模经济以降低本钱；而差别化战略经过向用户提供独特产品和效力，由此获得溢价报酬。普通说来，业务外包时，本钱领先厂商能够更注重供应商的本钱节约优势，而差别化战略厂商更看重供应商资源与企业资源的匹配程度和整合的难易。显而易见，企业的总体战略不同，外包战略也相应有所区别。与企业总体战略不匹配的外包战略不仅会使外包收益大打折扣，相反能够使企业陷于外包风险之中，从而损害其中心竞争力。

22、 .2业务的性质。企业要胜利实施业务外包，必需选择正确的外包对象，即要确定哪些业务适宜外包，哪些业务必需自制。由于不同业务活动所需投入的资源不同，对企业竞争优势的重要程度也不同，因此，可以据此将企业从事的业务分为中心业务与非中心业务。中心业务例如软件企业的研发、制造企业的消费制造等是企业投入资源最多，对企业存亡具有关键性作用的业务；往往也是企业擅长的、能发明高收益、有开展潜力和市场前景的业务活动。而非中心业务围绕中心业务， 对企业的战略重要性相对较低。比如，制造企业的财务活动、人力资源业务，以及后勤等业务，就属于非中心业务。 . 实际上，业务的性质越复杂，对企业的竞争战略越重要，出现信息不对称

23、的能够性也就越大，因此，企业越倾向于将其内部化，而不是外包。这一观念得到了实证研讨的证明，Masten1991研讨发现，在飞机制造行业，越复杂的零部件，其内部化消费的能够性越大。从中心才干的角度来说，中心业务是企业中心才干的载体，必需保管在企业内部，不当的中心业务外包有能够导致企业中心才干的丧失。而非中心业务对企业竞争优势的影响相对较弱，因此，可以根据需求将这类业务外包，甚至经过市场直接采购，以降低风险，提高企业资源的利用效率。 .3资产公用性程度。不仅业务的性质影响外包决策，业务所需投入的资产的性质也制约着外包战略的选择。买卖本钱实际以为资产公用性程度越高，市场买卖费用也越高，因此投资风险也

24、越大。所谓公用资产指投资于支持某项特定买卖的资产，它们一旦构成很难另做他用，因此，买卖双方具有很强的依赖性，一方违约将使另一方产生宏大的买卖风险。公用性程度低的资产运用面较广，运用难度不大而且易于获得，对于这类资产，市场买卖是理想的选择。对于资产公用性程度中等的产品或业务来说，可以实行外包，利用外部供应商实现规模经济效应。 . 4外包供应商的选择。业务外包中，厂商和外部供应商间实践上构成一种协作同伴关系，外包供应商的表如今很大程度上影响制造商对市场的效力程度。因此，外包供应商的选择在制定业务外包战略中占有比较重要的位置，如何选择最为适宜的供应商是企业管理者需求仔细思索的问题。而外包供应商的选择

25、相当困难，一旦决策失误，企业就会面临更大的管理问题。普通来说，选择外包供应商时首先要有明确的目的是获取资源，还是降低本钱?目的不同，对外包供应商的选择根据也不同。当企业决议采用本钱节约方案时，希望供应商低价也就缺乏为奇了。其次还要有科学的评价体系来评价潜在的外包供应商，如可以从质量、成交价钱、交货期限、技术才干、效力程度，以及满足程度等方面对潜在的外包供应商进展考核。显然，外包供应商才干是企业评价和选择供应商的关键，一味追求低价能够会损害外包业务的质量，并最终影响企业的市场表现。 . 5外包过程的管理。由于业务外包是一种界于市场买卖和纵向一体化的中间方式，厂商和外包供应商之间实践上构成了一种委

26、托代理关系，外包供应商比厂商拥有更多关于产品和效力的质量、本钱等信息，从而导致信息不对称。另外，协作双方理念和文化的差别、无效的沟通机制等要素都能够导致外包的失败。因此，强化对外包过程的管理非常必要，为此可以经过建立相应的管理协调机构，构建畅通的沟通渠道，处理业务外包过程中的问题和矛盾，防止不测的发生。此外，还可以经过细化外包合同、建立质量保证体系等管理控制手段，强化对外包过程的监视，减少外包过程中因信息不对称呵斥的风险。.案例：全球业务外包与供应链扩展企业A. 通用汽车公司(General Motors)的运输业务外包 通用汽车公司经过采用业务外包战略，把运输和物流业务外包给理斯维物流Lea

27、seway Logistics公司。理斯维公司担任通用汽车公司的零部件到3 1个北美组装厂的运输任务，通用汽车公司那么集中力量于其中心业务上制造轿车和卡车。始于1 9 9 1年的协作节约了大约1 0%的运输本钱，缩短了1 8%的运输时间，裁减了一些不用要的物流职能部门，减少了整条供应链上的库存，并且在供应链运作中坚持了高效的反响才干。. 理斯维在C l e v e l a n d设有一个分销中心处置交叉复杂的运输道路，经过电子技术陈列它与各通用汽车公司的北美工厂的道路，这样可以动态地跟踪装运情况，并且根据实践需务虚现J I T方式的运输。理斯维的卫星系统可以保证运输道路组合的柔性化。假设一个供

28、应商的装运落后于方案，理斯维可以迅速地调整运输道路的组合。理斯维采用的精细可视道路技术保证了通用汽车公司的消费线上的低库存程度。.B. 保斯公司(Bose Corporation)的全球资源配置中的运输控制 众多的公司在全球资源配置上具有不同的阅历。保斯公司是国际著名的消费高保真喇叭的公司，它采用J I T的消费方式。它的零部件在全球范围内购买，等于将零部件的制造任务外包给全球范围内的供应商，它的供应商分布在北美、远东和欧洲。采购与物流部的总监Lance Dixon以为，“采用J I T供应方式就可以坚持低的库存程度，但是他们依然采用其他各种方法来保证低库存程度与零部件外购之间的平衡。 控制运

29、输是保斯公司采购战略的中心之一，包括控制方案内和方案外的不可预知的不测情况。它不仅控制内向的运输，而且控制外向的运输，控制范围从始于供应商将零部件转交到运输商手中，到. 终了于产品销售到用户手中为止。为了保证控制的效率，保斯公司减少了运输供应商的数量，但是与这些供应商坚持严密的、利益共享的协作关系。例如，保斯公司与位于J a c k s o n v i l l e的P I E全国运输公司、位于波斯顿的F l o r i d a . W. N . P r o c t o r公司坚持着严密的协作关系，他们是保斯公司国际物流系统的关键运输商。同时保斯公司建立了一套E D I系统规范，使公司可以与P

30、I E的2 3 0个电脑终端坚持动态联络，假设一个国内发货将要开场，有关信息立刻可以发送到终端。P r o c t o r公司主要处置国际货运，当一个货发到飞机或货轮船上，有关信息也将同步发送到P r o c t o r公司的信息系统上。一切相关的货运信息将用于有效的控制库存。经过这些方法，保斯公司实现有效的全球资源配置。.C. 福特汽车公司(Ford Motor)的全球资源配置战略 福特汽车公司是国际领先的轿车和卡车制造商之一。目前福特汽车公司大约有6 0%的本钱是用在采购原资料和零部件上。在福特汽车公司的全球资源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进展原资料和零部件的采购。福特汽车公司的全球范围的采购曾经有很长的历史了，从2 0世纪7 0年代开场，它着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的本钱和最先进的技术提供者。最近几年，福特汽车公司努力于将这种战略扩展成为集