第二章战略分析

1、战 略 分 析第二章第 2 页导 言知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 -孙子兵法谋攻篇第 3 页整体框架分析目录页SWOT分析企业外部环境分析企业内部环境分析过渡页企业外部环境分析- 宏观环境分析- 产业环境分析- 竞争环境分析- 市场需求分析第 6 页企业外部环境分析从公司战略角度分析企业的外部环境，是要把环境的现状及变化趋势，利用有利于企业发展的机会，避开环境可能带来的威胁，这是企业谋求生存发展的首要问题。第 7 页1、宏观环境分析政治和法律环境经济环境社会和文化环境技术环境政治法律经济社会文化技术PEST分析第 8 页1、宏观环境分析政治和法律环境

2、经济环境社会和文化环境技术环境政治环境分析所在地区和国家的政局稳定状况。1政府行为对企业的影响。2执政党所持的态度和推行的基本政策（产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。3各政治利益集团对企业活动产生的影响。4第 9 页1、宏观环境分析政治和法律环境经济环境社会和文化环境技术环境案例1香港“占中”零售业、旅游业交通运输业投资信心、消费信心第 10 页1、宏观环境分析政治和法律环境经济环境社会和文化环境技术环境法律环境分析法律法规的存在有以下四大目的法律环境分析主要是分析四个因素第 11 页1、宏观环境分析政治和法律环境经济环境社会和文化环境技术环境政治法律环境因素对

3、企业战略影响的特点不可测性直接性不可逆转性第 12 页1、宏观环境分析政治和法律环境经济环境社会和文化环境技术环境经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济及国家的经济政策。包括以下六个方面：第 13 页1、宏观环境分析政治和法律环境经济环境社会和文化环境技术环境人均GDP【汽车】达到1000美元时，汽车开始进入家庭，达到3000美元的时候，私人购车将出现爆发性增长。【旅游】达到1000美元时，观光游剧增；达到2000美元时，休闲游骤升；达到3000美元时，度假旅游旺。【房地产】达到300美元时，住宅产业开始起步；在600-800美元时，住宅业就会进入高速发展期；到1300美元时，进入稳定的快速

4、增长期；到8000美元左右，就进入住宅业平稳发展期。第 14 页1、宏观环境分析政治和法律环境经济环境社会和文化环境技术环境社会和文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。人口因素消费心理文化传统价值观生活方式变化社会流动性社会和文化环境第 15 页1、宏观环境分析政治和法律环境经济环境社会和文化环境技术环境人口因素案例分析案例2第 16 页1、宏观环境分析政治和法律环境经济环境社会和文化环境技术环境社会流动性分析社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及

5、其构成的变化以及不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布等。2001年底，我国的社会阶层1.国家与社会管理者阶层2.经理人员阶层3.私营企业主阶层4.专业技术人员阶层5.办事人员阶层6.个体工商户阶层7.商业服务人员阶层8.产业工人阶层9.农业劳动者阶层10.城乡无业失业半失业者阶层这10个阶层又分属五种社会地位等级，分别是：上层、中上、中中、中下和底层。案例3第 17 页1、宏观环境分析政治和法律环境经济环境社会和文化环境技术环境文化传统分析案例4第 18 页1、宏观环境分析政治和法律环境经济环境社会和文化环境技术环境文化传统分析案例5第 19 页1、宏观环境分析政治和法律环境经济环境社会

6、和文化环境技术环境技术环境对战略所产生的影响包括：基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。技术进步可创造竞争优势。技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。手机取代传呼机、电脑取代打字机、计算机取代算盘。新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的社会责任及可持续成长等问题。第 20 页1、宏观环境分析政治和法律环境经济环境社会和文化环境技术环境易拉罐的启示： 资源的合理利用第 21 页1、宏观环境分析政治和法律环境经济环境社会和文化环境技术环境练习题【2-2 单选题】

7、商界有句名言“女人和孩子的钱好赚”。从战略分析角度来看，该说法主要分析的因素是（）。A.人口因素B.价值观C.生活方式变化D.消费心理正确答案D答案解析本题考核社会和文化环境因素。女人和孩子的钱好赚反映的是消费心理。第 22 页1、宏观环境分析政治和法律环境经济环境社会和文化环境技术环境练习题【2-3 单选题】甲公司是一家大型制造企业，主要为一些著名品牌进行代工加工。工厂位于深圳市。2009年以来，深圳开始上调最低工资标准，使该企业成本压力上升，挤压利润。该企业经过与内地某省洽谈后，决定将深圳工厂转移至该省，以有效降低人工成本。根据以上信息可以判断，甲公司在经营中注意到了（）。 A、政治法律因

8、素 B、经济因素 C、社会文化因素D、技术因素【正确答案】 B 【答案解析】 工资水平属于经济环境因素中的其他一般经济条件。 【该题针对“（2015）宏观环境分析”知识点进行考核】 第 23 页1、宏观环境分析政治和法律环境经济环境社会和文化环境技术环境练习题【2-4 单选题】一家食品公司准备在中东开设连锁店，但是不出售猪肉类食品，这说明该食品公司在战略分析中考虑了（）。 A、政治和法律因素 B、经济因素 C、社会和文化因素 D、技术因素【正确答案】 C 【答案解析】 本题主要考核宏观环境分析。该行为考虑的是文化传统，属于社会和文化因素。 【该题针对“（2015）宏观环境分析,PEST分析（宏

9、观环境分析）”知识点进行考核】第 24 页1、宏观环境分析政治和法律环境经济环境社会和文化环境技术环境练习题【2-6 多选题】 下列各项中属于政治环境分析的因素有（）。A、企业所在国家和地区的政局稳定状况 B、政府行为对企业的影响 C、执政党所持的态度和推行的基本政策，以及这些政策的连续性和稳定性 D、各政治利益集团对企业活动产生的影响 【正确答案】 ABCD【答案解析】本题主要考核政治环境分析。政治环境分析一般包括：（1）企业所在国家和地区的政局稳定状况；（2）政府行为对企业的影响；（3）执政党所持的态度和推行的基本政策（例如，产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性

10、；（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。【该题针对“宏观环境分析,PEST分析（宏观环境分析）”知识点进行考核】第 25 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素生命周期适用于个别产品也适用于整个产业。包括4个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。销量较低增长缓慢销量上升销量稳定销量下降第 26 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素导入期特征【产品技术特点】：产品质量有待提高。产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。【销量】：产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。【成本】：为了说服客户购买

11、，导入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高。【利润】：产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。企业的规模可能会非常小。【竞争】：只有很少的竞争对手。【经营风险】：非常高。【战略目标】：扩大市场份额，争取成为“领头羊”。【主要战略路径】：投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。第 27 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素成长期特征【产品技术特点】：各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。（利用差异化来增强竞争）【销量】：产品销量上升，产品的销售群已经扩大。消费者对质量的要求不高。【成本

12、】：广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。【利润】：单位产品净利润最高。【竞争】：市场扩大，竞争加剧。【经营风险】：仍然维持在较高水平，但有所下降。（与导入期相对比）【战略目标】：争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。【主要战略路径】：市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。第 28 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素成熟期特征【产品技术特点】：产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。【销量】：新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。市场巨大，但已经基本饱和。【成本】：生产稳定，局部

13、生产能力过剩。【利润】：产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。【竞争】：竞争者之间出现价格竞争。【经营风险】：进一步降低，达到中等水平。销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低。【战略目标】：重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。【主要战略路径】：提高效率（指经营效率），降低成本。第 29 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素衰退期特征【产品技术特点】：各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能会出现问题。【销量】：客户对性价比要求很高。【

14、成本】：产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。【竞争】：有些竞争者先于产品退出市场。【利润】：产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。【经营风险】：进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。（相对于前三个阶段来说，经营风险最低）【战略目标】首先是防御，获取最后的现金流。【战略途径】控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。第 30 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素总结性概括导入期成长期成熟期衰退期产品特征不成熟差异化标准化差别小销量小，增长慢销售群扩大稳定，基本饱

15、和下降竞争企业数量少竞争加剧价格竞争（最激烈）有些竞争者先于产品退出市场利润净利润较低净利润最高毛利率和净利润率都下降，利润空间适中产品的价格、毛利都很低经营风险非常高高中低第 31 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素产品生命周期理论的局限：1432各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚。产业的增长并不总是呈“S”形。有时直接从成长走向衰亡；有的产业衰退后又上升；还有的产业完全跳过导入期。公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。第 32 页2、产

16、业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素 波特在竞争战略一书中，从产业组织理论的角度，提出了产业结构分析的基本框架五种竞争力分析。波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。第 33 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素五种竞争力分析（1）潜在进入者的进入威胁。 如果有10%的利润，资本就保证到处被使用；如果有20%的利润，资本就活跃起来；有50%的利润，资本就铤而走险；为了100%的利润，资本就敢践踏一切人间法律；有300%的利润，资本就敢犯任何罪行，甚至冒绞首的危险。 -马克思资本论第 34 页2、产

17、业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素五种竞争力分析（1）潜在进入者的进入威胁。潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格成本差（利润）。进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍第 35 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素五种竞争力分析（1）潜在进入者的进入威胁。决定进入障碍高度的主要因素结构性障碍规模经济成本现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制）现有企业的市场优势（品牌优势、政府

18、政策）行为性障碍（或战略性障碍）限制进入定价降低价格进入对方领域围魏救赵规模经济学习曲线效应第 36 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素五种竞争力分析（1）潜在进入者的进入威胁。第 37 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素五种竞争力分析（1）潜在进入者的进入威胁。 结构性障碍第 38 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素五种竞争力分析（1）潜在进入者的进入威胁。 行为性障碍第 39 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素五种竞争力分析（2）替代品的替代威胁 即某一种产品直接取代另一种产品。 即由能起到相同作用的产

19、品非直接地取代另外一些产品。直接产品替代间接产品替代苹果计算机取代王安计算机波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。人工合成纤维取代天然料布 替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。价值高的产品获得竞争优势。 老产品能否被新产品替代主要取决于两种产品的性能价格比（性价比）（价值=功能成本）的比较第 40 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素五种竞争力分析（3）供应者、购买者讨价还价的能力第 41 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素五种竞争力分析（3）供应者、购买者讨价还价的能力

20、 买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。产品差异化程度与资产专用性程度。纵向一体化程度。信息掌握的程度 购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于它们各自以下几个方面的实力：第 42 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素五种竞争力分析（3）供应者、购买者讨价还价的能力买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小购买者集中度高，业务量大，议价能力强供应者集中度高，议价能力强产品差异化程度与资产专用性程度供应者的产品存在着差别化，议价能力强供应者的产品是标准化产品，或者没有差别，议价能力弱供应者的产品高度专用化，议价能力强纵向一体化程度如果购买者实行部分一体化或存在后向一体化的现实威

21、胁，议价能力强当供应者表现出前向一体化的现实威胁，议价能力强信息掌握的程度购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件行业内企业数量排名前几位的企业市场份额比重第 43 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素五种竞争力分析（3）供应者、购买者讨价还价的能力买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小购买者集中度高，业务量大，议价能力强供应者集中度高

22、，议价能力强产品差异化程度与资产专用性程度供应者的产品存在着差别化，议价能力强供应者的产品是标准化产品，或者没有差别，议价能力弱供应者的产品高度专用化，议价能力强纵向一体化程度如果购买者实行部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，议价能力强当供应者表现出前向一体化的现实威胁，议价能力强信息掌握的程度购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件第 44 页2、产业

23、环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素五种竞争力分析（3）供应者、购买者讨价还价的能力买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小购买者集中度高，业务量大，议价能力强供应者集中度高，议价能力强产品差异化程度与资产专用性程度供应者的产品存在着差别化，议价能力强供应者的产品是标准化产品，或者没有差别，议价能力弱供应者的产品高度专用化，议价能力强纵向一体化程度如果购买者实行部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，议价能力强当供应者表现出前向一体化的现实威胁，议价能力强信息掌握的程度购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置如果供应者充分地掌握了购买者的

24、有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件第 45 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素五种竞争力分析（3）供应者、购买者讨价还价的能力钢铁企业（供应者）汽车企业（购买者）后向一体化前向一体化第 46 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素五种竞争力分析（3）供应者、购买者讨价还价的能力买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小购买者集中度高，业务量大，议价能力强供应者集中度高，议价能力强产品差异化程度与资产专用性程度供应者的产品存在着差别化

25、，议价能力强供应者的产品是标准化产品，或者没有差别，议价能力弱供应者的产品高度专用化，议价能力强纵向一体化程度如果购买者实行部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，议价能力强当供应者表现出前向一体化的现实威胁，议价能力强信息掌握的程度购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件第 47 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素五种竞争力分析（4）

26、产业内现有企业的竞争产业内有众多的或势均力敌的竞争对手产业发展缓慢顾客认为所有的商品都有同质的产业中存在过剩的生产能力产业进入障碍低而退出障碍高产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：第 48 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素案例6产业内现有企业竞争分析波音空客第 49 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素案例7产业内现有企业竞争分析发展缓慢第 50 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素对付五种竞争力的战略 五种竞争力分析表明了产业中的所有公司都必须面对产业利润的威胁力量。公司必须寻求几种战略来对抗这些竞争力量。第一第

27、二第三公司必须自我定位。成本领先或者差异化。细分市场。波特提出的“集中战略”。公司必须努力去改变这五种竞争力。第 51 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素五力模型的局限性 该分析模型基本上是静态的。 该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。 该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。 该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。 该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻

28、相互之间威胁的可能性。 对产业竞争力的构成要素考虑的不够全面。第 52 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素练习题【2-7 单选题】乙公司主业为化纤原料生产及成衣制造。企业领导人近几年发现，消费者回归自然，关注健康的消费理念日益普及，各种纯天然的成衣大量涌入市场，使得整个化纤成衣的市场明显萎缩，很多化纤成衣制造厂商开工严重不足，大量设备闲置。这种局势造成一些化纤厂商开始缩小生产规模，甚至转产。这种情况表明化纤原料及成衣制造产业开始进入（）。A、导入期 B、成长期 C、成熟期 D、衰退期 【正确答案】 D【答案解析】衰退期客户对产品性价比要求很高。各企业的产品差别小，产品质量

29、出现问题。生产能力大大过剩。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。经营风险最低。题目表明化纤市场萎缩，设备闲置，生产能力过剩，一部分竞争对手退出市场，说明属于衰退期。第 53 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素练习题【2-8 单选题】近年中国经济保持高速增长，电力电网建设投资巨大，对铜以及铜合金需求较大，铜矿开采行业营业收入增长率平均保持在50%左右，保持一个比较高的市场增长率；由于市场扩大，大量竞争者涌入，企业之间开始争夺人力和资源。这说明铜矿开采产业已经进入（）。A、导入期 B、成长期 C、成熟期D、衰退期 【正确答案】 B【答案解析】本题考核产业生命周

30、期的四个阶段。在铜矿开采产业中，产业已经形成，并保持高速的增长率，同时由于市场扩大，大量竞争者涌入，企业之间开始争夺人力和资源，这说明行业已经进入成长期。【该题针对“产品生命周期”知识点进行考核】 第 54 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素练习题【2-11 多选题】根据波特的五力模型，下列各项中，可以提高购买议价能力的原因有（）。A.购买商主要为零散的个人，但是通过协议方式进行集体大量购买产品 B.市场上的替代产品多 C.购买商对于产品的性能、规格、质量以及售价信息很了解 D.购买商对于产品的供应时间要求迫切正确答案ABC答案解析当购买者的购买力集中或者对卖方来说是一笔

31、很可观的交易时，会增加购买者的讨价还价能力，选项A正确；如果供应者的产品是标准的或者没有差别，会增加购买者的讨价还价能力，替代产品多说明供应者的产品是没有差别的，选项B正确；当购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应商的成本等方面信息时，要比在信息贫乏的情况下掌握更多的讨价还价的筹码，选项C正确；购买商对于产品的供应时间要求迫切会降低购买者的议价能力。选项D不正确第 55 页2、产业环境分析产品生命周期产业五种竞争力成功关键因素练习题【2-12 多选题】按照波特的五力分析模型，下列各项因素中，可能对某家航空公司获取行业竞争优势产生不利影响的有（）。 A.进入航空业需要大量的资本投入B.航空产

32、业的行业增长率开始处于下降趋势C.由于廉价航空公司兴起，使得机票价格大幅降低D.由于许多大型国际企业采用视频会议管理跨国业务，使得商务航空服务需求降低正确答案BCD答案解析进入航空业需要大量的资本投入，可以有效抵御潜在的新进入者威胁，因此会产生有利影响。航空产业的行业增长率开始处于下降趋势，意味着行业增长速度变慢，业内竞争会日趋激烈，不利于该公司获得行业竞争优势。选项C廉价航空公司兴起，使得机票价格大幅降低，以及选项D替代品的出现造成需求下降都会使得业内竞争激烈，不利于该公司竞争优势的形成。第 56 页竞争对手分析产业内的战略群组3、竞争环境分析竞争对手分析产业内的战略群组对竞争对手的分析有四

33、个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力。 核心能力 成长能力 快速反应能力（对竞争对手的反应） 适应变化的能力（对环境的反应） 持久力第 57 页竞争对手分析产业内的战略群组3、竞争环境分析竞争对手的未来目标 （1）竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用。（2）竞争对手业务单位目标分析。（3）母公司对其业务单位未来目标的影响分析。产业内的战略群组第 58 页竞争对手分析产业内的战略群组3、竞争环境分析竞争对手的假设 （1）竞争对手假设分析对本公司制定竞争战略的作用。竞争对手的假设分为两类：一是对自己；二是对产业及其他公司。 （2）分析竞争对手假设的主要因素。 波特

34、提出了两条判断和检验竞争对手目标与假设的方法。 竞争对手在本产业中的经营历史。当前竞争对手的财务状况和市场占有率，这是了解竞争对手未来目标的首要指标。 领导层背景和经历。领导人的职能背景，是判定的关键。（个人历史对领导未来方向的影响，职业、产业、处理问题的经验、使用过的帮手顾问，曾经的言行）第 59 页竞争对手分析产业内的战略群组3、竞争环境分析竞争对手的现行战略 对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。第 60 页竞争对手分析产业内的战略群组3、竞争环境分析竞争对手的能力1、对竞争对手能力实事求是的评估是竞争对手分析中最后的步骤。2、竞争对手的目标、假设和现行战

35、略会影响其反击的可能性、时间、性质及强烈程度。3、竞争对手优势与劣势将决定其发起或反击战略行动的能力及竞争对手处理所处环境或产业中事件的能力。4、分析竞争对手几方面能力：核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化能力、持久力。第 61 页竞争对手分析产业内的战略群组3、竞争环境分析听故事并思考定义：战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。第 62 页竞争对手分析产业内的战略群组3、竞争环境分析听故事并思考案例8中国体育用品市场战略群组Adidas；Nike安踏；特步；金莱克等等李宁；锐步第 63 页竞争对手分析产业内的战略群组3、竞争环境

36、分析听故事并思考p 用于识别战略群组的特征可以考虑的变量（17个 P43）。p 为了识别战略群组，必须选择这些特征的23项，并且将该产业的每个公司在“战略群组分析图”上标出来。p 选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。战略群组的特征第 64 页竞争对手分析产业内的战略群组3、竞争环境分析听故事并思考p 有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。p 有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。p 有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。p 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。 -“红海

37、战略” “蓝海战略”战略群组分析第 65 页竞争对手分析产业内的战略群组3、竞争环境分析案例9第 66 页竞争对手分析产业内的战略群组3、竞争环境分析案例10第 67 页竞争对手分析产业内的战略群组3、竞争环境分析案例11第 68 页市场需求的决定因素消费者分析4、市场需求分析（一）市场需求的决定因素人口购买能力购买欲望市场需求 可控因素 营销策略的着眼点p 人口对应一个市场上消费者的数量。p 购买力对应消费者的收入水平。p 购买欲望对应产品价格、消费者偏好、相关产品的价格和消费者对产品的价格预期等。 不可控因素 一般作为进入一个新市场的考察因素第 69 页市场需求的决定因素消费者分析4、市场

38、需求分析（二）消费者分析包括地理细分、人口细分、心理细分与行为细分包括生产商与中间商 本节主要知识点如下过渡页企业内部环境分析- 企业资源与能力分析- 价值链分析- 业务组合分析企业资源分析第 72 页企业能力分析企业的核心能力1、企业资源与能力分析-企业资源定义 企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识等。企业资源分析第 73 页企业能力分析企业的核心能力1、企业资源与能力分析有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。无形资源人力资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源。通常包括品牌、商誉、

39、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。是指组织成员向组织提供的技能、知识及推理和决策能力。研究发现，能有效开发和利用其人力资源的企业发展更好、更快。资源类型-企业资源的主要类型企业资源分析第 74 页企业能力分析企业的核心能力1、企业资源与能力分析-企业资源的主要类型有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势无形资源是指企业长期积累的、没有

40、实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源人力资源 组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。企业资源分析第 75 页企业能力分析企业的核心能力1、企业资源与能力分析-企业资源的主要类型有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源物质资源包括企业的土地

41、、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源人力资

42、源 组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。企业资源分析第 76 页企业能力分析企业的核心能力1、企业资源与能力分析-企业资源的主要类型有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等技术资源就是一种重要的无形

43、资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源人力资源 组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。企业资源分析第 77 页企业能力分析企业的核心能力1、企业资源与能力分析-决定企业竞争优势的企业资源判断标准1 12 23 34 4资源的不可替代性资源的稀缺性资源的持久性资源的不可模仿性物理上独特的资源：物质本身的特性所决定的。具有路径依赖性的资源：必须经过长期的积累才能获得的资源。具有因果含糊性的资源：

44、有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。具有经济制约性的资源：企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。（地点）品牌（企业文化）企业资源分析第 78 页企业能力分析企业的核心能力1、企业资源与能力分析企业能力研发能力生产管理能力营销能力财务能力组织管理能力企业资源分析第 79 页企业能力分析企业的核心能力1、企业资源与能力分析名 称内 容具体指标研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量生产管理能力生产活动是企业最基本的活动主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理企业资源分析第 80 页企业能力分析企业的核

45、心能力1、企业资源与能力分析企业资源分析第 81 页企业能力分析企业的核心能力1、企业资源与能力分析名 称内 容具体指标财务能力筹集资金的能力使用和管理所筹集资金的能力组织管理能力职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构（直线职能、事业部等）；管理层次和管理范围的匹配企业资源分析第 82 页企业能力分析企业的核心能力1、企业资源与能力分析管理范围企业资源分析第 83 页企业能力分析企业的核心能力1、企业资源与能力分析1、定义：所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。2、辨别：企业的能力应同时满足以下3个关键测试才可称为核心能力。它

46、对顾客是否有价值？它与企业竞争对手相比是否有优势？它是否很难被模仿或复制？企业资源分析第 84 页企业能力分析企业的核心能力1、企业资源与能力分析案例12售后服务企业资源分析第 85 页企业能力分析企业的核心能力1、企业资源与能力分析2、辨识功能分析资源分析过程系统分析企业资源分析第 86 页企业能力分析企业的核心能力1、企业资源与能力分析3、评价方法：企业如何才能知道自己的能力是否强于竞争对手，可通过比较的几种方法进行差别。企业的自我评价产业内部比较基准分析成本驱动力和作业成本法收集竞争对手的信息4、企业核心能力与成功关键因素：成功关键因素应被看做是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公

47、司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。企业核心能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。 价值链的两类活动第 87 页价值链确定企业资源能力的价值链分析2、价值链分析价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。 波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链的两类活动第 88 页价值链确定企业资源能力的价值链分析2、价值链分析价格成本价值链的两类活动第 89 页价值

48、链确定企业资源能力的价值链分析2、价值链分析-五种基本活动分析内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务 与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动 例如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等 将投入转化为最终产品的活动 例如机器加工、装配、包装、设备维修、检测等 与产品的库存、分送给购买者有关的活动 最终产品的入库、接受订单、送货等 与促进和引导购买者购买企业产品的活动 广告、定价、销售渠道等 与保持和提高产品价值有关的活动 培训、修理、零部件的供应和产品的调试等价值链的两类活动第 90 页价值链确定企业资源能力的价值链分析2、价值链分析-支持活动分析公司基础设施采购管理人力资源管理技术开发采购企业

49、所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身。广义的概念企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动。企业高层管理人员指企业对职工的管理企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。广义的概念价值链的两类活动第 91 页价值链确定企业资源能力的价值链分析2、价值链分析一条价值链的再分解市场销售营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销价值链的两类活动第 92 页价值链确定企业资源能力的价值链分析2、价值链分析1、价值链活动分解：价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动。定义有关价值活动要求将技术特征或经济效果可分离的活动分解出来

50、。分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。2、分解原则：这些活动被分离的基本原则是：（1）具有不同的经济性；（2）对产品差异化产生很大的潜在影响；（3）在成本中比例很大或所占比例在上升。3、活动分解判断：选择适当的类别以将某一活动归类需要进行判断。价值活动应分别列入能最好地反映它们对企业竞争优势贡献的类别中。价值链的两类活动第 93 页价值链确定企业资源能力的价值链分析2、价值链分析-具体企业价值链分析图价值链的两类活动第 94 页价值链确定企业资源能力的价值链分析2、价值链分析 价值链分析的关键是，要认识企业不是机器、货币和人员的随机组合，是有效地将这些资源组织起来，价值活动

51、和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。因此，资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估过程。资源使用的价值链分析要明确以下几点：确认那些支持企业竞争优势的关键性活动；明确价值链内各种活动之间的联系;明确价值系统内各项价值活动之间的联系.资源使用的价值链分析要明确以下几点：123价值链的两类活动第 95 页价值链确定企业资源能力的价值链分析2、价值链分析练习题【2-23单选题】王老吉在对市场进行分析后得到一个结论，即在消费者的认知中，饮食是上火的一个重要原因，特别是“辛辣”、“煎炸”饮食，因此王老吉在维护原有的销售渠道的基础上，加大力度开拓餐饮渠道，在一批酒楼打造旗舰店的形象，重点

52、选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤店等销售王老吉，迅速占领了市场，这体现了企业能力中的（）。A、研发能力 B、生产管理能力 C、营销能力 D、组织管理能力 【正确答案】 C【答案解析】本题考核企业能力的分类。王老吉通过开拓餐饮渠道，提高了王老吉的销售活动能力，使得更多的消费者购买王老吉，引导消费，因此是一种营销能力的体现。【该题针对“企业能力分析”知识点进行考核】 价值链的两类活动第 96 页价值链确定企业资源能力的价值链分析2、价值链分析练习题【2-24单选题】某银行为了减少顾客等待的时间，提高银行效率并为顾客创造价值，开发了一种叫号系统，这种系统能使客户知道自己的等待时间并提示他们要办理业

53、务的柜台号。根据以上信息，从价值链分析的角度可以判断这个活动属于（）。A、服务 B、采购 C、技术开发 D、基础设施 【正确答案】 C【答案解析】该银行为了减少顾客等待的时间，提高银行效率并为顾客创造价值，开发了一种叫号系统，这种活动属于技术开发。【该题针对“价值链分析”知识点进行考核】 价值链的两类活动第 97 页价值链确定企业资源能力的价值链分析2、价值链分析练习题【2-29多选题】李某经营一家蛋糕店，尝试利用波特的价值链理论分析向顾客提供服务的各项活动。针对下面的几项活动，比照价值链五种基本活动的概念及解释，属于蛋糕店外部后勤的活动是（）。 A、聘请咨询公司为企业进行广告策划 B、蛋糕样

54、式的设计制作 C、接受顾客订单 D、将定制的蛋糕送到顾客指定的地点【正确答案】 CD 【答案解析】 外部后勤，又称出货物流，是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等。选项C和选项D属于外部后勤；选项A属于采购管理；选项B属于生产经营。 【该题针对“（2015）价值链分析”知识点进行考核】价值链的两类活动第 98 页价值链确定企业资源能力的价值链分析2、价值链分析练习题【2-32多选题】按照波特的价值链理论，企业的下列各项活动中，属于基本活动的有（）。A、某电器商场提供电器产品的安装服务和售后支持 B、某食品企业进行营业推广，增加产品销量 C、某快速消费品公司

55、组建运输车队提高送货速度 D、企业成立法务部处理企业的相关法律事务 【正确答案】 ABC【答案解析】价值链中的五种基本活动包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务；四种支持活动包括采购管理、技术开发、人力资源管理和基础设施。选项A属于服务；选项B属于市场销售；选项C属于外部后勤；选项D属于基础设施。【该题针对“价值链分析”知识点进行考核】 第 99 页波士顿矩阵通用矩阵3、业务组合分析1基本概念 波士顿矩阵是由布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，

56、如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。 市场引力包括最主要的指标市场增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。 企业实力最主要的指标相对市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。 市场增长率与相对市场占有率既相互影响，又互为条件。第 100 页波士顿矩阵通用矩阵3、业务组合分析市场增长率相对市场占有率波士顿矩阵原图圆圈面积大小代表该业务收益占企业全部收益的比重。第 101 页波士顿矩阵通用矩阵3、业务组合分析波士顿矩阵计算公式第 1

57、02 页波士顿矩阵通用矩阵3、业务组合分析业务类型 指标特征 现金流量 对策 组织要求 明星 【市场占有率】高 【市场增长率】高 是企业资源的主要消费者，需要大量的投资 在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位 管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责 明星产品分析第 103 页波士顿矩阵通用矩阵3、业务组合分析业务类型 指标特征 现金流量 对策 组织要求 问题 【市场占有率】低 【市场增长率】高 通常处于最差的现金流量状态 采取选择性投资战略 对“问题”业务的改进与扶持方案一般

58、均列入企业长期计划中最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责 问题产品分析第 104 页波士顿矩阵通用矩阵3、业务组合分析业务类型 指标特征 现金流量 对策 组织要求 现金牛 【市场占有率】高 【市场增长率】低 本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展 采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资和其他投资尽量压缩；采用榨油式方法对于市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度 适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 现金牛产品分析第 105 页波士顿矩阵通用矩阵3、业务组合分析业务类型 指标特征 现金流量 对策 组织