浅谈企业口碑与员工关系管理!

1、.wd.wd.wd.浅谈企业口碑与员工关系管理 前 言员工关系管理Employee Relations Management,ERM从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、鼓励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与管理者、员工与员工之间的关系，引导建设积极向上的工作环境。要

2、素：现代的、积极的员工关系管理主要包含：劳动关系管理指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容、法律问题及投诉。员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购、工作扩大化、岗位轮换等。其中“劳动关系管理就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容；而“心理咨询服务是现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力； “员工的信息管理对那些相比照拟大，如几千人的公司非常重要；另外“辞退、裁员及临时解聘、合并及收购那么是稍微消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的。

3、概 述好事不出门，坏事传千里！这是口的力量！在市场经济的大潮下，企业存在开展，不仅仅是自我广告的宣传，更加重要的是企业自己散发出来的气质，也就是企业的“口碑。“口碑若何而来现代汉语辞典对成语“口碑载道的解释是：形容群众到处都在称赞。原始出处见宋释普济? 五灯会元?卷十七：“劝君不用镌顽石，路上行人口似碑。 口碑载道在后来逐渐被百姓口语化为“口碑相传，“口碑相传不是成语，在老百姓心里却有很高的“认同感。在企业内部就是员工，对一个企业高度的“认同感。企业所谓的“口碑不仅仅是合作伙伴，消费者的反响。我认为至关重要的是企业内部“员工关系管理所建设起来的流动在企业内部的血液所产生的巨大“口碑。企业“口碑

4、大道无形，看不见也摸不着，但实际就是员工关系管理的精华！企业员工按状态可分为三种情况：1、“新入职员工；2、“老员工。3、“离职员工。这三种员工组成了企业员工关系，管理好这三种员工，企业将赢得好的“口碑，那么在企业内部流动的将是安康的血液！我们就从这三种员工管理来谈谈若何赢得“口碑，做好员工关系管理。 第一章 新入职员工对于“新入职员工管理：1、入司前沟通：1沟通目的：重点对企业 根本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、合作公司后可能遇到的工作困难等情况进展客观如实介绍，到达“以企业理念凝聚人、以事业时机吸引人、以专业化和职业化要求选拔人之目的。2沟

5、通时机：招聘选拔面试时进展。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进展企业 根本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通；对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通。2、岗前培训沟通：对员工上岗前必须掌握的 根本内容进展沟通培训，以掌握企业的 根本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为标准、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的 根本工作方法，以帮助员工对比顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨适宜应期。3、试用期间沟通：1沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨适宜应期，

6、尽量给新员工创造一个适宜、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。2沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进展试用期间的沟通；科室管理人员以外的新员工沟通、引导原那么上由其所属上级负责。3沟通频次要求：A、人力资源部：新员工试用第一个月：至少面谈2次第一周完毕时和第一个月完毕时；新员工试用第二、三个月入司后第二、三个月：每月至少面谈1次， 沟通1次。B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进展。4沟通形式：面谈、 等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进展沟通，可与新员工岗前集中培训结合

7、进展。4、转正沟通：1沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。建议同意转正的，应指出工作中存在的缺乏、今后的改良建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改良建议。2沟通时机：A、新员工所属直接上级：进展新员工转正评价时，并形成部室意见。B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。5、工作异动沟通：1沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工对比顺利的融入到新岗位中去，同时以期到达员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。2沟通时机：A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。B、异发开

8、工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进展。C、异发开工新到部门直接上级：在异发开工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。6、定期考核沟通：企业可以结合员工绩效管理进展。 第二章 老员工对于“老员工管理：员工进入企业、正式成为组织的成员后，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工鼓励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承当的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承当这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和若何做才能到达要求。员工异动，是指员

9、工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业开展方案和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进展的绩效评估、能力转化和提升过程。员工鼓励，指的是若何通过内外部鼓励手段，不断促进企业目标实现和员工个人开展之间的良性循环。内外部的鼓励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人满意的结论。“权力人应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供给商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们

10、都非常重视对企业各种“权力人权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务有异曲同工之妙。对带“老员工，企业一定不能走入员工关系管理的三个误区：误区之一“包论包论就是只要是员工的事，就什么都管。上管祖宗，下管子孙，外管世界观，内抓潜意识。从员工进入企业到离开企业，不仅管结果，更是管过程。特别是烟草行业作为一个垄断性的行业，方案经济的痕迹更为明显，把企业看成社会的观念更为顽固。很多人认为企业就应当对员工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起来，就应当大包大揽。结果不

11、仅分解精力，效果也未必理想，人际关系也是越来越复杂，给企业带来了巨大的压力。企业的管理者对此也是十分的困惑。不管不行，不管就意味着不关心群众生活，没有以人为本，没有建设企业文化生活的积极心态。而管也未必行。管清楚就是企业办社会，不仅不能提高企业的效益，而且严重分散企业的资源配置，削弱企业的核心竞争力。更为严重的是这样的管理遥遥无穷期，犹如雪球，越管越多，越管越大，越管越杂，而且企业与企业之间、员工与员工之间相互攀比，不仅给企业管理带来巨大的压力，甚至埋下不安定的隐患，给经营带来不稳定的因素。误区之二“均论不患贫而患不均，是中国特色。在企业管理中，大数定律说明，20%的人做了80%的工作，但是如

12、果是20%的人拿了80%的报酬，员工那么不能平衡，企业管理者也难以取舍。因为尽管这是对奉献的肯定，但绝对是对现有分配机制和分配思想的挑战。正因为如此，以稳定、安定为前提，对绩效的认可还是停留在平均的根基上，肯定了20%的人而得罪80%的人成为管理的一个雷池，不敢轻易逾越。20%的人事做的多，工作中与人接触磨擦也就相应增多，群众关系本来就有些微妙，如果最后还拿得多，无异于火中浇油，陷自己于不仁不义之中。因此，鼓励一旦陷入平均主义的人际旋涡，不仅难以挣脱，而且还会形成一种后挫力，加速这一旋涡的开展。误区之三“文凭论通过员工关系管理，大力提高员工素质，成为企业员工关系管理的共同目标。若何提高员工的素

13、质，误区更多。很多人认为，提高员工的素质，关键在于提高员工的文化素质；提高员工文化素质的手段，就是提高员工的文凭级别，初中成为高中，高中成为大专，大专成为本科，本科成为研究生，如此类推。似乎文凭一高，素质就完全提高了。只要有文凭，就会有水平。与此同时，把学历构造作为衡量员工素质的标准全面流行。实行员工关系管理本身就是打造学习型组织的一个重要方面，在提高员工的满意度和忠诚度根基上，更易于建设企业的共同愿景，通过员工个体的自我超越，改善企业内部合作的简单模式，以目标的统一来形成团队的合作，以此来系统整合企业的资源配置机制，从而提高企业的核心竞争力。学历教育是只是员工素质提高的手段之一，本质在于提高

14、员工的 根本素质，提高员工个人的素质潜能，如果这些个体不能形成团队合作，那么企业的目标就如一辆不同方向受力的车，个体的力量越大，对企业的损害越大，最终除了车身撕破以外，很难想象还有其他的结果。不同老员工不同管理方法：1、对孤僻员工进展引导首先，拒绝冷落，施以温暖。管理这类员工最有效的策略是给其人世间的温暖和体贴。可以在学习、工作、生活的细节上多为他们做一些实实在在的事，尤其是在他们遇到了自身难以抑制的困难时。在任何情况下都不要流露出对他们的表现漠不关心的态度，要像对待其他的员工一样来对待他们。这里就需要领导者的宽宏大度了。其次，性格孤僻员工一般不爱讲话。对此，关键是选好话题主动交谈。一般而言，

15、只要谈话有内容触到了他们的兴奋点，他们是会开口的。但也得注意，性格孤僻的人喜欢抓住谈话中的细枝末节胡乱猜疑，一句非常普通的话有时也会使其恼怒，并久久铭刻在心以致产生深深的心理隔膜。因此，谈话时要特别留神，措词、造句都要仔细斟酌。再次，从这类员工心理特点来说，他们有自己的生活方式，不希望被别人打搅。如果为了能和他们接触，而整日耐着性子，装出一副热情有加的样子和他们称兄道弟，保证不会得到什么好的结果。尤其是当他们感觉到上级是为了某种目的而想和他们“套近乎时，他们一定会从心里认为上级是个十分虚伪的人。其实，只要和他们保持一般的工作上的接触就可以了。真正需要对他们进展帮助应该是在他们遇到了某种困难的时

16、候。另外，保持耐心很重要。对性格孤僻的人进展管理，有时很容易遭到对方的冷遇，如果遇到这种情况一定要有耐心。“日久知人心，“事实胜于雄辩，只有到了他们能够完全信任领导者的时候，你说的话才会有分量，管理行为也就具备了威信。最后，要投其所好，直攻其心。这类寂寞的人群总有他们独特的方式来享受这独处的时光。仔细观察了解，看看脾气乖僻的员工是以什么方式打发时间的，以此作为突破口，翻开彼此间的僵局。作为领导者来说，尊重他们的选择是创造彼此间良好交往气氛的前提条件。对每一个员工，领导者都有义务去关心和保护他们，不要轻言放弃，用心的努力，就会得到他们的认同。2、对桀骜不驯的下员工设法掌控每个员工都有自己不同于别

17、人的心理，因此，作为领导者来说，不是去压制他们的想法，而应该是巧妙地利用他们各自的不同为工作所用。对一个聪明的领导者来说，不仅应该细心研究自己及周围人员的性格特点、工作作风以及心理状态，更应做到因地制宜、对症下药，这样工作起来才能得心应手、事半功倍。对于那些桀骜不驯、属表现型的人，务必注意在工作的各个细节上都为其制定具体的方案，否那么，他们很容易偏离工作目标。要以同情的态度倾听他们的述说，不要急于反驳和争辩，当他们安静下来时，再提出明确的、令人信服的意见和方法。对他们的成绩要及时给予公开表扬，同时也要多提醒他们冷静地思考问题。管理是一门艺术，科学地采用适合于彼此的工作方法进展管理，处理人事关系

18、，可以防止简单生硬和感情用事，防止不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理2。3、对“老黄牛式员工要善待在一个团队中，既需要那些很有创意的人才，同样也需要那些“老黄牛式的员工，所有人的配合才能共同把工作做好。所谓“老黄牛式的员工，往往是那些勤勤恳恳、踏踏实实、不张扬的人。这样的人虽然可能领导者并没有太注意，他们可能也没有太突出的业绩，但团队同样离不开他们。因此，作为领导者不能因为他们的低调，就理所当然地忽略他们的成绩和存在。而应该一视同仁，像对待那些为团队作出突出奉献的员工一样来用心对待

19、他们。“老黄牛式的员工虽然平时一声不吭，但他们的心理同样有问题，有对上级不同的看法，有对团队开展的建议等等，平时这些问题不可能充分展开，大多数是上级占尽上风。但领导者非常有必要抽出时间，听听他们从自己的角度和心理对心中块垒的宣泄。有时只需带着耳朵，耐心听完他们的表达，甚至不必做出什么答复，对方的不平心理就已经得到舒展。相对来说，“老黄牛式的员工不是没有需求，只是他们很容易得到心理满足而已。因此，作为领导者只需要把“饼画得清楚就行了。也许并不需要对这类员工进展特别的发动和嘉奖，只需要对团队的未来有一个长远、清晰的规划，就可以拴住他们的心，就可以鼓励他们为团队继续任劳任怨。“老黄牛式的员工即使职务

20、对他们并不适宜，他们也会抱着是上级安排的，就应该努力干好的心理，而不会主动向上级提出来。这时就需要领导者用心观察他们的工作情况，如果发现他们目前的职务对他们并不适宜，有时不妨直接告诉他们。即使他们以后离去，对团队和个人都是有利的。因此，对于领导者来说，针对“老黄牛式的员工要区别对待，要用心解读他们的心理，而不仅仅是引导、利用，这样才能抓住他们的心理，从而做到更好地管理他们2。4、对墨守成规员工要多揣摩他们的心理众所周知，有效的沟通是管理的法宝之一。但是领导者常常会碰到一些“墨守成规的员工，他们往往是我行我素，对人冷假设冰霜。尽管你客客气气地与他应酬、打招呼，他也总是爱理不理，不会做出你所期待的

21、反响。为了更好地管理这类员工，你不妨从了解这类员工的性格特点开场。墨守成规的员工天生缺乏创意，喜欢模仿他人，做人、处世的方法和语言都按照别人的样子，既没有自己的主见，也没有自己的风格。没有现成的规矩，就不知该若何行事。这种人往往没有突破性的发现，对新事物、新观点承受得较慢。这种人因为墨守成规，当实际情况发生变化时，不知道灵活运用，只是搬出老皇历，寻找依据。这种人不知以变应变，因此，他们难以应付新事物、新情况。因此，这种人不宜委以重任。但他们同样也有优点。比方他们做事认真负责，易于管理，虽没有什么创见，但他们一般不会发生原那么性的错误。一般的事情交给他们去办，他们能够按照上级的指示和意图进展处理

22、，往往还能把事情做得令上级十分满意，难以挑剔。从形式上看，似乎他们若何对我，我当然可以以同样的方式去对待他们，但是，这种想法对领导者是不恰当的。这种员工，他们的这种墨守成规并不是由于他们对你有意见而成心这样做。实际上，这往往是他们本身的性格，尽管你主观上认为他们的做法使你的自尊心受到伤害，但这绝非是他们的本意。所以说，你完全没有必要去计较他们。因此，领导者不仅不能冷淡他们，反而应该多花些工夫，仔细观察，注意他们的一举一动，从他们的言行中，寻找他们真正关心的事情。一旦你触及他们所热心的话题，对方很可能马上会一扫往常那种墨守成规的死板态度，而表现出相当大的热情。要管理好墨守成规的员工，更多的是要有

23、耐心，要循序渐进。如果你能够设身处地地为他们着想，维护其利益，逐渐使对方去承受一些新的事情，从而改变和调整他们的心态，那么，他们可能对你心存感谢，这样，不但可以使他们改掉墨守成规的毛病，也为你对他们有效的管理添上了一份力量。 第三章 离职员工对于“离职员工管理：中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果说明大局部员工离职和人民币的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上说明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间

24、比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进展一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。因此，在一个好的工作环境和好的气氛下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在操营，心在汉的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能到达人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书?鱼?所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，但凡工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境下工作，“

25、在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果说明：员工离职的原因跟人民币的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反响技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某

26、种意义上讲是一个企业文化建设的问题。管理者时常讨论的是若何让员工努力工作，但管理者很少认真研究他们若何实现对员工所承当的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心。对带离职员工一定要做的工作：1、离职面谈：1沟通目的：本着善待离职者原那么，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改良管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业开展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。2沟通时机：第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何

27、顾忌容易讲真话。3离职面谈责任人：原那么上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映人力资源部落实专人负责员工关系管理，拟辞职员工部门负责人应立即进展离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进展挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反响人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反响人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进展第一次离职面谈；科长级以上干部含科长级由人力资

28、源部组织进展第一次离职面谈。B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进展第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进展离职面谈；主管级以上员工含主管级由人力资源部经理及以上负责人进展离职面谈，原那么上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写?离职员工面谈表?的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。4离职原因分析：离职原因分析每月应定期进展1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改良人力资源管理工作。2、离职后沟通管理：1管理对象：属于中高级管理人员、关键技

29、术人员或具有开展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草的离职员工。2管理目的：通过诚心、真心的关心，建设友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。3管理方式：A、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建设此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。B、离职时诚恳的要求留下联系方式。C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别 沟通关心一次。D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签

30、名。E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单至少3个月1次。F、定期原那么上3个月1次为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。 第四章 结 论其实，不管是“新入职员工，还是“老员工，包括“离职员工，他们之间是相互关联，严密联系在一起的。长期融合在一起的“口碑就是一个企业的企业文化。企业文化的建设是员工关系管理的最高境界。1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资

31、源，牵引整个组织不断开展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。企业的价值观规定了人们的 根本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准那么，是组织标准的根基。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和根基。2、完善鼓励约束机制是员工关系管理的 根本企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建设企业与员工同存在、共开展的命运共同体，是处理员工关系的 根本出发点。若何完善鼓励约束机制，建设科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的