银行IT治理规划方案

1、银行IT治理规划方案技术创新，变革未来IT治理架构以提升IT治理能力为主要目标IT定位IT治理模式IT组织架构IT流程制度IT财务管理IT人员能力IT绩效IT管理工具以科技推动业务需要在 模式、组织、科技制度 以及绩效一系列的配合科技建设相关的 组织没有形成合 理的分工配合科技部门在内外 部分工配合方面 存在重叠或缺失IT管理工具不能 为IT绩效管理提 供足够的支持现有的流程制度不支持考核的内容IT治理模式 的不清晰对 流程制度造 成了不利影 响IT人员能力 的不足影响 了流程制度 的落地IT财务管理的缺 欠导致某些流程 制度无法落实IT治理规划设计方法核心领域IT战略IT管理架构管理建设实施

2、服务管理及运行维护人力及资源管理IT综合管理运营运维管理服务交付战略与规划架构与标 准管理业务关系 管理解决方案 开发服务支持IT综合管理建设规范性统一与自 内部治 建理项目管理企业架构 管理业务关系 管理IT策略管理财务管理供应和需求 管理组合管理IT 运行操作模型企业架构企 业 架 构业 务 架 构科 技 架 构业务运营环境组织架构业务流程信息化战略信息/数据架构应用架构基础设施架构 信息化治理架构信 息 安 全 架 构科技部门的定位业务发展的定位信息化发展定位信息化发展方向在明确定位的基础上，设计总体信息化治理架构，并对几个核心领域进行深入分 析和设计：明确定位设计总体的信息化治理架构选

3、择几个核心领域 进行设计建立信息化管控模式技能提升和考核体系信息化管控流程和活动的细化组织架构和人员的职责（RACI）IT管控Zie le und KPIs fo kussie ren auZie le und Ind ikato ren人力资源Zie le基础设施und Ind ikato ren Zie le und KPIs fo kussie renfo kussie re n aufd iea uf: Erha ltund F rde rungSta nd a rd isie rung undvo n W isse n,F hig ke ite n undSic he rste ll

4、ung e iner le istungs- Zufrie d e nhe itd e rIT-f hig e n und sic here nM ita rb e ite r.Infra strukturundA nw e nd ung sla nd sc haft.项目f运营维护e in stra te g ie -o rie ntie rtesfo kussie re n aufd enPro je ktp o rtfo lio ,re ib ung slo se n Be trie b, p ro fe ssio ne lle rIT管控p ro fe ssio ne lle Be -

5、tre uungPro je ktp la nung und -und IT-Pro ze sse sow ieM a na g e m e ntso w iea nw e nd ung s-a utom atisie rteFle xib ilit tim Pro je kt.G e sc h ftsp ro ze sse.客户流程Zie le und KPIs fo kussie ren aufErha ltund F rd e rung de rZie le und Ind ikato renZufrie d e nhe itd e rA nw e nde r,fo kussie re

6、n aufKoste n -,Fa c hb e re ic he und exte rnerU m sa tz-,Re nta bilit ts-und Kund e n so w ieW e rtsc h p fungszie le . Kund e nnutze n.客户组织、人员规划系统建设运营维护评估改进和行政管理战略、业务和客户服务管理系统管理风险与安全管理合作伙伴管理咨询商、供应商、开发商、集成商.sIT FunctionsProcess.C IOR = ResponsibleA = AccountableRe g io na lIT M g rC = ConsultedProc

7、essI = Informed.RolesA p p lic a tio n M g rCIORICRegional IT Mgr.ABusine ssA na lysi.RA.IR需求管理需求确认需求分析需求实现需求交付需求评估需求优化需求提出需求调研需求评估收益/风险预测需求提交地市业省业务省IT部集团业集团IT务部门部门门务部门部门提出需求审核提交 集团需求汇总反馈业务需求汇总提出需求部门IT治理规划工作思路和内容需求管理流程架构管理流程项目和多项目管理流程C.1 信息化管控委员定义C.2 科技组织架构优化建议人员岗位职责定义人员规模和部署建议科技人员职业规划建议技能提升和知识获取建议考

8、核指标设置方法建议绩效考核建议信息化管控体系框架建议信息化管理模式建议信息化标准化和制度框架建议IT治理包括： IT治理模式、 IT治理流程体系、信息化组织架构和人员的角色职 责、信息化人员技能提升和考核体系。IT治理整体架构IT商业价值科 学 合 规 的 信 息 治 理 框 架IT治理绩效评价（IT治理水平测量、审计）IT治理 体系要素IT治理 机制IT治理 方法核 心 IT能 力法人代表第一责任人董事会履行信息科技管理职责成立专门信息科技管理委员会设立首席信息官执行部门履行审计职责IT体系架构管理IT风险管理IT安全管理IT开发、测试、维护IT运行、业务连续性基本过程实施阶段运行阶段LCM

9、 IT治理、运营、支撑模型、框架和体系国际最佳实践：CobiT、ITIL、CMMI、ISO20000 例外管理IT管控审计配置 管理文档 管理资产 管理支持过程培训 管理控制过程IT成本管理信息安全 管理供应商合作伙伴关 系管理规划阶段信信息息业化化需战规求略范管规规理划划项目 立项 可行 性研 究服服务务支提持供后 评 估 管 理服 务 台 管 理I 设 设 工 工 工 工 T 计 备 程 程 程 程 投 方 采 项 质 验 投 资 案 购 目 量 收 产 管 管 管 管 管 管 管 理 理 理 理 理 理 理科技管理指导原则建议“统一、统领、统筹”原则统一： 统一IT管理政策、统一架构、统

10、一标准规范、统一设备选型、统一应用软件，统 一的运行维护体系统领： 各级IT 组织领导由省联社统一考核、任命；CIO统一管理整个广东农信的科技管理、应用开发与运行维护工作统筹：各类IT 资源、IT预算由省联社统筹规划、统一调度充分考虑法人联社的个性化、地域化需求原则建议在“三统”的信息化建设基本原则下，考虑到广东农信法人治理的现状合地 域化需求的实际情况，在信息化建设过程中，要充分考虑各市、县法人的实际的 个性化、地域化需求，支持法人联社的业务发展与创新。充分借鉴先进理论与实践，实行体系化、专业化、职业化管理充分借鉴先进管理模型、行业标准与先进实践，进行体系化、专业化、职业化管 理。但同时要充

11、分考虑现状与实际需要，要避免“拿来主义”的僵化借鉴方式。专题一：统一与自建-IT治理发展方向专题一：统一与自建-IT治理发展方向农 信 IT治 理 的 发 展 方 向三统三分一 共享三统三分一共享统一IT管理政策、统一架构、统一标准规范、统一设备选型、统一应用软件， 统一的运行维护体系各级IT 组织领导由省联社统一考核、任命；CIO统一管理整个广东农信的科 技管理、应用开发与运行维护工作各类IT 资源、IT预算由省联社统筹规划、统一调度结合两级法人体制特点，进行省级联社与基层法人的分级领导IT治理规划内容全面且广泛，根据不同的治理管理域（项目管理、质量管理、应急演练）和工程域（投产管理、运维管

12、理）的分类管理和指导IT治理体系和系统建设，总体规划，分步实施，主要在两个方面：规划的实践层面，每年的IT治理改进目标以及分层次实施随着未来规划项目的不断实施,省联社科技中心的定位也应从原来的管理控制职能为主，向IT管理控制及提供运维与开发共享服务并重的方向发展统一统领统筹分级 管理分类 指导分步 实施信息 化共 享服 务专题一：统一与自建-统分结合信息技术的核心 管理职能支持省联社管核心业务与管理支持的信息化服务IT管理体系信息化共享服务应用建设系统运维信息化战略与规划IT管理银信中心既是省联社的核心管理职能部门，也是管理和业务运作的支持和服务部门。 可以考虑在省联社银信中心已成立省联社开发

13、中心与省联社运行中心，作为分别承 担应用开发服务与运行维护服务职能。专题二：内部治理IT组织层级职能：一个完整的IT组织的职能包括规划与管理、开发建设和运行维护三个层面，银信各级IT组织设计需要结合组织模式的选择进行相应的功能设置专题二：内部治理银行职能：未来系统建设、运维、改造或替换建设过程中，建议保持目前分层科技体 系的同时， 在IT 规划与管理职能方面实现完全的统筹规划、统一管理专题二：内部治理-IT决策矩阵明确决策制度是行效率提升的保障业务关系IT规划与IT架构IT定位执IT战略业务转型与IT 服务模式高阶业务需求 与IT能力IT规划与IT架构IT规划与IT架构 管控体系IT对银行整体

14、 业务发展的价值与作用；IT与业务之间 的关系；明确与业务战 略相一致的IT战 略，包括IT战略 愿景与在IT治理、 应用开发服务、 IT服务等方面分 解的近中远期战略目标基于业务转型 策略制定或者变 革IT服务模式， 如基于业务事业 部制转型、海外 并购等策略进行 IT内部组织、IT 服务体系变革基于业务对IT 的高阶要求规划 与发展IT在开发、 运行及内部管理 等方面的能力， 该能力是对IT战 略目标的分解并 与目标保持一致制定并发布IT架 构制定并发布与IT 架构相关的技术 标准与技术规范制定并发布IT规 划，包括中长期 应用系统、基础 设施及IT治理的建设计划建立保证IT规划 与架构执

15、行一致 性的管控体系，包括：对业务需求与IT项目的审批机制；IT规划与架构的 更新与变更机制；业务需求的管理 与整合机制信息技术 委员会决策 发布决策 发布决策 发布决策 发布决策 发布信息技术 部总经理审批 管理审批 管理审批 管理审批、发布审批 管理审批 管理信息技术部二级部制定 执行制定 执行制定 执行制定 执行制定 执行制定 执行相关业务 部门建议 执行建议建议建议建议 执行建议 执行专题三：规范性-交付能力管理新一代转型工程配套项目群管理方案-全面掌握交付一体化开发流水线工作流程、计划调度、资源调配和质量标准架构方案设计应用、组件设计组装测试构件设计、开发集成交付软件工厂资产库一体化

16、开发管理用户验收集中统一的测试团队、开发测试平台和测试方法结构化、标准化企业级建模需求企业级架构决策和方案设计统一的设计工艺和开发方法统 一 集 成 开 发 测 试 工 具一 体 化 开 发 专 业 团 队专题三：规范性-交付能力管理新一代项目实施流程-把控每一个交付细节需求系统 分析应用与 组件详 细设计构件设 计与编 码组件 单元 测试组件 组装 测试概要 设计投产 支持版本 检验应用总装 测试用户测 试应用 组装 测试现状建 模成果应用、 组件 开发 需求概要 设计 文档业务解 决方案详细 设计 文档应用产 品企业级开发方法和工艺、标准规范、开发测试工具、软件配置管理、资产共享、资源调度

17、和环境服务模块框架 平台组件单元测试案例非功能需求组件组装测试案例应用组装、总装测试案例业务测试需求应用、 组件实 施策略代码组件 平台 及应 用投产 版本3个月5个月2个月3个月1个月专题三：规范性-交付能力管理建立14个项目 管理领域来支 撑转型升级工 程的规划实施转型升级工程16个项目管理领域PMO12个项目管理域PMBOK9个项目管理域CMMI3级的18个管理领域123专题三：规范性-交付能力管理工程项目管理方案框架明确管理范畴工程目标工 程 范 围组 织 结 构计划管理沟通管理问题管理变更管理人员管理配置管理环境管理质量管理风险管理知识管理产品管理供应商管理为计划的编制与跟踪提供流程

18、 指导，明确计划管理相关各组 的职责针对问题按照管理流程进行识 别、确认、控制、报告及关闭 的管理针对项目基线变更进行的申 请，评估，审批及追踪的管理针对项目过程中的文档，源代码 等的基线和版本管理和控制针对开发测试环境的管理，包括 开发测试环境的申请、建立、维 护和回收及安全检查通过制定一系列技术规范与开发 过程规范，管理与监控开发项目 的实施过程定义风险识别，分析，对策和预 警机制，明确参与角色和职责对项目中涉及到的产品/交付件进 行全生命周期管理。通过一系列定期的会议、报告 或其它直接的方式及时沟通获 取项目相关的信息和数据项目管理对项目群的知识管理提供流程 指导人力资源使用管理，规范人

19、力 资源日常管理操作对转型升级工程的项目的生命 周期进行管理需求管理对供应商管理提供流程指导，包 括合同管理并行需求分类、需求追踪管理专题三：规范性-交付能力管理项目管理方案指导和规范转型升级工程中各项目的项目管理计划管理沟通管理问题管理变更管理知识管理人员管理配置管理环境管理质量管理风险管理产品管理供应商管理项目群层级规范管控协调监督指导项目层级计划执行和管控上报项目管理方案项目1项目2项目3项目N项目4。项目管理需求管理需求系统 分析应用与组件 详细设计构件设计 与编码组件 单元 测试组件 组装 测试概要设计投产 支持版本 检验应用总装 测试用户测试应用 组装 测试专题三：规范性-交付能力

20、管理管 理 过 程 关 系 映 射项目生命周期管理计划编制并行需求分类、需求追踪跟踪执行和成果确认沟通计划信息传递和绩效报告登记/分析问题、实施/追踪解决方案变更提出、评估、执行、验证 知识提交、发布、使用和维护知识收获人员入场人员离场建立配置库环境申请环境回收质量计划人员日常管理实施监控 环境使用、维护质量检查、评审、整改追踪合同管理产品上线产品运维风险识别、分析、应对策略、监控、应对产品设计产品开发产品定义定义产品目 录专题三：规范性需求管理需求工程过程域需求工程变更控制需求开发版本控制需求管理需求跟踪需求状态跟踪专题三：规范性需求管理分析并定义需求用户需求调查需求确认需求跟踪需求变更管理

21、需求开发需求管理需求基线需求开发与需求管理需求开发目的：产生和分析用户 需求、产品需求和产品组件需求。用户需求调查：主动识 别与记录客户与使用者的需要。需求分析：以客户需要、 期望及限制的分析；操 作观念；人员、产品及 过程的预期使用环境；以及度的有效性为基 础，来决定产品特定的 绩效与功能的特征。需求定义：确定项目宏 观需求、定义项目业务 需求、明确项目的目标与范围需求确认：获取客户承诺需求管理目的：管理产品需求和产 品组件的需求,并且确保能 把需求的更改反映到项目 计划、活动和工作产品中。需求跟踪：需求变更管理：专题三：规范性需求管理需求定义量化模型需求定义 模型需求-开发PMO& QCC

22、业务场景 开发业务场景建模业务场景管理专题三：规范性需求管理业务可视化管理PMO& QCC项目-需 求树需求关联信 息系统需求测 试用例业务需求监 控需求-管理专题四：规范性科技研发过程的度量管理（平台）科技研发的度量管理的建设策略：以建立指标体系为核心分析模型/算法分析模型/算法度量指标基础数据使用者：行领导总经理室各团队监管机构/人行室经理/产品经理合规/安全/风险内控单位项目经理/测试经理过程改进及管理人员数据源数据源数据源数据源如：工时、考勤、需 求、功能点、代码行、 测试缺陷等如：生产率、ST测试 缺陷密度、QA不符合 项等如：项目生产率趋 势、质量状态等如：PMS、ITSM、QC、

23、EAPS等清单报表、统 计报表、图形 等统计与 分析专题四：规范性科技研发过程的度量管理（平台）“度量管理”的规划各种临时数 据统计团队月例会项目双绩效考核参 材料周报考数据组织级度量 分析报告测试 缺陷BFFFPMS考勤系架构管 统理系统QCITSMEAPS大数据平台度量 指标数 据 源工具 平台代码行组织结构、项目、需求、规模、工作 量、评审缺陷需求考 勤产 品生产事件、 上线、问题、服务请求组织级质量 状态报告管理 报告SPI 基础数据所涉及过程/流程的改进缺陷密度2016年1月资源需求项目外包质量服务产品配置&版质量 管理管理管理管理管理管理管理本管理保证需求响进度偏外包到客户满产品上

24、变更代码过程符 应度差率岗率意度线次数量合度指标举例： 生产率专题四：规范性科技研发过程的度量管理（平台）“度量管理平台”的实施方法度量需求获取 与分析现有度量报告/报 表采集用户类划分用户类度量需求 调研度量需求包括所 面临问题、数据需求、展现需求、 体系使用要求、 数据需求紧急度 等度量需求整理、 分析与确认度量规格定义度量指标提取度量指标规格化定义指标规格化包括： 指标算法、基础 数据来源、指标 用户、粒度、展 示方式、报表字 段、钻取要求、 访问控制要求等度量规格评审度量指标基础数据可达性分析基础数据问题及 解决要求整理基础数据问题涉及基础数据所在 的过程、流程及 相关工具基础数据问题

25、沟 通与解决跟踪度量指标实现优 先级及实现批次 划分与确认度量指标在度量 工具平台的物理 实现物理实现包括总 体设计、DEMO 实现、ETL开发、 数据模型设计、 数据展示开发度量指标实现验 证基础数据清理指标实现与验证 应用、推广与持续改进度量体系推广应用度量体系持续改 进持续改进指新需 求获取、指标设置优化、指标物 理实现调整、数 据展示优化等专题四：规范性科技研发过程的度量管理（平台）“度量管理平台”的工作步骤专题四：规范性科技研发过程的度量管理（平台）“度量分析”的重点领域质量管理个人缺陷发现效率缺陷阶段比率缺陷密度 缺陷发现趋势资源管理基础架构资源资源效能 资源饱和度人力资源 资源负

26、荷安全 风险 合规 管理IT战 略 管理月度成本偏差采购与外包管理外包人员投入工作量外包人员个数、角色 外包公司的考核绩效外包人员服务的产品 外包公司负责的平台系 统 运 行 管I理项目管理工期偏差% 阶段偏差率逾期天数工时偏差完成任务数 风险问题个数PV/EV/AC/SPI/CP需求管理需求稳定度需求流量需求变更趋势 各阶段需求变需求状态分布 更频率生产缺陷个数缺陷清除率缺陷严重程度比率NC预算产品管理管理预算执行率产品版本预算分配产品规模比例产品规模 偏差规模生产率工作量活动分布专题四：规范性科技研发过程的度量管理（平台）“度量分析”的指标层次上层指标经过对基础数据和（或）基础指标进行复合

27、运算、多维整合及分析后的有较 深入管理参考价值或具有较高组织个性化特点的数据指标底层指标业界常见的使用较普遍的标准化的数据分析指标，如EVA中SPI、CPI，风险级别（严重性*可能性）经过对基础数据的运算（通常是简单运算），构成上层指标的计算数据之一，且具有单独的使用价值，如某产品某版本的缺陷总数010203基础数据直接采集而未经过任何运算的数据，如某项目估算总功能点数基础数据包含该数据的所有属性，如缺陷是一个典型的基础数据类型，它又 包括缺陷严重程度、缺陷类型、缺陷植入活动、缺陷状态等指标层次并不具有十分明确的物理界限，可根据组织管理需要自行界定专题四：规范性科技研发过程的度量管理（平台）“

28、度量分析”的工具支撑点击可上钻到年对应的数据点击可下钻到对应的月度数据专题五：规范性-资源管理与考核业务总览产品线/项目资源管理组织/部门资源管理人力采购与外包管理项目资源计划资源申请资源分配团队组建与任务分配个人报工资源释放资源使用监控人力资源规划人员信息管理资源绩效分析资源缺口登记人员招募到位内部人员招聘管理外协人员采购管理合同与支付管理供应商与外包管理资源使用变更部分实现本期重点本期重点本期重点本期重点本期重点专题五：规范性-资源管理与考核建立人员信息库价值点统一管理人力资源（包括 外协人员）的基础信息建立员工的项目履历库、 技能经验库，便于资源匹配查找实施要点人员基本信息通过EXCEL

29、 批量导入，每年更新导入后，资源经理（VP部 门类角色）进行个别维护2015年前的项目履历通过 批量导入；这之后的项目履历由系统自动产生外协/外专人员的行政隶属 为公司，服务部门为所服务的产品线基本信息教育经历技能&资质项目履历业务领域与技术能力PMP X演讲 X批量导入+资源经理 维护批量导入+自动生成超链接，查看详情其他补充说明专题五：规范性-资源管理与考核排定资源计划价值点基于“事”去要“人”。即，首先排定清楚有哪些工作，然后再对应要多少人基于WBS计划形成资源计划更可信，也可 作为产品线、部门人力储备规划的依据实施要点排定WBS 计划，组织级批准 后形成基准计划合约任务也在WBS计划中排定专题五：规范性-资源管理与考核个人报工价值点人员实际工作投入分布， 可作为财务成本核算的分 摊比例参考提供实际报工与计划的偏 差对比，判断工时投入是 否超出过多？效率如何？提供项目投入占比分析，判断非项目投入是否过多？实施要点在JIRA或VP提交个人报工（员工只在一处报工。例如，开发/测试人员只在JIRA中报工）员工实际工时投入，由项 目经理或部门经理审批投入 工时使用率%2016年1月专题