本科《管理学》课件NO12

1、PPT模板下载： 行业PPT模板： 节日PPT模板： PPT素材下载： PPT图表下载： 优秀PPT下载： PPT教程： Word教程： Excel教程： 资料下载： PPT课件下载： 范文下载： 试卷下载： 教案下载： 管 理 学第十二章 控 制第一节沟 通 概 述第二节组织中的沟通第三节有 效 沟 通学 习 目 标了解控制的概念与内容； 理解控制的作用； 掌握控制的类型与过程； 理解控制的技术与方法。第十二章 控 制案 例 导 入客户服务质量控制案例美国某信用卡公司的卡片分部认识到高质量客户服务是非常重要的。客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利润息息相关。比如，1张信用卡每早到客户手中一天

2、，公司可获得33美分的额外销售收入，这样1年下来，公司将有140万美元的净利润，及时地将新办理的和更换的信用卡送到客户手中是客户服务质量的一个重要方面，但这还远远不够。第十二章 控 制案 例 导 入决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一个地区副总裁凯西帕克提出来的。她说：“一段时间以来，我们对传统的评价客户服务的方法不大满意。向管理部门提交的报告有偏差，因为它们很少包括有问题但没有抱怨的客户，或那些只是勉强满意公司服务的客户。”她相信，真正衡量客户服务的标准必须基于和反映持卡人的见解。这就意味着要对公司控制程序进行彻底检查。第一项工作就是确定用户对公司的期望。对抱

3、怨信件的分析指出了客户服务的三个重要特点：及时性、准确性和反应灵敏性。持卡者希望准时收到账单、快速处理地址变动、采取行动解决抱怨。第十二章 控 制案 例 导 入了解了客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。所建立的180多个标准反映了诸如申请处理、信用卡发行、账单查询反应及账户服务费代理等服务项目的可接受的服务质量。这些标准都基于用户所期望的服务的及时性、准确性和反应灵敏性上，同时也考虑了一些其他因素。 除了客户见解，服务质量标准还反映了公司竞争性、能力和一些经济因素。例如，一些标准因竞争引入，一些标准受组织现行处理能力影响，另一些标准反映了经济上的能力。考虑了每一个因素后，

4、适当的标准就成型了，所以该公司决定开始实施控制服务质量的计划。第十二章 控 制案 例 导 入计划实施效果很好，比如处理信用卡申请的时间由35天降到15天，更换信用卡从15天降到2天，回答用户查询时间从16天降到10天。这些改进给公司带来的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来1 750万美元的额外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用竞争者的卡片了。第十二章 控 制案 例 导 入该质量控制计划潜在的收入和利润对公司还有其他的益处，该计划使整个公司都注重客户期望。各部门都以自己的客户服务记录为骄傲。而且每个雇员都对改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。每

5、个雇员在为客户服务时，都认为自己是公司的一部分，是公司的代表。信用卡部客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部门纷纷效仿。无疑，它对该公司的贡献将是非常巨大的。第十二章 控 制控制对组织有很多积极的贡献。控制使员工行为与公司目标一致，控制使管理者能够测量公司是否达到了预期目标，精确的控制测量也给员工提供了一个证明自己能力的机会。第十二章 控 制第一节 控 制 概 述控制是管理工作的重要职能。控制与管理的其他职能如计划、组织和领导等是密不可分的。控制与计划的关系最为密切，因为计划用于确定目标及其实现方法，而控制则关系到计划能否获得成功。控制职能是每一位主管人员的主要职责，正确地和因地制宜地运用控

6、制原理和方法是使控制工作更加有效的重要保证。第一节 控 制 概 述 控制的概念与内容一、控制是指为了实现组织的计划目标而对组织的活动进行监视并纠偏矫正，确保组织计划与实际运行状况动态适应的行为。组织为了实现其各种目标而制订了相应的计划，但由于内外环境发生的变化，活动往往会偏离原来的计划标准，这就需要采取相应的技术和措施，纠正偏差以保证原始计划的顺利实施或者修改原始计划标准，使计划更加符合实际情况，从而达到组织的经营目标。 控制的内容也就是控制的对象，美国管理学家斯蒂芬罗宾斯将控制的内容归纳为对人员、财务、作业、信息和组织绩效五个方面的控制。第一节 控 制 概 述（一）对人员的控制组织的目标是要

7、由人来实现的，员工应该按照管理者制订的计划去做，为了做到这一点，就必须对人员进行控制。对人员控制最常用的一种方法就是直接巡视，发现问题马上进行纠正；另一种方法是对员工进行系统化的评价。通过评价，对绩效好的予以奖励，使其维持或加强良好的表现；对绩效差的管理者就采取相应的措施，纠正出现的偏差。第一节 控 制 概 述（二）对财务的控制为保证企业获取利润，维持企业的正常运作，必须进行财务控制。这主要包括审核各期的财务报表，以保证一定的现金存量，保证债务的负担不致过重，保证各项资产都得到有效的利用，等等。预算是最常用的财务控制标堆，因此也是一种有效的控制工具。第一节 控 制 概 述（三）对作业的控制所谓

8、作业，就是指从劳动力、原材料等物质资源到最终产品和服务的转换过程。组织中的作业质量很大程度上决定了组织提供的产品和服务的质量，而作业控制就是通过对作业过程的控制，来评价并提高作业的效率利用效果，从而提高组织提供的产品和服务的质量。组织中常用的作业控制有生产控制、质量控制、原材料购买控制、库存控制等。第一节 控 制 概 述（四）对信息的控制人类已步入信息社会，信息在组织运行中的地位越来越高，不精确的、不完整的、不及时的信息会大大降低组织的效率。因此，在现代组织中对信息的控制显得尤为重要。对信息的控制就是建立一个管理信息系统，使它能及时地为管理者提供充分、可靠的信息。第一节 控 制 概 述（五）对

9、组织绩效的控制组织绩效是组织上层管理者控制的对象，组织目标的达成与否都从这里反映出来。无论是组织内部的人员，还是组织外部的人员和组织，如证券分析人员、潜在的投资者、贷款银行、供应商及政府部门都十分关注组织的绩效。要有效实施对组织绩效的控制，关键在于科学地评价、衡量组织绩效。一个组织的整体效果很难用一个指标来衡量，生产率、产量、市场占有率、员工福利、组织的成长性等都可能成为衡量的标准，关键是看组织的目标取向，即要根据组织完成目标的实际情况，并按照目标所设定标准来衡量组织的绩效。第一节 控 制 概 述 控制的作用二、控制作为一个管理的重要职能，其主要作用可以概括为以下几点：第一节 控 制 概 述（

10、一）控制是有效完成计划的重要保障计划是对未来的设想，是组织要执行的行动规划。一些不可预测的因素往往会出现在计划的执行过程中，影响计划目标的实现。此外，计划能否得以实现，除了计划本身要科学、可行之外，控制对计划的保障作用主要表现在两个方面：其一，通过控制纠正计划执行过程中出现的各种偏差，督促计划执行者按照计划办事；其二，对计划中不符合实际情况的内容，根据执行过程中的实际情况，进行必要的修正、调整，使计划更加符合实际。第一节 控 制 概 述（二）控制是提高组织效率的有效手段控制可以提高组织的效率，主要表现在三个方面：其一，控制过程是一个纠正偏差的过程，防止再出现类似的偏差，这就有助于提高人们执行计

11、划的效率；其二，控制对计划的调整和修正，既可使执行中的计划更加符合实际情况，又可发现和分析制订的计划所存在的缺陷以及产生缺陷的原因，发现计划制订工作中的不足，从而使计划工作得以不断改进；其三，控制过程中，施控者通过反馈所了解的不仅仅是受控者执行决策的水平和效率，同时也可了解到自己的决策能力和水平、管理控制的能力和水平，这都有助于决策者不断提高自己的决策、控制等管理活动的水平。 第一节 控 制 概 述（三）控制是管理创新的催化剂控制不仅要保证计划得以完成，并且还要促进管理创新。控制过程要通过控制活动调动受控者的积极性。这是现代控制活动的特点。如在预算控制中实行弹性预算就是这种控制思想的体现，特别

12、是在具有良好反馈机制的控制系统中，施控者通过接受受控者的反馈，不仅可及时了解计划执行的状况，纠正计划执行中出现的偏差，而且还可以从反馈中受到启发，激发创新。第一节 控 制 概 述（四）控制是组织适应环境的重要保障 一个组织要想生存发展，必须适应环境。计划就是组织为适应环境而做的准备。如果计划一旦制订就能够自动地实现，就不需要控制了。事实上，组织在实施计划的过程中，环境的变动使得组织的计划不再正确，实质上就是组织与环境不再相适应。控制从某个方面而言就是防止这种不适应的距离变大。因此说，控制的一个重要的作用是使组织计划与环境相适应。第一节 控 制 概 述涨薪不可怕，向“控制”要效益东莞一间五金厂刘

13、老板大吐苦水，按目前工资水平，企业已在亏损边缘，再上调工资就只有关门。相信有刘老板同样处境的工厂在珠三角比比皆是。工厂不涨工资留不住人，涨了工资又要关门。这似乎是一道难以破解的难题。中小企业有没有涨薪空间？造成企业“两难”的根源又是什么？其实，中小企业不仅有涨薪空间，甚至可以说利润提升的潜力相当大。而之所以在材料上涨、人工上涨面前企业面临生存压力，就在于企业原始、粗放的管理模式。课堂案例第一节 控 制 概 述东莞一家家具企业，某年销售额为1.8亿元，净利润为3 300万元；第二年销售额达2.54亿元，净利润只有430万元；第三年销售额达到3亿元时，企业却亏损50万元。该企业的遭遇警示我们，不要

14、掉入“规模不经济、越大越不赚钱”的陷阱。大量中小企业靠资金、设备、人员、技术的高投入、高消耗方式，实现快速扩张、规模快速壮大时，其管理粗放、浪费严重的缺陷暴露无遗，利润率急剧下降，甚至亏损，没有涨薪潮，这些企业也难以为继。中小企业到了“升级换代、提升管理”的时候了，而向管理要效益是企业的必由之路。如何降低成本、提升效率？针对企业普遍存在的六大问题给出六种方法，而核心就在“控制”。第一节 控 制 概 述限制选择法1.很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，企业将大量时间和精力放在返工和纠错上，大大抬高了企业成本。随意、粗放、自由选择必然导致错误、成本高、低效。通过限制让员工按规定做

15、事，使其随意性和粗放性受到控制。第一节 控 制 概 述横向控制法2.针对“依靠领导做管理，管理成本增高、细节失控”的问题，应利用横向控制让平级部门之间、前后岗位和工序间建立管理与被管理关系，让非领导层的管理者和一线操作工既做事又做管理，这样既调动员工积极性，又解放了领导层，降低管理成本，提高效率。第一节 控 制 概 述三要素法3.针对“有人做事，没人管事”，实施三要素控制：标准（怎么做）、制约（谁检查）、责任（担何责）。也就是说，事情怎么做必须要有标准，要有规定，要有人检查、形成监督和制约，对于事情的好坏一定要追究责任。第一节 控 制 概 述分段控制法4.现在企业流行的绩效考核为什么效果不大，

16、流于形式？就在于它的控制时间是按月考核，时间单位太长。有效的考核不仅要有月考核、周考核，还要按日考核。“日事日毕，日清日高”，单位化小，控制更好。第一节 控 制 概 述数据流动法5.针对“凭感觉做决策、靠经验做管理”的通病，帮助企业养成凭数据做管理的习惯。企业大量的表单和数据不起作用，最重要的原因是人们不喜欢与表单、数据打交道。要将企业数据系统、表单系统建立过程，视为对管理人员尤其是经验型管理人员改造的过程。表单循环流动，业绩自然受控。数据系统建立和有效发挥作用，为生产计划控制、成本控制、绩效考核创造了良好基础。 第一节 控 制 概 述稽核控制法6.企业不缺制度，不缺流程，就缺执行。针对企业“

17、只重方案，不重执行”的弊病，建立稽核机制。稽核控制法是提升企业执行力非常有效的方法。所谓稽核，就是反复检查。企业要成立专门的稽核部门，实践证明，稽核不仅是快速提升企业执行力的有效方法，也是训练员工“按规定做事”、培养职业化员工的法宝。 以上六种方法可以使企业在人员和设备不变的情况下，人均产值提升23倍，利润率最多从3%提升到20%。所以小企业潜力巨大，效益可以由“控制”而来。第一节 控 制 概 述你如何看待和评价上述六种方法？讨论题第一节 控 制 概 述 控制的原理 三、任何一个主管人员都希望有一个有效的控制系统来确保各项活动符合计划的要求。但是管理人员往往意识不到控制工作必须要针对计划要求、

18、关键环节或人员特点来设计。因此，要提高控制的有效性，必须掌握控制的原理。第一节 控 制 概 述（一）反映计划要求原理控制系统的设计越能反映计划的内容、步骤和特点，控制工作就越有效。计划是控制的目的，控制是实现计划的保证，两者的对象和时限是一致的。但每项计划、任务又各不相同，因此，所设计的控制系统和所进行的控制工作，都必须按不同计划的不同要求来设计。第一节 控 制 概 述（二）适应组织要求原理 适应组织要求一方面是指一个组织结构设计得越明确，所设计的控制系统越符合该组织结构中所有职位和职责的要求，就越有助于控制工作的开展；另一方面是指控制系统必须切合领导者本人自身的特点。第一节 控 制 概 述（

19、三）控制关键点原理 为进行有效的控制，领导者需要特别注意那些根据各种计划来衡量工作成效时具有关键意义的因素。实际上，只要控制了关键点，也就控制了全局。第一节 控 制 概 述（四）例外原理领导者越是把主要精力集中于一些重要的例外偏差，则控制工作的效能就越高，两者成正比例关系。领导者在进行控制时，必须把例外原理同控制关键点原理结合起来，不仅要善于寻找关键点，而且在找出关键点之后，要善于把主要精力集中在对关键点例外情况的控制上。第一节 控 制 概 述（五）控制趋势原理对控制全局的领导者来讲，不仅要善于控制现状，更要控制现状所预示的发展趋势。控制趋势的关键在于从现状中揭示倾向，当趋势刚露出苗头时，就要

20、敏锐地察觉到并把握它。第二节 控制的类型与过程 控制的类型一、（一）按照控制的时间分类根据控制时间的不同，控制分为前期控制、中期控制和后期控制。第二节 控制的类型与过程前期控制1.前期控制又称预控制，是发生在行为之前的控制行为。它能防止由于与绩效标准不符而产生的偏差，一般来说，这种方法是最经济的。制造商在购买部件之前，就先建立一定的质量标准，这就是一种预控制。在购买高质量部件的同时，制造商也就避免了许多机器出现故障的情形。前期控制也用于人力资源管理，员工标准就是预控制。例如，有一家公司只招聘不吸烟的员工，这种预控制有助于减少因员工要到屋外吸烟导致的生产效率低下和员工患上一些与吸烟相关的疾病。第

21、二节 控制的类型与过程中期控制2.中期控制又称同步控制，是监控正在发生的行为。最典型的中期控制就是当管理人员发现错误时立即提出建设性的建议。例如，一名销售管理者无意中听到一名电话销售人员没有获得顾客的订单，他就应该指导该销售人员怎样能获得订单。 第二节 控制的类型与过程后期控制3.后期控制又称反馈控制，是在行为执行之后的评价行为。后期控制通过对过去的错误做出评价来指导日后改进工作的进行。财务报表就是一种反馈控制。如果财务报表中显示某一部门发生亏损，那么高层就会与该部门管理者商谈如何改善现状。 大多数公司兼用预防控制、同步控制和反馈控制。管理者的一项重要工作就是选择最适合具体情况的控制方法。第二

22、节 控制的类型与过程（二）按照控制的来源分类根据控制来源的不同，控制可分为外部控制和内部控制。第二节 控制的类型与过程外部控制1.外部控制的前提假设是：员工主要受外部奖励激励，并且需要管理者的控制。建立有效的外部控制系统主要有三个步骤。首先，为了激发团队成员的最佳状态，要设定相对比较困难的目标，并且在业绩指标中保留一点余地。其次，目标与评价标准应该不易被人伪造与歪曲。比如说，高层管理者需要亲自调查顾客的满意度，而不是听取员工的报告。最后，奖励必须透明，并直接与绩效挂钩。第二节 控制的类型与过程只是达到某一标准而不顾生产效率实际上就是我们常说的“华而不实”的一种表现。假如一家通信公司的市场营销与

23、销售主管把服务顾客人数作为绩效标准，为了达到标准，顾客服务管理者告诉顾客接待员“尽可能多地接听电话，缩短每个电话的时间”，结果服务部门用最短的时间接听每一个顾客的电话，来为更多的顾客解决问题。然而，顾客并不喜欢这种服务，很多顾客对这种突兀的解决方案表示不满。顾客接待员虽然达到了绩效标准，但顾客服务质量却降低了。 第二节 控制的类型与过程内部控制2.内部控制策略的前提假设是：员工能够被他们对实现组织目标的承诺所激励。自我管理的工作团队及其他各种形式的授权就是基于内部控制的策略。管理可以实施控制，但是员工不会为此效忠。丰田汽车公司提供了一个使员工忠于职守的好例子，特别是在高度的质量标准和清洁标准方

24、面。追求高质量是丰田文化的一部分，所以大部分的丰田生产工人乐于达到管理层设定的质量标准。第二节 控制的类型与过程建立有效的内部控制系统有三个步骤。首先，团队成员必须参与目标的设定。这些目标会在以后的目标控制中成为评价绩效的标准。其次，绩效标准（控制尺度）只能用来解决问题，而不能用来处罚与责备。当发现与绩效标准有明显偏差时，监督者和员工要共同解决实质的问题。最后，虽然奖励要与绩效挂钩，但不应仅以一两种尺度作为标准，内部控制策略需要评价员工的整体贡献，而不是一两个方面的绩效。 内部控制系统不一定好，外部控制系统也不一定差。内部控制适合于那些技术水平高、容易被激励的员工。外部控制则适合于那些缺乏自控

25、能力且并不忠实于组织目标的员工。 第二节 控制的类型与过程 控制的过程二、控制是一个不断的、往复循环的管理过程。从一次控制活动来看，控制的过程包括三个基本环节：确立标准、衡量工作绩效和纠正偏差。 第二节 控制的类型与过程（一）确立标准控制是依据一定的标准去衡量工作绩效，所以控制首先要制定衡量各种工作的标准。制定标准是控制过程的第一步。标准是作为一种规范而建立起来的测量单位或者尺度，它是从整个计划方案中选出的对工作成效进行评价的关键指标。原因是如果计划正确，执行有偏差，计划就是控制的标准，而当计划制订与环境有偏差，需要对计划进行修改，计划就不能作为控制标准。而且，计划的详尽程度与标准不一样。有些

26、计划指标可以作为控制标准，而有一些计划指标是无法作为控制标准的。第二节 控制的类型与过程控制标准的类型很多，可以是定量的，也可以是定性的，但标准应该是可以衡量的。控制标准一般分为以下几项： （1） 空间标准，即组织的使命、目标、经营范围、活动区域等。 （2） 时间标准，即完成一定工作所需的时间限度，如工时、交货日期等。 （3） 生产率标准，即在规定时间里应该完成的工作量，如产销量。第二节 控制的类型与过程（4） 消耗标准，即完成工作所需要的有关消耗，如单位产品成本等。 （5） 质量标准，即工作应达到的要求，或者是产品或劳务所应达到的品质标准品的合格率、等级等。 （6） 行为标准，即对员工规定的

27、行为准则要求。控制的对象不同，制定的标准也不同，因此确立行为标准时要考虑控制对象的差异性。第二节 控制的类型与过程（二）衡量工作绩效管理者用预定标准对实际工作的成效和进度进行检查、衡量和比较。管理者要收集实际工作的数据，了解和掌握工作的实际情况。在实际管理活动中，管理者可以通过下列途径获得信息，用其来衡量工作绩效。第二节 控制的类型与过程个人观察1.个人观察提供了关于实际工作的最直接的第一手资料，这些信息未经过他人而直接反映给管理者，避免了可能出现的遗漏和信息失真。特别是在对基层工作人员的工作绩效进行控制时，个人观察是一种非常有效，同时也是无法替代的衡量方法。但是这种方法也有缺陷：首先，费时费

28、力；其次，由于观察的时间有限而不能全面了解各个方面的工作情况；再次，工作在被观察时和未被观察时可能不一样，管理者看到的可能只是假象；最后，仅凭简单的观察往往难以考察更深层次的工作内容。因此，需要将其与其他方法结合运用才能获得准确的结果。第二节 控制的类型与过程统计报告2.统计报告是将在实际工作中采集到的数据，以一定的统计方法进行加工处理后而得到的报告。在计算机应用技术越来越发达的今天，统计报告对衡量工作绩效有着重要的意义。尽管如此，统计报告的应用价值还是要受到两个因素的制约：一是其真实性，即统计报告所采集的原始数据是否正确、使用的统计方法是否恰当，管理者往往难以判断；二是其全面性，即统计报告中

29、是否全部包括了涉及工作衡量的重要方面，是否遗漏或掩盖了其中的一些关键点，管理者也难以肯定。第二节 控制的类型与过程口头报告和书面报告3.口头报告的优点是快捷方便，而且能够及时地得到反馈。其缺点是不便于存档查找和以后重复使用，而且报告内容也容易受报告人的主观影响。相比较而言，书面报告要比口头报告精确些，也比较容易分类存档和查找，报告的质量也更容易得到控制。第二节 控制的类型与过程抽样检查4.管理者随机抽取一部分工作进行深入细致的检查，依此来推测全部工作的质量。这种方法一般在工作量比较大而工作质量又比较平均的情况下使用，其最典型的应用是产品质量检验。在产品数量极大或产品检验具有破坏性时，这是一种唯

30、一可以选择的衡量方法。此外，对于一些日常事务性工作的检查来说，这种方法也是有效的。第二节 控制的类型与过程（三）纠正偏差纠正偏差是在确定存在偏差的基础上，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。所以纠正偏差具体分为找出偏差产生的原因和采取纠正措施两个步骤。将管理工作的实际结果与计划规定的指标和目的相比较，只要实际结果与目标不一致，就可以说出现了偏差。但并非所有偏差都是控制的对象，即管理者并不是对所有偏差都采取纠正措施，而是在这些偏差中进行分析和筛选，将重要的偏差挑选出来作为控制的对象，并根据偏差产生的原因选择适当的纠正偏差的措施。 第二节 控制的类型与过程找出偏差产生的原因1.要确定偏差

31、是否作为控制的对象，需要分析偏差形成的原因。一般来说，偏差产生的原因不外乎以下两大类： （1） 主观性原因。其一表现为管理不善，员工努力不够。这就要根据原因进行处理，如提高经营管理水平，排除员工消极情绪，督促其完成计划。其二是由于企业组织经营方针策略的调整和计划组织安排工作的原因而造成的偏差。对于这类偏差，管理者有较大的能动性，可通过组织变革或根据新的经营方针调整计划。第二节 控制的类型与过程（2） 客观性原因。其一表现为计划本身不完善，脱离实际，使执行者无法执行。这种偏差产生的原因是在计划制订时对未来情况的预测和估计不准确或者是所使用的计划方法和手段不合理，造成或是标准过高，或是标准过低。所

32、以纠正偏差的措施只能是重新调整计划，修改标准。其二表现为组织外部环境的变化影响到组织计划规定目标的实现。如贷款利率大幅度提高，可能会使组织计划期内的资金筹措目标不能实现。这些由于组织外部环境而造成的偏差，对于一个特定组织来说，是管理者所无法控制的，因此管理者采取的措施只能是调整组织的计划目标及具体指标，使计划与组织外部环境相适应。第二节 控制的类型与过程采取措施纠正偏差2.控制要根据不同的情况采取切实可行的措施。偏差的纠正主要包括标准的修正、管理纠正和预防两个方面。 （1） 修正不切实际的标准。不切实际的标准会给组织带来不利的影响：难以实现的过高标准会影响员工的工作士气，而过低的标准容易导致员

33、工的懈怠情绪。管理者应从控制的目的出发，做仔细的分析，确认现有控制标准的确不符合控制的要求时，才能做出修正的决定。第二节 控制的类型与过程（2） 管理纠正和预防措施。管理纠正和预防措施是指当工作进度或者结果已经或即将与计划有严重偏差时，对需要采取的纠正和预防措施进行管理。如果分析衡量的结果表明，计划是可行的，标准也是切合实际的，问题出在工作本身，管理者就应该采取纠正行动。为此应当收集并且分析工作进行中可能存在的问题，并以此确定解决这些问题的纠正和预防措施。这种纠正行动可以是组织中的任何管理行动，如管理方法的改进、组织结构的调整、附加的补救措施、人事方面的调整等。第三节 控制的技术与方法如何有效

34、地运用控制技术和方法是成功地进行控制的重要保证。控制的技术和方法多种多样，一般常用的控制技术和方法主要有预算控制、质量控制和平衡计分卡等。第三节 控制的技术与方法 预算控制一、预算是以财务数据（如收入、费用及资金等）或非财务数据（如直接工时、材料、实物销售量和生产量等）来表明组织的预期成果。它是用数字编制的反映组织在未来某一个时期的综合计划。编制预算有助于改进计划工作，更有效地确定目标和拟定标准。但是，预算的最大价值在于它有助于改进协调和控制工作，当为组织的各个职能部门都编制了预算时，就为协调组织的活动奠定了基础。同时，由于对预期结果的偏离将更容易被查明和评定，预算也为控制工作中的纠正措施奠定

35、了基础。所以预算可以导致更好的计划和协调，并为控制提供基础。第三节 控制的技术与方法（一）预算的种类预算的种类很多，概括起来主要可以分为业务预算、财务预算、资本支出预算和总预算等。 第三节 控制的技术与方法业务预算1.业务预算是指企业日常发生的各项具有实质性活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、销售及管理费用预算等。 （1） 销售预算。销售预算是在销售预测的基础上编制的，即通过分析企业过去的销售情况、目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期为了实现目标利润必须达到的销售水平。所以

36、通常还需要预计不同季度和月度的销售收入。这种预计对编制现金预算是很重要的。第三节 控制的技术与方法（2） 生产预算。企业销售的产品是在内部生产过程中加工制造出来的，在这个过程中，企业需要借助一定的劳动力，利用和消耗一定的物质材料，因此，企业必须编制能够保证销售过程得以进行的生产活动的预算。关于生产活动的预算，不仅要确定为取得一定销售收入所需要的产品数量，而且更重要的是要预计为得到这些产品、实现销售收入需要付出的费用，即编制各种支出预算。第三节 控制的技术与方法（3） 直接材料采购预算。直接材料采购预算是根据实现销售收入所需的产品种类和数量，详细分析为了生产这些产品企业必须利用的原材料的种类和数

37、量，它通常以实物单位表示。考虑到库存因素后，直接材料采购预算可以成为采购部门编制采购预算、组织采购活动的基础。 （4） 直接人工预算。直接人工预算需要预计企业为了生产一定数量的产品，需要哪些种类的工人，每种类型的工人在什么时候需要多少数量，以及利用这些人员劳动的直接成本是多少。 第三节 控制的技术与方法（5） 附加费用预算。直接材料采购费用和直接人工费用只是企业全部经营费用的一部分。企业的行政管理、营销宣传、人员推销、销售服务、设备维修、借款利息及税金等，也要耗费企业的资金，对这些费用也需要进行预算，即附加费用预算。第三节 控制的技术与方法财务预算 2.财务预算是企业在计划期内反映现金收支、经

38、营成果及财务状况的预算。它主要包括现金预算、损益表、资产负债表和财务状况变动表。 现金预算反映计划期内现金收入、现金支出、现金余额及融资情况。企业通过现金预算反映计划期内企业现金流动的情况，控制现金的收支，做到合理理财。 第三节 控制的技术与方法损益表是根据现金预算而编制的，反映了企业在一定期间内的经营成果。企业可通过损益表了解自身的盈利能力。 资产负债表反映企业的资产、负债及收益情况，同时也可反映企业财务状况及偿债能力。 财务状况变动表是根据前面的预期编制的，用于反映在计划期内资金来源和资金运用及其变化的情况及企业理财的情况。第三节 控制的技术与方法资本支出预算3.资本支出预算概括了专门用于

39、厂房、机器、设备、库存和其他一些类目的资本支出。由于资本通常是企业最有限制性的因素之一，而且这类预算数额大、回收周期长，因此需要慎重考虑，单独列账，并将它与组织的长期计划工作密切结合起来。上述各种预算通常只涉及某个经营阶段，是短期预算，而资本支出预算则可能涉及好几个阶段，是长期预算。如果企业的收支预算被很好地执行，企业有效地组织了资源的利用，那么利用这些资源生产得到的产品销售以后所得的收入就会超出资源消耗的支出第三节 控制的技术与方法从而给企业带来盈余，企业可以利用盈利来进行生产能力的恢复和扩大。由于这些支出具有投资的性质，因此对其的计划安排通常被称为投资预算。资本支出预算的项目包括：用于更新

40、改造或扩充包括厂房、设备在内的生产设施的支出，用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出，用于提高职工和管理队伍素质的人事培训与发展支出，用于广告宣传、寻找顾客的市场发展支出等。第三节 控制的技术与方法总预算4.公司通过编制预算汇总表可以全面控制公司的业绩。它把各部门的预算集中起来，反映了公司的各项计划，从中可以看到销售额、成本、利润、资本的运用、投资利润率及其相互关系。第三节 控制的技术与方法薪酬激励与人工成本预算控制老板的疑问：我的钱到底用在了什么地方？花的钱是否起到了应有的激励作用？ 员工的烦恼：老板真小气，销售收入增加这么多，怎么工资不见涨？ 财务部门的困惑：管理费用逐年增加

41、，人工成本这么高，利润怎么保证？ 上述场景在很多企业都会有似曾相识的感觉，人工成本预算控制和薪酬激励永远是一对矛盾体，其矛盾在于：知识链接第三节 控制的技术与方法（1） 人工成本控制是自上而下的，是基于公司业绩、物价水平的总体控制；而薪酬激励是自下而上的，需要考虑各部门、各员工的收入与业绩的关系。 （2） 人工成本控制需要考虑的是员工的平均收入水平；而薪酬激励则需要考虑每一位员工的收入，实际发放的薪酬总是围绕人工成本预算上下波动的。 （3） 人工成本控制是依据公司整体业绩，如收入或利润；而薪酬激励则需要依据具体部门或员工的个体业绩进行调整。 （4） 人工成本控制是基于较长时间段的预算，而薪酬激

42、励则需要即时性发放。第三节 控制的技术与方法总的来说，人工成本控制是刚性的，就像一位严格的教官，总是希望把所有可能控制在自己手中；而薪酬激励则是弹性的，像一位总是调皮出格的学生，习惯不断地挑战已有的规则。（事实上，人工成本包含的不仅仅是薪酬，但由于薪酬是人工成本中最重要的一部分，所以在这里我们暂不考虑两者的差异。） 人工成本预算失效的常见原因如下： （1） 基于宽带薪酬的薪酬变动性。宽带薪酬的一个特征是员工的薪资不再是一个准确的点，而是一个非常宽的区间，员工薪资在此区间内根据能力、业绩和资历浮动。由此，人工成本的预算和控制成为非常困难的事，尤其是当员工保持一定水平的流动时。第三节 控制的技术与

43、方法（2） 公司整体业绩与部门业绩的差异。一方面，公司整体业绩会受到外部市场环境的影响，而部门业绩则是以公司内部计划目标为标准，所以公司业绩与部门业绩总会出现差异。另一方面，有些属于支撑和职能性的部门，其业绩和工作量并不严格随公司经营情况而浮动，如行政后勤部门、研发部门、财务部门、人力资源部门等。 工作业绩也没有变化多少，无端根据公司业绩调整其报酬，不仅会让员工心生不满，而且也不符合薪酬根据业绩发放的激励原则。第三节 控制的技术与方法（3） 价值链各环节价值创造的时间差异。人工成本预算控制的依据通常是产值、收入或者利润，但价值链上各环节创造价值却并非同时完成，而是存在一定的时间差。一般情况下，

44、沿着“研发采购生产物流销售”的路径顺序进行。当产品生产入库时，销售收入还没有实现；或者刚好相反，销售收入实现的时候，产品还没有被生产出来。这就造成依据收入核算的人工成本与生产部门实际创造的价值不相匹配，即或者收入高的时候产值低，或者收入低的时候产值反而增高，这样就使得依据收入确定的人工成本显得不尽合理。第三节 控制的技术与方法（4） 外部环境突变造成预算失真。人工成本预算的前提是公司的经营环境和技术水平相对稳定，但愈来愈多的外部环境突变却让人工成本预算控制失去意义。例如，市场的突然向好使得员工并未付出额外努力而公司业绩却大幅增加，此时按照人工成本预算控制的规则支付薪酬有何激励作用呢？同样的道理

45、，如果是因为公司投入资金进行技术改造使得产值或者利润大幅度增加，那么据此增加人工成本预算怎么能称得上合理呢？ 如何解决人工成本预算控制和薪酬激励的矛盾？ 第三节 控制的技术与方法（二）编制预算的新方法在一定业务量水平下编制的预算称为静态预算。但是，企业的环境不断在变化，使得企业所预测的销售量比实际的销售量可能更高或更低，原编制的预算就无法使用。针对这种情况，可采用下面的新方法：第三节 控制的技术与方法弹性预算1.弹性预算就是在编制费用预算时，考虑到计划期业务量可能发生的变动，编制一套能适应多种业务量的费用预算，以便分别反映各业务量所对应的费用水平。由于这种预算是随着业务量的变化做机动调整，本身

46、具有弹性，故称为弹性预算。编制弹性费用时，把所有的费用分为变动费用和固定费用两部分。固定费用在相关范围内不随业务量变动而变动，变动费用却随业务量变动而变动。因此，在编制弹性预算时，只需要按业务量的变动调整费用总额即可，不需重新编制整个预算。第三节 控制的技术与方法滚动预算2.滚动预算或称永续预算，其特点是，预算在其执行中自动延伸，当原预算中有一个季度的预算已经执行了，只剩下3个季度的预算数，就把下一个季度的预算补上，经常保持1年的预算期，或者是每完成1个月的预算，就增加1个月的预算，使预算期永远保持12个月。编制滚动预算的优点是根据预算的执行情况，并根据短期目标的完成情况来调整长期规划，使企业

47、的各项活动能够及时得到反馈，及时发现差异，及时处理。第三节 控制的技术与方法零基预算3.以零为基础编制预算，其原理是：对任何一个预算（计划）期，任何一种费用项目的开支，都不是从原有的基础出发，即根本不考虑各项目往期的费用开支情况，而是一切都以零为基础，从零开始考虑各费用项目的必要性及其预算的规模。其具体做法主要是：组织下属各部门结合计划期内的目标和任务，分配资金，落实预算。采用零基预算法，一切以零为起点，重新评价和计算，因此编制预算的工作量非常大。但零基预算考虑每项费用的效益，可以精打细算，减少不必要的开支，是事前控制的一种好办法。第三节 控制的技术与方法 质量控制二、（一）质量控制小组质量控

48、制小组（QC小组）是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的的组织，是运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。 从QC小组活动实践来看，其有以下几个主要特点：第三节 控制的技术与方法（1） 自主性。QC小组以职工自愿参加为基础，实行自主管理、自我教育、互相启发、共同提高，充分发挥小组成员的聪明才智、积极性和创造性。 （2） 群众性。QC小组是吸引广大职工群众积极参与质量管理的有效形式，不

49、但包括领导人员、技术人员、管理人员，而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。广大职工群众在QC小组活动中学技术，学管理，群策群力分析问题、解决问题。第三节 控制的技术与方法（3） 民主性。QC小组的组长可以民主推选，QC小组成员可以轮流担任课题小组长，人人都有发挥才智和锻炼成长的机会；内部讨论问题、解决问题时，小组成员不分职位与技术高低，各抒己见，互相启发，集思广益，高度发扬民主，以保证既定目标的实现。 （4） 科学性。QC小组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入地分析问题，解决问题；在活动中坚持用数据说明事实，用科学的方法来分析与解决问题，而不是凭“想当然”或个人经验。第三节 控

50、制的技术与方法麦当劳成功的秘诀QSC速食业的巨人麦当劳食品公司经营成功的秘诀是什么呢？它没有什么伟大的策略，它凭借的仅是Q、S、C三个字母。课堂案例第三节 控制的技术与方法Q代表品质第一 1.麦当劳创业至今42年，一直坚持品质第一的原则。必定选用上好的牛肉来做汉堡，严格规定炸洋芋片的时间为7分钟，一旦薯条稍微炸焦，立刻丢掉。另外，假如大麦克汉堡做好达10分钟仍未被买走的话，也会被扔掉。一切要求新鲜、营养可口。第三节 控制的技术与方法S代表服务至上2.服务至上是指亲切快速的服务。从招呼顾客、点膳、准备食物，到交给食物、收款，麦当劳要求笑容、礼貌、迅速、正确。甚至明文规定收银员必须两眼看着每一位顾

51、客，而且面带微笑。服务的时间包括排队等候点膳至付款离去的时间。后者的标准是 32秒。假如排队顾客过多时，服务人员会走到队伍中请顾客点膳，以节省时间。第三节 控制的技术与方法C代表清洁卫生 3.麦当劳规定，手摸头发、捡过地上的薯条、洗过抹布、整理内部环境之后，都要彻底地洗手、杀菌。即使没做什么，1小时也要洗一次手。该公司创办人雷克洛（Ray Kroc）有句名言：“如果你有时间靠着休息，你就有时间去清洁。”我们经常会看到麦当劳员工不停地在店内擦擦、洗洗，他们深信，清洁的环境就是员工对顾客无言的欢迎。 麦当劳从品质、服务、清洁三方面深入去注意每一个被人忽略的小地方。雷克洛说：“我特别重视小地方。假如

52、你希望生意兴隆，你必须每一个小地方都表现完美。”第三节 控制的技术与方法你如何看待麦当劳的QSC？从中你得到了什么启示？讨论题第三节 控制的技术与方法（二）标杆管理标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。 标杆管理的内涵可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。第三节 控制的技术与方法标杆管理由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。 （1） 立标。立标有两层含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准，作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式，甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。第三节 控制的技术与方法（2） 对标。对照标杆测量分析，发现自身的短板，寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。 （3） 达标。改进落实，在实践中