高绩效团队学案

1、高绩效团队学案 培训师介绍1990-1998/培训 1999-2002/2002-2003/2004 课 程 大 纲团队概念与团队实践团队角色与团队中的领导力团队发展阶段及与之相应的领导风格团队的培训发展体系团队决策与冲突管理 团队概念与团队实践第一单元为什么所有的公司都面临持续问题？持续成功机制一个公司之所以平庸,原因是管理不善,而不是技术落后-斯坦福商学院教授柯林斯：从优秀到卓越P179持续增长模式探讨的问题准备创业期企业可持续发展的危机演进丧失控制战略 领导能力可持续发展成长可持续发展的驱动力中国企业可持续发展(外在表现:品牌)（内在因素:核心竞争力/比较竞争优势）洞察力/ 预见力（管理

2、层战略制定能力）战略的执行力（企业中层团队执行能力）什么是团队？由员工和管理层组成的一个利益共同体团队成员拥有互补的知识和技能，他们协同工作，解决问题，达到共同的目标 T: together E: everyone A: achieved M: more TEAM?团队的优势 迅速解决突发事件为管理层防火增加个体的安全感促进员工队伍多元化人才保留转移团队:人本管理的新阶段阶段一阶段二阶段三阶段四控制型参与型自主型团队型权力和威望已趋向从个人向团队转移! 问题解决型团队 自我管理型团队 交叉功能型团队团队类型斯蒂芬 p 罗宾斯根据团队存在的目的和拥有自主权的大小，将团队分为四种类型 虚拟团队？5

3、-12名员工组成每周几个小时碰头着重改善质量/效率/环境改进程序建议和工作方法问题解决型团队真正独立自主10-15人组成责任范围广泛（决定工作分配/节奏/休息）可挑选队员自我管理型团队相互进行评估A部门B部门C部门交叉功能 型团队交叉功能型团队行由来自同一等级、不同领域的人员组成，成员之间交换信息，激发新观点，解决面临的问题. 自主性强 n+1人组成 工作为导向 结果 y/n 明显 虚拟型团队 无法互动及第三教学背景有限缺少副语言 技术和文化 应对重大危机的管理团队 其成员来自于营运部、训练部、采购 部、公共关系部的资深人员 他们一起培训，并在危机出现时快速响 应并进行专业化处理。危机管理团队

4、 /自我管理型 知识型员工占比例 企业人员的年龄比例（官本位不强）企业发展的不同阶段 团队角色与团队中的领导第二单元2种 角色 人物专家角色 社会情感角色技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者实干者（ Implementor ）角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们 崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解 决问题；实干者有很好的自控力和纪律性， 对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而 较少考虑个人利益。典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用

5、巨大；实干者不会根据个人兴趣 而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会 因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高职位。缺 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻 碍变革实干者（ Implementor ）协调者（Coordinator）角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任 办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有 一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现 每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运 用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。 典型特征：冷静、自信、有控制力 作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群 体，其管理下

6、属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是“有控制地协商”，喜欢平心静气地解 决问题。缺 点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于 自己优 点：目标性强，待人公平 协调者（Coordinator）推进者(Shapper)角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难 时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格 外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而 且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。典型特征：挑战性、好交际、富有激情 优 点：随时愿

7、意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为 作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或 道歉的方式来缓和局势 推进者(Shapper)创新者(Plant)角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新 富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出 主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分 偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束 不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以 奇异

8、的方式工作，与人打交道是他们的弱项。典型特征：有创造力，个人主义，非正统 作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人 合作本可以得到更好的结果时，却过分强 调自己的观点。优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学创新者(Plant)信息者(Resource Investigator)角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏 捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友， 在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外

9、 界环境十分敏感，最早感受到变化。 典型特征：外向、热情、好奇、善于交际 优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接 挑战 作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自 身角度出发获取信息的能力。缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣信息者(Resource Investigator)监督者(Monitor/Evaluator)典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断 角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人，天生就不会过分热情，也不易情绪化， 在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离， 在团

10、队中最不受欢迎；监督者有很强的批判 能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面 因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。优 点：冷静，判断、辨别能力强 缺 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地 挖苦、讽刺别人作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选 择方案，许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。监督者(Monitor/Evaluator)凝聚者（Team worker）典型特征：合作性强，性情温和，敏感 角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，善解人意，关心他人，处事 灵活；很容易把自己同化到群体中，去

11、适应 环境,凝聚者是群体中最听话的人，对任何人 都没有威胁，因而也最受欢迎。优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队 合作 缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作 得更好，团队士气更高。凝聚者（Team worker）完美者（Finisher）典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑 角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不

12、愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。优 点：坚持不懈，精益求精 缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛 求疵作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一 筹。完美者（Finisher）技术专家典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献 角色描述：专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知识 和技能而自豪，他们致力于维护专业标准， 当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的 主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭 窄领域的绝对权威。技术

13、专家优 点：具有奉献精神，拥有丰富的专业技能，致力 于维护专业标准。 缺 点：只局限于狭窄的领域，专注于技术而忽略大 局；忽视技术之外的因素作 用：不可或缺的团队角色，他们为组织的产品和 服务提供专业的支持；作为管理者，由于他 们在专业领域知道得比任何人都多，因此他 们要求别人的服从和支持，通常他们会根据 其深入的知识经验做决策。世间万物各有功用创新者 首先提出点子； 信息者 及时提供支持；实干者 开始运筹计划；推进者 希望散会后赶紧实施；协调者 想谁干更合适？ 监督者 开始泼冷水；完美者 强调细节！ 凝聚者 润滑调适。优良团队的特点 畅开式交流 相互支持 相互信任/相互尊敬 所有的成员都出一

14、份力 能解决冲突 以成果为导向 成员间相互关心 负有责任的 愉快 对工作有激情 积极的、勤奋的态度 协同作用 健康的竞争 灵活/合作 都是成功者 目标一致有问题团队的特点 不确定的、有冲突的目标 混乱 人际间的不和 不公开的议事 不敢发表主张、观点 利己主义/嫉妒 暗斗/内耗 玩弄权术 小团体 没有反馈团队角色,一个都不能少 实干者 会 乱协调者 领导力弱信息者 封 闭监督者 大起大落凝聚者 人际关系紧张完美者 太 粗推进者 效率不高创新者 思维会受局限团队缺乏将会怎样？团队中的领导领导应该具有的特质 体质特征：精力、外表、身高。 智力特征：智慧、联想、记忆。 个性特征：适应力、进取心、热情，

15、自信。任务特征：追求、干劲、坚持、创新。社会特征：合作精神，社交能力。其他：价值特征：诚实、正直、义气。远景特征：理想、远景。领导特质研究研究强调领导的特质 领导是可以精选出来的！领导特质 智慧 个人魅力 精力充沛 果断力。 领导特质的四种类型1型（胆汁质类型）2型（多血质类型）3型（粘液质类型）4型（抑郁质类型）权力 权力是指通过对重要资源的控制而获得的影响他人或实务的能力 权威个人权力位置权力领导者的权力与影响力 2、权力的类型领导者的权力与影响力强制权法定权奖励权惩罚权专家权个人影响权：亲和权、关系权、魅力权、道德权。 3、权威所产生的理想效果领导者的权力与影响力顺从感敬畏感敬重感敬佩感

16、敬爱感信赖感4、个人影响力的决定因素 领导者的权力与影响力知识才能年龄资历个性社会背景环境因素 领导者的权力与影响力同有权势的人保持联系正确认识企业中的领导者分而治之分类处理信息快速显示收集和使用“欠条”不激怒别人小步子前进等待一次危机谨慎的与他人商量 状态 下的选择 你是否被“点头称是的人们”所包围。下属害怕向你承认自己的疑问和无知。管理层不惜代价的维护组织中的和平与合作效果。中层管理者的会议是否很难决策。非正式组织的文化是否过分注重人的感受。德高望众比高绩效更重要。组织过度按惯例惯性工作。管理层过多采用参与式领导风格。员工的离职率异常的低。团队发展阶段及与之相应的领导风格第三单元 团归发展

17、阶段第一阶段 寻求阶段/初始期/形成期第二阶段 探索阶段/风暴期/震荡期第三阶段 规范阶段/稳定期/执行期第四阶段 联盟阶段/高产期 被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权第一阶段 成立期如何帮助团队度过第一阶段？士气：生产力：团队组建的工作重点！PPPower领袖团队的领头羊！ 最好的领导：是行为举止和形象符合人们期望 的领导呢?还是有能力带领成员完成目标的人? 高智商的领导可能是最好的领导吗？是狮子领 导羊群好？还是让羊领导狮群厉害？领导风格的选择以 为基础决策模式：领导决定以创意为切入点以 为中心第二阶段 动荡期 期望

18、与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 对领导权不满（尤其是出问题时） 生产力遭受持续打击 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 人际关系紧张（冲突加剧）如何帮助团队度过动荡期？士气低生产力 不好过不等于不好 高效团队都是从动荡中走出来的 团队不能粉饰太平或否认危机的存在如何看待动荡期？动荡期的工作重点！冲突管理技能提升规范管理造钟，而不是报时！领导风格的选择安抚人心是首要前提以 为重心理顺分工/构架注重核心专长的培养 人际关系由敌对走向和谐 工作技能提升 建立了工作规范和流程，特色逐渐形成第三阶段 稳定期如何帮助团队度过稳定期？士气：生产力较高稳定期的两个注意要点最重要：最危险：怕冲突不敢提建议以 作为团

19、队的“ 点”！领导风格的选择以价值观为团队灵魂团队会议可以帮团队作出正确选择沟通：多问少说并反馈培养团队活力 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感第四阶段 高产期如何维护团队的高产期？士气生产力 变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 承认个人贡献，庆祝团队成就如何带领高产期的团队高产维护的两个建议承诺挑战有魄力寻找“ 点”！领导风格的选择行为：少指挥，少支持决定

20、：受权人决定永不知足的雄心感受 的境界第五阶段 调整期 团队解散 团队休整 团队整顿团队何去何从？团队治理四阶段P: 目标PurposeE: 授权EmpowermentR: 关系与沟通Relation&communication F: 弹性Flexible高效团队的特征O: 最佳生产力Optimal productivityR: 认可RecognitionM: 士气Morale团队培育与发展第四单元 中外企业管理水平的差异 1.无知而为 2.哲学制度4.无为而治 3.数学量化 组织的难题组织目标的共享性，要求与达成组织目标的成员多样性 之间的矛盾 员工必需服从组织目标，与员工追求个人自主的矛盾

21、。解决难题的方法组织控制团队发展与系统培训将一些独立的管理过程组织起来，把不同的过程分类，按不同的性质集中，澄清他们之间的相互关系，使管理过程 成为一个周而复始的循环过程。培训体系就是将管理过程组织、分类、集中、澄清相互关系、传授内容、追踪结果的综合体系-语文课以 谁 为 本 利用人 人 走人 不信价值观 有能力 无能力 信价值观育人 技术技能人文技能初级管理人员高级管理人员中级管理人员理念技能技能的影响因素 人的劳动技能=适用率x发挥率x有效率 适用率=适用技能/拥有技能（即是否用其所长）发挥率=耗用技能/适用技能（即干劲如何）有效率= 有效技能/耗用技能（即效果如何） V价值=S技能/C成

22、本 培训体系体系将一些独立的管理过程组织起来，把不同的过程分类，按不同的性质集中，澄清他们之间的相互关系，使管理过程 成为一个周而复始的循环过程。培训体系就是将管理过程组织、分类、集中、澄清相互关系、传授内容、追踪结果的综合体系-语文课 建立培训体系的步骤 1654327培训升华：追踪培训转化 了解培训需求制订培训计划设计培训课程选定培训方式组织培训实施统筹培训评估顺序范围课程内容加以限定组织初级经理人员职业技能 领导能力 业务熟练能力 人际关系中级经理人员职业技能 领导能力 业务熟练能力 以客户为中心能力高级经理人员职业技能战略管理能力 变革管理能力 国际化思维能力人员职业技术业务熟练能力

23、人际关系安全和健康组织发展 培训类别1培训方式模拟类培训研讨类培训实践类培训其他培训体验式电子模拟游戏角色工作轮替考察工作指导案例头脑风暴讨论 学者的定义 职工大学 研究专家（Mark Allen） 2002提出一所 职工大学是一个教育实体，是做为战略工具，借不同的活动来启发及培养个人和组织的学习，以协助行业达成目标。从业者的定义是一个为 行业中创造价值的人提供教育、发展机会的学习互动舞台是传承 文化无形到有形的育种中心是职工全职涯发展规划的台阶企业大学的定义 企业大学模式定位中层基层高层企业内部全价值链全社会 企业大学的关键特征 企业是否有明确的管理体系和发展通路 是否有明确的核心胜任力模型

24、 是否建立基于核心胜任力模型与职员发展的课程体系（培训发展体系） 员工的职业规划与人生规划是否相连接22%20%9%7%42%通过.教室在职培训导师自学同学交流重要人物影响?经理人如何学习和发展? 团队决策与冲突管理第五单元比较项个人决策群体决策速度准确性创造性效率风险团队决策的原则 不要为自己的观点争辩，多听！ 陷入僵局时，不要钻进非赢即输的死胡同 不要因为怕冲突而妥协，太快太容易达成的结论 值得怀疑！ 避免采用投票、取平均数、抛硬币、和讨价还价 来减少冲突，当一个反对者最终同意时，不要认 为他必须得到某种奖赏 不同意见的存在是正常的 角色兑变：传统型参与型 决策方式：自我决策共同/授权决策

25、避免导向：初期，领导者要少发表意见驾驭会议：当决策陷入各述己见的僵局时，用群体的价值观来缩小差距决策中的领导角色 角色调整：受命担负决策责任 开放心态：公开讨论问题，发表个人意见保持弹性：不要执着于个性表现尊重他人：欣赏和肯定对方的立场是非常重要的决策中的成员角色影响群体决策的因素年龄因素规模因素沟通因素程序因素角色分工组合 寻求阶段 探索阶段 联盟阶段 命令式教练式顾问式授权式什么是冲突（conflict）定义 人与人 、人与组织 、组织与组织，相互作用产生的分 歧、争论 、对抗使得彼此之间出现紧张的壮态，并为双方所意识到。两个或多个目标、价值观或需要之间的不相容性。 只要人们感觉到差异，冲

26、突的壮态就存在 一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时如何看待冲突？传统观点掩杀！人际关系接纳！相互作用鼓励！冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度：避免冲突冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除建议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化鼓励冲突和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。支持团队目标并增进团队绩效的冲突内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干带动创新和改变冲突暴露恰如提供一个出气孔冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争冲突可促使联合建设

27、性冲突/ 有争论才有高论团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突使人力、物力分散，减低工作关心造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低持续的人际冲突有损情绪或身心健康制造“我们-他们”的对立态势有可能导致事实真相的扭曲 破坏性冲突 冲突5个阶段美国管理学家(stephen.p.robbins)斯蒂芬、罗宾斯冲突被认识注入个人感情竞争协作迁就回避 折衷公开冲突一方行为对方反应提高群体绩效降低群体绩效 沟通 结构个人因素潜在的对立或不统一认知和情感投入行为策略行为结果第一阶段 潜在的对立或不统一沟通结构个人因素稀有资源 责任不明确过度激发竞争性的薪资体系 对架构不理解动机产生偏见沟通不全面 个人价值观 以往的私人矛盾冲突的紧张度/结果毁灭性冲突无冲突公开致力于破坏对方轻微的意见不合或误解威胁及最后通牒肯定性的言语攻击公开质疑或挑战他人侵略性的肢体语言冲突的解决 (一) 处理冲突的原则 (二) 处理冲突的策略 附:情感篇_如何管理好你的情绪处理冲突的四部曲1）寻来源 深 2）守原则 神 3）深了解 _ 审4）多选择 _ 慎冲突处理的原则不能天真 不能一视同仁 结果的选择 你是裁判运用 竞争 协作 回避 迁就 折衷 第三者 冷战 压制 转移目标 慎 行为 策略 情感认知 冲突源 结果建设性/破坏性各方行为：冲突出现行为意向：五种冲突策略情感介