第五章 领导与激励

1、第五章领导与激励领导的内涵 w领导与管理 二者的共性 （1）从行为方式看 影响他人的协调活动，实现组织目标的过程（2）从权力的构成看 组织层级的岗位设置的结果 二者的区别 从本质上看，管理：合法、有报酬和强制性 权利基础上的对下属命令的行为 领导：更多是个人影响权、专长权和模范作用领导者与管理者 管理者是被任命的，他们拥有合法的权利进行奖励和处罚。 领导者可以是任命的，也可以在群体中产生的，可以不用正式的权力来影响他人的活动。 所有的管理者都是领导者吗？或者所有的领导者都是管理者？ 管理学意义上的领导者是指能够影响他人并拥有权力的人。领导的作用w 所谓领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现

2、目标而努力的过程。1、指挥的作用（认清环境和形势，指明目标和路径）2、协调的作用（在内外因素干扰下，协调员工的关系和活动，朝目标前进）3、激励的作用（为员工创造能力发展空间和职业发展生涯）领导方式及其理论 w 领导方式的三种类型：专权型，领导者个人决定一切，布置下属执行民主型，一起讨论，共同商量，集思广益放任型，领导者撒手不管，下属完全自由 领导的理论w 领导的特质理论 w 行为理论w 权变理论 领导特征就是领导所具有的独特的人格特征领导特征就是领导所具有的独特的人格特征( (Unique Personality Traits)Unique Personality Traits)。-智慧、领袖

3、智慧、领袖魅力、实力、正直、勇气、自信、热情等魅力、实力、正直、勇气、自信、热情等（1 1）为企业建立一个可以感知的目标为企业建立一个可以感知的目标（2 2）企业主管要能够平衡和争取各方面的力量。）企业主管要能够平衡和争取各方面的力量。（3 3）企业主管要能够充分调动各级经理人员、）企业主管要能够充分调动各级经理人员、技术人员和员工的积极性和创造性。技术人员和员工的积极性和创造性。（4 4）合理地分配资源。如果一个优秀的项目包）合理地分配资源。如果一个优秀的项目包含在一个糟糕的战略中，那么它就没有什么优越含在一个糟糕的战略中，那么它就没有什么优越性。作为一个项目，如果战略得当，其余的事情性。作

4、为一个项目，如果战略得当，其余的事情就好办多了。就好办多了。（5 5）对于事业要保持一种热情、责任和执着）对于事业要保持一种热情、责任和执着一、领导的特征理论、领导的特征理论区分领导者与非领导者的六项特质w 进去心；努力、成就、强、主动精神w 领导愿望；影响和领导别人，承担责任w 诚实与正直；通过真诚、言行一致与下属建立相互信赖的关系w 自信；为使下属相信目标决策的正确性，必须表现出高度的自信w 智慧；处理大量信息，确立目标、解决问题、作出正确的决策w 工作相关知识；广博的知识能够作出富有远见的决策（公司、行业、技术）二、行为理论w 俄亥俄州立大学的研究（40年代）w （关于领导方式的比较研究

5、）定规维度 指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。关怀维度 指的是一个人具有信任和尊重下属看法与情感的这种工作关系的程度定规维度关怀维度w 根据这样的分类，领导者可以分为四种基本类型： 高关怀高定规；高关怀低定规； 低关怀高定规；低关怀低定规。w 研究发现：高高型风格的领导者会使下属达到高绩效、高满意度（不总积极效果） 其他类型的领导者行为，与缺勤、事故、抱怨以及离职有关 上级给领导者的绩效评估等级与关怀性成负相关w密歇根大学的研究（R.李克特1947） 即确定领导者的行为特点以及他们与工作绩效的关系 发现了两种不同的领导方式： 1、员工导向的领导者，表现为关心员

6、工， 重视人际关系。 其行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上 2、生产导向的领导者，表现为关心工作的过程和结果，关心任务的完成情况，用监督和施加压力的办法获得良好绩效，把员工视为达到目标的工具。w 管理方格论 布莱克和莫顿发展了领导风格的二维观点，在关心人和关心生产的基础上提出了领导方式的管理方格论1.99.95.51.19.1对人员的关心高对生产的关心低高 1.1贫乏式领导行为贫乏式领导行为Impoverished 领导者以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份w 9.1任务型领导任务型领导Task 由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降低到最低程度。领导者

7、只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。w 1.9乡村俱乐部型乡村俱乐部型Country club 对员工的关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调。领导者只重视支持和关怀下属而不关心任务效率。w 5.5中庸之道型中庸之道型Middle-of-the-road 通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。w 9.9团队式领导团队式领导Team 工作的完成来自员工的奉献，由于组织目标的共同利益关系，形成了相互依赖，创造了信任和尊重的关系。领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和工作士气。三、三、

8、权变理论权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。领导和领导者是某种既定环境的产物，即 S = f （L、F、E） S领导方式L领导者特征 、 F追随者特征、 E环境L个人品质、价值观、工作经历F个人品质、价值观、工作能力E工作、组织特征，社会状况，文化影响权变理论1、菲德勒权变模型（Fiedler contingency model)2、情境理论（Situational leadership theory)3、路径-目标理论（Goal-path theory)4、领导者参与模型（Leader participation model)w 1、菲

9、德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。其认为，各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体（领导风格情境）w 菲德勒将权变理论具体化为三个方面：w 职位权利：职位所具有的权威和权利的大小（法定权、强制权、奖励权）w 任务结构：任务的明确程度和部下对任务的负责程度（装配线、研发、战略性策划工作）w 上下级关系：下属乐于追随的程度（尊重信任）。w 权利越大，成员遵从指导的程度越高；任务越明确，部下责任心越强；下级对上级越尊重，乐于追随，上下级关系越好，领导的环境就越好。菲德勒开发了最难共事者问卷（Least-preferred co-worker ques

10、tionnaire）主要内容就是询问领导者对不与自己合作的同事（LPC）的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC）-无效、冲突、阴郁、封闭如果领导者的评价大多用善意的词语，则领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC）-效率、和谐、快乐、开放w 菲德勒认为，环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成（环境较差、环境较好时）；对高LPC型领导来说，比较重视人际关系（环境较差、环境较好时） 。w 按照菲德勒的理论，个体的领导风格是稳定不变的，因此提高管理者的有效性有两条途径： （1）替换领导者以适应情境；（2）

11、改变情境以适应领导者。领导目标与环境关系示意图工作人际关系人际关系工作领导高目标领导低目标环境好环境差高LPC 低LPC菲德勒模型：人际关系 好 好 好 好 差 差 差 差工作结构 简 简 复 复 简 简 复 复职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱环境 好 中等 差领导目标 高 不明确 低 低LPC领导 人际关系 不明确 工作高LPC领导 工作 不明确 人际关系最有效的方式 低LPC 高LPC 低LPC2、布兰查得的情境理论这是一个重视下属的权变理论，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得成功。这一理论常被作为主要的培训手段。如幸福500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公

12、司等都采用此理论模型。赫塞-布兰查德的情境理论w 赫塞和布兰查德认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。在领导效果方面对下属的重视反映了一个事实，即下属接纳或拒绝领导者，无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。w 成熟度（Maturity)：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两个要素：工作成熟度（技能知识）与心理成熟度（自信自尊）。环境领导模型 低关系低任务高关系低任务高关系高任务低关系高任务授权4参与3推销2指示1 高 M4 M3 M2 低 M1任务行为成熟不成熟下属的成熟度中高低关系行为高3、路径-目标理论w 该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们

13、的目标，并提供必要的指导和支持以确保个体的目标与群体或组织的目标相一致。w 该理论来自于这种概念，即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一旅行更为容易。w 该理论提出了两类权变变量作为领导行为-结果关系的中间变量： （1）环境（任务结构、正式权力系统、工作群体）；（2）下属个性特点（控制点、经验和知觉能力）。路径-目标图形环境的 权变因素 1、任务结构 2、正式权力关系 3、工作群体 结果 1、绩效2、满意领导者行为 1、指导型 2、支持型 3 参与型 4、成就导向型下属权变因素 1、控制点 2、经验 3、知觉能力五、领导的最新观点1

14、、领导的归因理论2、领袖魅力型领导理论3、交易型与变革型领导理论1、领导的归因理论w领导的归因理论指的是，领导主要是人们对其他个体进行归因。2、领袖魅力的领导理论w 领袖魅力的领导理论是归因理论的扩展。它指的是下属观察到某些行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。w 研究表明，有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有者显著的相关性。w 少数人认为领袖魅力是不能学到的，但大多数学者认为个体可以通过培训而展现领袖魅力。w 当下属的任务中包含观念性要素时，领袖魅力最为恰当。3、事物型与变革型领导理论w 事物型领导（Transactional leadership) ：这种类型的领导者

15、通过明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的目标活动。w 变革型领导(transformational leadership )：领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。复杂组织中的权力复杂组织中的权力1. 权力权力2. 权力的来源权力的来源3. 社会交易（社会交易（Social exchange）和资源依和资源依赖（赖（ resource dependence）4. 成功企业需要强有力的管理者吗？成功企业需要强有力的管理者吗？5. 为什么企业要对那些已经表现出管理能为什么企业要对那些已经表现出管理能力的个人授予组织正式权力。力的个人授予组织正式权力

16、。1.权力权力w 权力是个人通过非合约方式获得资源以权力是个人通过非合约方式获得资源以完成目标的的能力。而职权（完成目标的的能力。而职权（authority）是组织授予个人的显性的决策权力。是组织授予个人的显性的决策权力。w 管理者通过指导下属行为，使他们的目管理者通过指导下属行为，使他们的目标从为了个人转向为了组织的目标。从标从为了个人转向为了组织的目标。从这个意义来讲，权力是使他人做事情的这个意义来讲，权力是使他人做事情的能力。能力。2. 权力的源泉权力的源泉约翰约翰法兰西（法兰西（John French）和伯特莱姆和伯特莱姆 雷文雷文（ Bertram Raven）确认了权力的五个源泉。

17、确认了权力的五个源泉。(1) 合法权力合法权力(2) 奖励权力奖励权力(3)强制权力强制权力(4)专家权力专家权力(5) 感召权力感召权力3. 社会交易和资源依赖性社会交易和资源依赖性w 对组织权力最普遍的看法是基于社会交易的对组织权力最普遍的看法是基于社会交易的思想。通过社会交易，资源或控制资源的权思想。通过社会交易，资源或控制资源的权力在双方或多方之间进行转移。力在双方或多方之间进行转移。w 权力来自于人们各自进行社会交易而产生的权力来自于人们各自进行社会交易而产生的固有的不平等。固有的不平等。w 杰佛里杰佛里皮佛（皮佛（ Jeffrey Pfeffer）提出了资源依提出了资源依赖性的权力

18、理论。这种理论认为，个人和企赖性的权力理论。这种理论认为，个人和企业都在努力获得权力以减少对他人的依赖，业都在努力获得权力以减少对他人的依赖，同时增加他人对自己的依赖性。同时增加他人对自己的依赖性。4. 成功的组织需要强有力的管理成功的组织需要强有力的管理者吗？者吗？w 权力是一柄双刃剑，对企业的影响可以是积权力是一柄双刃剑，对企业的影响可以是积极的也可以是消极的。极的也可以是消极的。w 在以下条件下，权力的积累是有益的：在以下条件下，权力的积累是有益的：w (1) 管理者与底层工人间的代理成本很高管理者与底层工人间的代理成本很高； (2) 企业的环境相对稳定企业的环境相对稳定。w 在以下条件

19、下，权力的积累是有害的：在以下条件下，权力的积累是有害的： (1) 高高层经理之间的代理成本很高；层经理之间的代理成本很高； (2)企业的环境企业的环境不稳定。不稳定。5.为什么企业要对那些已经表现出管理能为什么企业要对那些已经表现出管理能力的个人授予组织正式权力力的个人授予组织正式权力w 首先，具有知识的个人应当得到权力。首先，具有知识的个人应当得到权力。w 其次，通过授权来激励管理者，因为管其次，通过授权来激励管理者，因为管理者不仅有知识，而且他的利益同企业理者不仅有知识，而且他的利益同企业的利益是一致的的利益是一致的。案例案例w D D公司是一家从事研究与开发精密仪器的高科技公司，拥有雇员公司是一家从事研究与开发精密仪器的高科技公司，拥有雇员350350名。最近公司刚刚雇佣了一位获得名。最近公司刚刚雇佣了一位获得MBAMBA学位的贺小姐。贺小学位的贺小姐。贺小姐基础扎实、工作拓展能力强、性格开