第八章激励与授权

1、激励与授权第八章主要内容主要内容识别内在激励与外在激励，并加以运用。通过满足他人更高水平的需求来激励他人。应用基于需求的激励理论。使用个人激励和系统范围性的奖励。避免“胡萝卜加大棒”式激励的不足。通过使用信息、知识、独立性、效果和激励这五个因素来完成授权。1 1、激励与领导、激励与领导领导是影响一个有组织的群体去完成其目标的过程。这就要求领导者善于激励他人。激励（motivation）引发人们的热情和坚定信念去采取某些行动的内部或外部力量。如今许多领导者都面临着双重挑战：绩效的目标提高而难度增加；应雇佣的人数下属则尽可能地少。最优秀的领导者：是那种能够激励员工做出高水平绩效，同时又能使员工保持

2、同等高水平工作满意度的人。当今，招聘、开发当今，招聘、开发和保留优秀人才显和保留优秀人才显得越来越重要！得越来越重要！史考伯史史考伯史（曾任美国钢铁公司总经理）美国（曾任美国钢铁公司总经理）美国第一个年薪超过第一个年薪超过100100万的管理者。万的管理者。“我对钢我对钢铁懂的并不多，我最大的本事就是鼓舞员工铁懂的并不多，我最大的本事就是鼓舞员工，而鼓舞员工最好的方法就是时刻表现出真，而鼓舞员工最好的方法就是时刻表现出真诚的赞美诚的赞美”。1.1 1.1 激励及其模型激励及其模型需求需求 Creates desire to fulfill needs (money, friendship, r

3、ecognition, achievement行为行为 Results in actions to fulfill needs奖励奖励 Satisfy needs: intrinsic or extrinsic rewards反馈反馈 Reward informs person whether behavior was appropriate and should be used again一个简单的激励模型一个简单的激励模型1.2 1.2 奖励的类型奖励的类型Intrinsic RewardsIntrinsic Rewards（钓鱼与中毒）（钓鱼与中毒）一个人在执行一项特定的活动中所得到的内

4、在的满足。Extrinsic RewardsExtrinsic Rewards他人所赋予的奖励（通常来自其上级主管），如薪水的增加、升职等。SystemwideSystemwide Rewards vs. Individual Rewards Rewards vs. Individual Rewards整个系统范围内的奖励对组织内所有人或某个特定分类或部门的人给予的奖励；个人的奖励对组织或部门内部的个人奖励，各人有所不同。内在外在个体公司范围的奖励内在外在个体公司范围的奖励ExtrinsicIntrinsicIndividualSystemwideLarge merit increaseIns

5、urance benefitsFeeling of self-fulfillmentPride in being part of a “winning” organization年年有鱼年年有鱼 不料今年此鱼太巨型不料今年此鱼太巨型http:/ http:/ 1.3 人们的需求与激励方法人们的需求与激励方法Needs of peopleConventional managementLower needsCarrot and stick (Extrinsic)Control peopleAdequate effortLeadershipHigher needsEmpowerment (Intri

6、nsic)Growth and fulfillmentBest effort2 2、 激励理论激励理论需求层次论（Hierarchy of Needs Theory）9Maslows theory proposes that humans are motivated by multiple needs and those needs exist in a hierarchical order.Need HierarchySelf-actualization NeedsEsteem NeedsBelongingness NeedsSafety NeedsPhysiological NeedsFu

7、lfillment on the JobOpportunities for advancement, autonomy, growth, creativityRecognition, approval, high status, increased responsibilitiesWork groups, clients, coworkers, supervisorsSafe work, fringe benefits, job securityHeat, air, base salary 在较低层次的需要得以满足之前，较高层在较低层次的需要得以满足之前，较高层次的需要不会成为主导需要次的需要

8、不会成为主导需要2.1 2.1 马斯洛的需要层次论马斯洛的需要层次论成就导向成就导向 = 个人抱负个人抱负 成就导向相对较低成就导向相对较低的人，往往偏好于容易的人，往往偏好于容易完成的任务，且不太可能完成这些目标；完成的任务，且不太可能完成这些目标； 成就导向较高的人，成就导向较高的人，往往制定比较高的个往往制定比较高的个人目标和工作目标，并为此付出更多的努人目标和工作目标，并为此付出更多的努力。如松下幸之助力。如松下幸之助人穷志不穷！人穷志不穷！“此间乐，此间乐，不思蜀不思蜀”刘禅刘禅 个体差异：成就导个体差异：成就导向向 重庆红岩观后感重庆红岩观后感人是同质的吗？人是同质的吗？2.2 2

9、.2 爱尔德佛的爱尔德佛的ERGERG理论理论uERG理论：生存相互关系成长理论理论：生存相互关系成长理论（1）生存：生存：生理与安全需要生理与安全需要（2）相互关系：相互关系：社交与尊重需要社交与尊重需要（3）成长：成长：自我实现自我实现1、人们有时会试图同时满足多项需要；、人们有时会试图同时满足多项需要；2、一个较高层次的需要未得以满足之前，将促使其致力于较、一个较高层次的需要未得以满足之前，将促使其致力于较低层次的需要（挫折倒退假说）；低层次的需要（挫折倒退假说）；Dimensions in the 2-Factor TheoryHygiene factorsInvolve workin

10、g conditions, pay, company policies, and interpersonal relationships.MotivatorsInvolve job satisfaction and meeting higher-level needs such as achievement, recognition, and opportunity for growth.1314Ex. 8.5 Herzbergs Two-Factor TheoryArea of SatisfactionArea of DissatisfactionMotivators influence l

11、evel of satisfactionHygiene factors influence level of dissatisfactionMotivatorsAchievementRecognitionResponsibilityWork itselfPersonal growthHygiene FactorsWork conditionsPay/securityCo. policiesSupervisorsInterpersonal. relationshipsHighly SatisfiedNeither Satisfied nor Dissatisfied Highly Dissati

12、sfied2.3 2.3 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论（1）激励因素：激励因素：带来带来工作满意工作满意的因素的因素（2）保健因素：保健因素：带来带来工作不满意工作不满意的因素的因素1、尽管改善保健因素不会、尽管改善保健因素不会使追随者更加努力，但使追随者更加努力，但如果没有得到适当的关如果没有得到适当的关注，这可能成为负激励注，这可能成为负激励因素。因素。2、提高追随者努力水平的、提高追随者努力水平的关键在于同时提高保健关键在于同时提高保健因素和激励因素（尤其因素和激励因素（尤其是后者更加重要）是后者更加重要）保健因素激励因素监督成就工作条件认可同事关系工作本身薪金责任政策/程序

13、晋升与成长工作保障 取样问题：会计师和工程师普适性问题：中国人最重视的东西升官发财16获得需求理论Acquired Needs TheoryMcClellands theory that proposes that certain types of needs are acquired during an individuals lifetimeThree needs most frequently studied:Need for achievementNeed for affiliationNeed for power其他激励理论强化理论期望理论公平理论工作设计理论2.4 2.4 强化理论

14、（强化理论（reinforcement theoryreinforcement theory）1 1、斯金纳、斯金纳行为修正理论行为修正理论2 2、含义：、含义：对一种行为的肯定或者否定的后果（报酬或惩罚）会在一对一种行为的肯定或者否定的后果（报酬或惩罚）会在一定程度上决定这种行为在以后是否会重复发生。定程度上决定这种行为在以后是否会重复发生。3 3、过程、过程（1 1）正强化正强化：对满意行为的加强：对满意行为的加强 （奖金、认可、表扬、提升、安（奖金、认可、表扬、提升、安排挑战的工作、给予学习和成长的机会）排挑战的工作、给予学习和成长的机会）（2 2）负强化负强化：对不良结果的排除：对不良

15、结果的排除（批评、处分、降级）（批评、处分、降级）（3 3） 正强化消除正强化消除（4 4）负强化消除）负强化消除 正强化往往比负强化更有效正强化往往比负强化更有效Reinforcement TheoryA motivational theory that looks at the relationship between behavior and its consequences by changing or modifying followers on-the-job behavior through the appropriate use of immediate rewards or

16、punishments.19运用强化理论运用强化理论 清楚地阐明什么样的行为是重要的；清楚地阐明什么样的行为是重要的； 确定这些行为目前是否受到奖励、惩罚；确定这些行为目前是否受到奖励、惩罚； 找出追随者对奖惩所可能作出的不同的反应；找出追随者对奖惩所可能作出的不同的反应； 不要在实施个性化激励时表现出不公平性；不要在实施个性化激励时表现出不公平性； 思考超越组织所赋予的奖惩措施，如社会认可思考超越组织所赋予的奖惩措施，如社会认可； 尽可能采取全部方式尽可能采取全部方式领导者领导者的任务的任务 CaseCase：技术人员的激励：以发明者姓名命名的激励法。技术人员的激励：以发明者姓名命名的激励法

17、。 陆小斌型板状坡口仰焊法、管学忠皮带溜槽自动控制检测法、陆小斌型板状坡口仰焊法、管学忠皮带溜槽自动控制检测法、屈源生锥型成型法，这一个个以人名命名的省级先进操作法，屈源生锥型成型法，这一个个以人名命名的省级先进操作法，是酒钢公司一线工人智慧的结晶。是酒钢公司一线工人智慧的结晶。 无形资源随便给！无形资源随便给！ （1）基本假设：激励性绩效是有意识选择的结果；人们会从事那些）基本假设：激励性绩效是有意识选择的结果；人们会从事那些他们认为会带来最高奖励的事情。他们认为会带来最高奖励的事情。（2）如果满足以下三个条件就有动力去完成任务：）如果满足以下三个条件就有动力去完成任务：A。付出足够的付出足

18、够的努力就能够恰当地完成任务努力就能够恰当地完成任务；B。如果完成了任务就可以得到奖如果完成了任务就可以得到奖励励；C。他们重视这一奖励他们重视这一奖励。 必须通过理清追随者的努力水平与项目完成之间的关必须通过理清追随者的努力水平与项目完成之间的关系，以提高追随者的努力绩效预期；系，以提高追随者的努力绩效预期； 必须提高绩效报酬期望；必须提高绩效报酬期望； 必须阐明与成功完成项目有关的所有潜在的效价。必须阐明与成功完成项目有关的所有潜在的效价。领导者的领导者的任务：任务：2.5 2.5 期望理论期望理论期望期望努力努力执行执行实现手段实现手段执行执行结果结果效价效价成果价值成果价值努力努力22

19、期望理论的基本要素Key Elements of Expectancy TheoryE P expectancyEffort PerformanceP O expectancyPerformance OutcomesValence value of outcomes(pay, recognition, other rewards)MotivationWill putting effort into the task lead to the desired performance?Will high performance lead to the desired outcomes?Are the

20、 available outcomes highly valued?公平理论Equity Theory23A theory that proposes that people are motivated to seek social equity in the rewards they expect for performance人们通过投入与产出比来评价公平性。将自己的投入与所得报酬之比同组织中其他同类人员进行比较。投入包括：所受教育、经验、努力和能力等；报酬包括：工资、认同、晋升和其他奖励。只能这种投入产出比相同才存在公平。激励既受相对报酬又受绝对报酬的影响。例子：新老员工报酬的差异2.6

21、 2.6 工作设计理论工作设计理论Hackman和Oldham（1976，1980）的五要素模型任务完整性任务完整性任务重要性任务重要性技能多样性技能多样性任务反馈性任务反馈性工作自主性工作自主性激励激励程度程度流水线工人离职率？流水线工人离职率？激励激励满足感满足感未来绩效未来绩效追随者的满意度追随者的满意度（1）总体满意度（2）特殊结构满意度（如报酬、保健计划）（3）生活满意度更高的满意度往往带来更好的未来绩效更高的满意度往往带来更好的未来绩效3. 3. 胡萝卜加大棒的争论胡萝卜加大棒的争论（1）外在激励削弱了内部的奖励）外在激励削弱了内部的奖励（2）外在激励是暂时的）外在激励是暂时的（3

22、）外在激励是假设人们由低层次需求所驱动的）外在激励是假设人们由低层次需求所驱动的（4）胡萝卜加大棒政策对于公司而言太复杂）胡萝卜加大棒政策对于公司而言太复杂（5）胡萝卜加大棒政策破坏了人们作为一个团队）胡萝卜加大棒政策破坏了人们作为一个团队来工作的奖励来工作的奖励带来竞争带来竞争赏罚分明固然重要，但领导赏罚分明固然重要，但领导者要应该努力识别出追随者者要应该努力识别出追随者乐于从事的活动，并增加他乐于从事的活动，并增加他们在这一方面的机会！们在这一方面的机会！4. 4. 授权授权授权：指权力的分享，将权力或权威分享给组授权：指权力的分享，将权力或权威分享给组织成员。织成员。授权的意义授权的意义

23、授权可以满足个人的高层次需求授权实质上增加了公司中的权力的总量锻炼下属，促使其成长授权的条件授权的条件雇员应该得到有关公司经营的信息雇员应该具备一定的知识和技能雇员有权作出独立的决定雇员应理解自己工作的意义和产生的影响雇员得到的奖励应该与绩效挂钩Empowerment28Power sharing, the delegation of power or authority to subordinates in the organization.授权的要素（Elements of Empowerment）Employees receive information about company pe

24、rformance.信息Employees receive knowledge and skills to contribute to company goals.知识Employees have the power to make substantive decisions.判断力Employees understand the meaning and impact of their jobs.意义Employees are rewarded based on company performance.奖励29没有对决定没有对决定的能力的能力 少 很多、很复杂 要求的雇员技能高 低授权程度提供

25、提供输入输入参与决参与决策过程策过程做决做决定定对决策过程对决策过程和战略负责和战略负责质量圈参与质量圈参与小组小组跨职能团队跨职能团队自我指导的小组自我指导的小组自我管理自我管理授权的运用授权的运用日常报告、记录日常报告、记录Ex. 8.7 The Empowerment Continuum31高层：活在未来，重视人性面，要注重授权基层作基层作业业中层管中层管理理高层领高层领导导基层员工注重的基层员工注重的是技术，他们是是技术，他们是生活在过去的。生活在过去的。中层管理者处在中层管理者处在现在，他们从制现在，他们从制度上实施具体的度上实施具体的管理。管理。领导活在未来，领导活在未来，重视的是

26、人性面重视的是人性面，领导能力至关，领导能力至关重要。重要。作业重技术面，管理重制度面，领导重人性面。作业重技术面，管理重制度面，领导重人性面。中国式信任与授权中国式信任与授权授权是一把双刃剑！授权是一把双刃剑！1. 1. 和部属相处，不能不相信他，但也不能全相信他和部属相处，不能不相信他，但也不能全相信他，中国人都从考验中人，相信你，由小信到大信，到没有不信，所以每一个人都要经的起考验和挑战，试你就准备用你。2. 2. 成功的人是要经过重重考验的成功的人是要经过重重考验的。3. 3. 管住一个人没用，管住他的心才有用管住一个人没用，管住他的心才有用。人在那里，心不一定在那里，心在那里，人一定

27、在那里。总裁授权：无为才能无不为总裁授权：无为才能无不为松下幸之助松下幸之助 松下幸之助是日本著名跨国公司“松下电器”的创始人，被人称为“经营之神”“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。总裁授权：无为才能无不为总裁授权：无为才能无不为松下幸之助问一老师傅，什么叫管理？ 师傅拿了一空杯,一直往里面倒水，倒满了还倒，他说师傅这不是满了吗？师傅说，你知道杯子水满了，就懂的什么是管理了，杯子要空的时候才有用杯子要空的时候才有用，杯子如果满了，就没用了，要维持一个空杯状态，你才听得见人家的意见，才不会自以为是好像你什么都懂。一个人常要记住一个人常要记住, ,要把自己掏空

28、以后你才有办法装进要把自己掏空以后你才有办法装进更多的东西。更多的东西。所有成功的人，都有几个可靠干部，要有人给你参谋所有成功的人，都有几个可靠干部，要有人给你参谋出主意。出主意。掏空自己的几个启示掏空自己的几个启示 一、明明知道要假装不知道一、明明知道要假装不知道，因为假装不知道就可以得到更多的情报，你样样都知道，那干部还和你讲什么？当你的干部不愿和你讲话的时候,叫什么？叫上下不通，易经里叫否(Pi)卦人，天地不交就是否，就是闭塞的意思，他们讲话，你装的很神奇，向从来不知道的样子，他就会越讲越起劲，你一定要知道你才有分辨，有判断力，知道他是乱讲还是真的。 二、有能力要假装不会做二、有能力要假

29、装不会做，你不会所有的人都在做，你会做的，所有的人都让你做，就惨了。一个人年轻的时候，你没有资格说不会，你非会不可，人生就是从没有资格说不会，然后奋斗到有资格说不会，如果还不会善用这个情势，那不是劳累了自己吗？ 三、讲到好像没有讲，做到好像没有做，就叫做无讲到好像没有讲，做到好像没有做，就叫做无，要训练干部，让你无的力道能发挥出来。太太的智慧：套与逼太太的智慧：套与逼当主管对部属的过错，不是骂了高兴就好，要表扬先。说他很会穿衣服，有气质等等，要让他高兴，一个人高兴时没有多大抵抗力。不过转入正题，说人家也在批评不过转入正题，说人家也在批评你，例常常打错字，我看只不过错三四个，可现在人很你，例常常打错字，我看只不过错三四个，可现在人很计较，连四五个他们都骂的很难听。计较，连四五个他们都骂的很难听。我没骂，都是别人我没骂，都是别人在骂，要给人家面子在骂，要给人家面子。要想办法有效果