执行力——咨询集团

1、执行力咨询集团讲 师 简 介2 1997年受聘国家经贸委指定工商管理必修课人力资源教材编委、并担任“国家经贸委工商管理师资培训班”授课导师。曾先后任英国WALESLATROBE大学在华MBA导师、客座教授。分别在两校讲授“人力资源管理”与“现代管理学”课程。1987年获美国组织发展最高权威机构NTL(美国全国训练中心)在华OD(组织发展)高级培训项目、三期结业证书。 从事培训工作前，曾在国内一家大型通信企业任中、高级管理职务十余年。(美)施乐公司、可口可乐公司、庄臣公司、强生公司、施贵宝公司、美孚石油公司、阿姆斯状公司；(何)(德)(英)联合利华、ABB公司西安杨森、华瑞制药、北方电讯等；国内

2、服务的企业有联想集团、海尔集团、中国移动等共计百余家。太平间世界五百强企业为什么企业寿命如此短暂？ 流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程领导力 公司现状（今天）战略目标（3-5年）战略流程人员流程运营流程物流人流信息流执行力投入（人、财、物、信息、时间）市场（用户） 价值观执行力文化 行为规范 企业战略与执行力 企业战略决定企业的方向，企业执行力是将企业战略变为现实的能力。 当一个企业刚成立或处于转型的时候，企业战略是关键因素。 当企业战略已经确定，则企业执行力是关键因素了。 在制定企业战略时，必须清晰地将自己的执行力作一估计，并设计好企业的执行力。沃尔玛靠执行力成功 今天企业战略

3、走向同化，企业成败决定因素就是执行力。 沃尔玛与凯马特战略一样，一个成为2003年全球排行第一；另一个已经在做企业破产保护。原因是沃尔玛有“日落原则”与 “三米微笑原则”的执行力文化，有商用卫星、全球联网、最佳物流路线等的高效企业执行力。执行力与企业核心竞争力的关系 企业核心竞争力 领导力执行力竞争力企业面临“执行力”问题的严峻挑战为什么企业经营战略与管理策略的实施成功率不足60%，在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。未来十年，我们面临的挑战就是企业的执行力。企业执行力问题案例一对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往

4、下传专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留意开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提出问题，但不提出解决方法过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知如何去做很多问题推托责任做事虎头蛇尾，没有形成闭环工作效率低，完成速度太慢企业执行力问题案例二一些管理者不喜欢做具体的事情单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工作效率，所以我们不愿意改进员工没有做计划、总结的习惯向上级请示工作，总不能及时得到回复您对员工的能力（技能）不满意单位制度比较健全，但执行的并不是很好员工经常找理由主管要做的事太多，无法直接指导下属布置工作总得不到下级对工作结果的汇报主管执行的12种行为倾向主次颠倒执行救火式执行目标不清

5、楚执行无计划执行虎头蛇尾执行依赖上级执行替部属执行缺乏主观能动性执行不能追求卓越执行不能创新执行信息不畅、数据不明执行推卸责任执行GE公司案例GE公司战略目标业务管理系统GE公司业绩GE公司高执行力业务管理系统的特点GE四大战略：全球化战略，服务战略，六西格玛质量要求和电子商务战略。GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：第一，构造了一个有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动。第二，是一个开放的制度化平台，针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和举措。GE公司高执行力业务管理系统的特点第一季度全球运营经理

6、大会（BOCA）：新举措和新战略的实施启动第二季度C阶段：检查实施进度和效果第三季度S1战略规划阶段：提出新举措第四季度S2运营计划阶段：落实新举措GE业务管理系统为什么能创造优异业绩如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1-12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始地对卓越业绩的追求。在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得良好的效果。业务管理系统四大特点用脑子打仗。内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为GE的利润。层次分明，各就各位

7、，收放自如。各个层次的权利和责任定位得非常清楚。制度化，法制化管理平台。科学严明的奖罚措施。要有明确的计划。公司战略目标战略流程人员流程运营流程公司业绩执行力文化高执行力素质员工队伍管理层执行力角色定位高执行力企业文化组织执行的本质 在于能够把公司决策层的战略目标与现有资源整合，实现公司的战略，为公司可持续地创造价值。什么是执行 执行本身就是战略的组成部分。执行是一套系统化流程，是一个完整的体系。首先要有一流的业务流程。塑造一流的业务流程的过程就是塑造一流的员工行为方式和思维方式的过程。公司的战略要有从上到下的一致性和透明性公司要有高绩效的文化。执行与执行力执行力是一名词概念；是一种综合素质能

8、力的体现。执行是一个动词概念；是将企业目标变为绩效的行动过程。这一过程将包括：企业组织、运行流程、团队协作、高素质的管理者与员工队伍、人的行为与人际关系等。高效的执行力才能去高效地执行企业战略。高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现。企业三大层面的执行力（1）企业决策层的执行力企业管理层的执行力企业操作层的执行力企业三大层面的执行力（2）企业决策层的执行力表现：建立执行力组织系统架构；开展高执行力组织的核心流程设计；创造高执行力的三大基本条件；创建高执行力企业文化 ； 企业三大层面的执行力（3）公司管理层的执行力：高执行力管理者的角色重新定位（七件事）；驾驭执行力绩效管理系统；加强沟通、承上

9、启下、快速应变、有效授权；计划的跟踪与滚动；高效解决执行中的问题；组织发展与流程改进；绩效指导与在职辅导；培养部属与适当处理绩效差的员工； 企业三大层面的执行力（4）公司操作层的执行力：团队协作、步调一致；全面提升自身的素质能力；快速执行，与上级保持一致；高度的责任心；沟通、接受指令与反馈信息； 执行力的内涵执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题，分析问题采取行动方式，来实现企业目标的系统流程。执行力是一门将战略与实际，人员与流程相结合，实现预定目标的学问。执行力是将企业经营管理三个主要流程：人员、战略、运营计划结合起来的一种途径，将企业战略转化为企业运营实践的系统方法，执行力是一整套行为

10、和技术体系。新经济时代企业执行力的特点 在速度决定竞争力，时差就是竞争力的今天，执行力有何特点？ 如果你执行力不够，你根本无法掌握速度。 如果你不能抢得先机，你不能比别人花更少的时间，以更快速方法做事，你就没有机会了。 今天的企业执行力与快速应变能力是等效的。 企业快速应变必须依靠高效的团队。企业创造价值财务绩效客户价值学习、发展、创新内部运营执行力组织中的三大流程战略流程人员流程运营流程执行力组织三大核心流程的内涵 1）战略流程： 2）运营流程： 3）人员流程：达成企业执行力的三个基本条件领导者职责行为的七项特征。构建企业执行力文化。培养、发展、奖励执行力强的员工。 构造高执行力企业文化的必

11、然性执行力已成为一种新的企业竞争力。 21世纪企业之间的竞争，最根本的是文化的竞争。 文化的因素，是维持生产力增长的最终动力，是没有极限的动力来源。什么是企业文化 价值观、信仰、员工态度、工作气氛、行为举止、方法、工作方式、想法、谈吐、特色、装饰、信念、着装企业文化企业的个性共同的事物共同的语言共同的举止共同的感受共同的理解企业文化的内涵 指企业的环境或个性；企业成员共享的价值观念、信念和行为规范的总和。企业文化体现生产、经营、管理的全过程，从企业的哲学、企业的精神、企业的战略、企业的追求、企业的管理方式、企业的形象直至员工风貌、管理风格。提升企业的执行力，必将企业塑造成一个执行力组织，首先在

12、企业内建立起一种执行力的文化。将执行力融入企业文化21世纪企业之间的竞争，最根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化的作用非同一般，要想使你的公司富于执行力，就必须将其融入你的企业文化之中。执行力文化将成为21世纪企业的主流文化。仅有领导者一人具有执行力是远远不够的，企业的强盛卓越需要一大批执行型的各级管理者，需要全员的执行理念。因此必须将执行力融入到企业文化中来。执行文化的特征执行作为所有行动的最高准则与终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分科学的利用，反之坚决排除。坚决杜绝拖延、扯皮、推卸责任、无计划行为、拉帮结派，每一个员工全身心投入

13、工作。突出公司利益高于一切，一切服从用户需求无边界文化，敢于承担责任，敢于负责。强大的监督机制与奖惩制度。团队协作，团结、高效、令行禁止的执行文化。企业文化对比昨天分配平均奖励、排辈、论资勤奋、干群一致主人翁责任感奉献铁饭碗缺少竞争机制今天创新（观念-科技-体制）规范（讲信任、信念、贡献）高效（重绩效）自强不息、务实、拼搏、不断挑战自我、没有满足优胜劣汰机制社会责任二个命运结合实干、敬业、奉献、责任感廉洁保密案例剖析GE公司的文化变革文化变革一：做真正该做的事。文化变革二：不断超越自我。文化变革三：自信、精简、迅捷。 自信：授权、信任给部属胜利的机会，让他们在角色 中获得自信。 精简：思维集中

14、五个方面，外部流程更加清晰。 迅捷：改革流程、提升效率、组织扁平。 硬件：重组GE构建扁平组织。 软件：改变不适合企业战略的文化与思维模式。海尔集团的最新执行力文化理念拆掉企业内外两堵墙，将企业变成流动的河。把每位员工经营成创新的策略事业单位。海尔生命之树的土壤是用户。实施流程再造，提高企业的核心竞争力。拆掉企业内部的墙、各个部门不再是职能关系而是互为市场。零距离满足用户需要。 海尔之所以成功因为其变化的速度，执行力的迅捷比其竞争对手快。企业文化案例CISCO的经营文化：1）一个功能在三个月推不出就不干；2）任何功能存在的标准是提升企业的价值。CISCO的价值：1）客户满意度的提高；2）成本降

15、低。CISCO的企业文化与信条：1）客户永远是第一；2）每次均使客户了解，他们是我们的重中之重。CISCO为什么能超越微软公司CISCO的企业文化贯彻机制：1）每年进行外部用户满意度调查，该调查细化到每一员工。调查结果直接与员工薪酬、晋升挂钩。2）员工问题迅速上升到总裁当天可知。3）总裁每天与15位关键客户保持联系，55时间用于客户。CISCO的客户服务： 网上服务系统网上快速解决7080的问题 使成本下降2.5亿客户满意度上升25。高执行力的企业文化提炼先从历史提炼，找出高执行力的关键事件、关键人物、优秀事迹、领导人的言行，把隐置其中的企业理念精神提炼，并加工整理。根据今后的企业目标，日益缩

16、短差距。实现目标还应具备什么精神，应用什么理念指导据此设计面向未来的企业文化理念。按历史文化提出的文化理念与以未来目标设计出的理念二者综合合加工整理就形成企业完整泊核心价值、理念体系。执行力文化的特征随着企业环境的快速变化企业战略必须及时调整，与市场保持零距离企业文化必须进行变革，尤其需要重构执行力文化。执行力文化的具体内容：将企业文化与企业的业绩直接相连，及时变革影响企业绩效与市场脱节的员工行为和信念。建设高执行力的绩效管理系统：设定目标目标分解上下达成共识行动计划计划滚动在职辅导绩效评估奖酬体系新的目标。 IBM公司的文化变革：力争取胜、快速执行、团队精神。建立企业文化的保障体系：包括实例

17、、培训、指示、辅导、强化、目标计划、薪酬、评估、制度、程序、行为准则等。高执行力的薪酬与业绩结构：将薪酬密切与员工的工作业绩、工作能力、职业发展、潜力认可、职位等级相结合，最大限度地激励员工的工作动机。(哈佛)保罗托马斯： 关于企业“执行力文化”的6大要素1）认识构建执行力文化的重要性。2）以改变信念和行为开始。3）将薪酬与业绩挂钩 。4）选择正确的社会软件。5）开展有效的沟通。6）领导人以身作则。三大流程的整合企业文化年度目标部门、个人目标计划方案运营步骤绩效管理绩效评估奖酬发展使命目标战略目标高素质员工队伍运营管理战略管理美国总统罗文加西亚把信送给加西亚?快速执行罗文的特点专注于企业目标周

18、密的计划方案严格的运营管理忠于自己的使命踏实工作、不懈努力善于思考、善于创新不计荣辱、不计得失超越自我、追求卓越高执行力目标系统必须解决二大问题1) 如何确保决策层第二象限关键目标KPI上下层不错位。2)如何确保决策层第二象限关键目标KPI，左右象限不错位。运用目标管理SMART准则制定有效可行的计划方案 Specific（明确的）； Measurable（可测量的）； Action-oriented（行动导向的）； Realistic（务实的）； Time-related（有时间表的）。重要不重要急不急商讨提高销售人员服务质量的策略根据市场需求，商讨产品结构调整策略讨论完成全年经济指标的策略

19、每日晨会与供应商签订合作协议售后服务问题的处理向有关部门报告每日销售量对销售人员违纪行为的批评与处罚每日销售统计、分析合同审查和X公司一大型合作项目的谈判阅读内部刊物打 联络客户完成文件归档人事部要的每日员工考勤市场部要的市场情况调查表协助人事部搞好员工培训战略性的目标管理平衡计分卡 应用平衡计分卡将企业战略流程与人员流程、运营流程密切整合起来。 平衡计分卡四大绩效领域：财务绩效目标；用户价值目标；内部运营目标；学习、发展、创新目标。平衡计分卡的战略平衡意义股东目标与用户目标的平衡；企业近期目标与长期目标的平衡；过程目标与结果目标的平衡；硬管理目标与软管理目标的平衡；人员管理目标与业务管理目标

20、的平衡；常轨与创新管理之间的平衡； 用平衡计分卡制定KPI优点衡量绩效范围更全面、更实际客观。表明工作方向与目前达到的水平进步。是企业战略目标的分解，帮助企业建立战略实施能力。将当今目标与企业使命，战略目标联系一起。指明了绩效管理思路及工作进步、工作管理的方向。从近期与长期、过程与结果、硬管理与软管理、常规管理与创新管理等全面考核企业绩效。将员工的即时目标与公司战略目标紧紧连在一起。可从战略的角度展开计划滚动与跟踪，提升企业执行力。从战略高度展开有效的绩效管理工作。公司2004年目标部门目标岗位职责个人2004年任务目标行为指标标准职务分析上级目标部属目标下级目标分解（职责）分解（职责）具体步

21、骤具体步骤目标计划涉及到的12大因素资源（设施、机器设备、原料、资金、信息、人员）方法、过程、程序所执行的任务步骤责任人地点期限、时间、进度表监控点（关键点）标准各行动步骤可能遇到的问题合作、协作伙伴编制支持计划、预算计划管理者在计划执行中应抓的七项工作有效促进部属行为进行。定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。不断给予部属业绩反馈和征求反馈。支持、培训部属，做一个好教练。确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的工作环境。以身作则作出表率。做好年终总提出新一年发展目标。某500强运用走动式管理提升管理者的执行力在员工的工作地点与他们碰面；观察工作进程；传递有价值的信息；请教和回答问题；强化价值

22、观；给予和接受回馈意见；发现他们做的好的地方，并给予表扬。高执行力目标管理的特征1）战略目标明确推行目标责任书。2）运用平衡计分将公司战略与员工目标紧密结合在一起。3）步调一致、达成共识。4）计划滚动能与市场保持零距离。5）团队协作。6）迅速解决问题。7）奖励高绩效、高潜力员工。高执行力核心流程设计（2） 企业人员流程设计高执行力的员工素质模型开发；基于执行力的管理者角色重塑；以执行力为重点的绩效管理系统变革；体现可持续执行力的领导人后备梯队建设；适当处理业绩不良员工。公司目标个人目标公司业绩个人业绩战略流程人员流程运营流程能力态度绩效管理系统20高执行力核心层员工队伍的建设高（态度） 安分型

23、贡献型 高 （能力）低冲锋型低落伍型“人才资本” 增值，人才“版本升级”人力资源人才资源人才资本。20关键员工决定80企业绩效。20核心层员工的后备梯队建设是企业可持续执行加保障。将企业“人事管理”转变为“人力资源开发”。从“人才资源管理”转变为“经营人才资本”。企业最大的投资者是物资资本的投资者，企业员工则是人力资本的投资者。将员工看成是人力资本的投资者，是提升员工执行力的基本理念。建立高执行力的绩效管理系统确立目标在职辅导年终评估发展计划 摩托罗拉公司高执行力绩效管理系统给我们的启示。 绩效管理系统的目标确保每位部属有年度的工作计划。上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系。管理者应对部属

24、进行负责的、有计划的辅导与教练工作。每年至少进行一次正式的绩效评估工作。摩托罗拉公司绩效管理案例 员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：员工应该完成的工作员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献用具体的内容描述怎样才算把工作做好了员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效如何衡量绩效确定影响绩效的障碍并将其克服摩托罗拉公司绩效管理案例1、绩效计划在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：员工应该做什么？工作应该做多好？为什么要做该项工作？什么时候要做该项工作？其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。摩托罗拉公司绩效管理案例2、事实的收集、观察和纪录收集与绩效有关的信息记录好的

25、以及不好的行为摩托罗拉公司绩效管理案例3、持续不断的绩效沟通沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息。防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。在这个过程中也要形成必要的文字记录。摩托罗拉公司绩效管理案例4、绩效评估会议所有的主管会集在一起进行全年的绩效评估做好准备工作（员工自我评估）对员工的绩效达成共识评出绩效的级别不仅是评估员工，而且是解决问题的机会目标设计：员工参予（期望、倾听、承诺）。告之公司、部门目标员工设定目标与上级沟 通达成一致，形成协议。准则，做出可行性的计划。某五百强企业目标管理原则： 1）管理者对部

26、属下达目标不能授权； 2）管理者对部属目标能否达成负全部责任； 3）目标任务书是一个合同、合约； 4）部属为达成目标应能做出可行的计划方案； 5）目标不能达成，及时采取措施，直至换人。管理者执行中的重要职责 在职辅导上级定期绩效跟踪（阶段目标）；定期绩效反馈确定员工是否达标；诊断问题确定解决方法；落实员工发展计划（根据去年绩效评估）；上级提供必要的支持与资源；员工职业生涯规划指导 。高执行力绩效管理系统的关键点 年终评估 二大系统（薪酬系统，发展系统）；二个结合（上级评估，自我评估）；评估面谈；绩效伙伴、双向沟通、达成共识。发展计划制订个人发展计划；个人职业生涯计划；制订明年工作目标计划。高执

27、行力绩效管理系统的原则绩效管理是一个持续交流的过程，合作过程。该过程包括员工的责任心、上级的支持，双方达成协议，确保目标完成。绩效管理是贯穿全年的过程，是预防问题、解决问题的过程。绩效系统由四个子系统组成，缺一不可。管理者和部属的高执行力的素质是基础。员工“人才资本” 增值的方法 有计划的提升员工执行能力员工人力资本增值以目标标准为导向绩效管理360任职资格评估与改进计划能力素质模型评估与培训发展计划跟进辅导课程大学特定课程正式非正式培训自我学习实践、经验累积辅导、评估、改进培训、学习全面计划性的工作轮换职业生涯规划职务晋升（高级）参加专门项目小组上级授权、上级辅导有计划工作轮换（平级）员工个

28、人职业生涯的发展个人发展规划的制定必须建立在绩效和能力评估基础上。发展、培训、工作编换培训、发展、晋升绩效改进计划、离职保留、绩效提升潜能低高当前绩效水平建立高执行力的学习型团队团队是一群有着共同目标，以合作方式高效达到组织目标的人。成功团队的特征： 目标明确 ； 共同愿景； 责任清晰； 角色描述； 畅所欲言； 良好沟通； 共同决策； 信息共享； 全体参与； 各取所长； 团结协作 ； 彼此信任。 团队成功至上 ； 高执行力核心流程设计（3） 企业运营流程设计高绩效的组织结构；高绩效的组织支持系统设计；信息管理系统的强化；有效的沟通与团队协作是执行力的纽带；企业流程再造与管理系统重组；运营计划的

29、有效跟踪滚动。组织、流程辅导监控运营流程高执行力企业组织结构设计 随着企业规模不断扩大，人员工作量增大，则要解决企业内部的分工协作。人与工作的配合；工作与工作的配合；人与人的配合；人与物的配合问题，这就需要设计一个有效的组织，把企业划分为若干部门、若干岗位。每个部门、岗位均有其使命。 静态的组织组织架构。 动态的组织组织的活动过程，人财物信息时间进行合理、有效的配合过程。目前企业组织存在的主要问题职责不清部门间的职责、职权关系不清；本位主义越级管理；什么是流程？将输入转化为输出的一系列活动或工作称为流程。每个企业都有很多核心业务流程与一系列支持业务流程。一个流程的输出可能就是另一个流程的输入。

30、企业要创造价值就必须是一个高效的投入产出系统，而该系统的产出不在企业自身，而在用户身上。流程案例寻找用户销售流程合同签定原材料采购生产流程产成品交货招人申请报告人员招聘流程所需人员到位企业运营流程框图投入营运流程研发 制造营销 服务管理支持流程人力资源管理流程财务管理流程物流管理流程信息管理流程行政管理流程产出用户中国企业的粗放管理特征差不多管理突击式管理表面化管理注重形式管理凭感觉管理精细管理特征建立高效的关键业务流程强调管理的数量化、精确化强调流程的不断完善数字化突出精细管理的运营管理如何实现有效的运营管理建立面向最终用户的运营机制建立以流程为中心的运营管理拆掉企业内外两堵墙，建立市场竞争

31、压力的传导机制订单信息流物流资金流明确关键业务流程的责任者实现流程与部门完美结合，共同参与无边界的组织文化组织结构设计与公司重组流程再造为使组织具备敏捷、柔性、低成本的特征，必须对传统的业务流程进行重组： 1）组织结构扁平化； 2）员工制定决策； 3）业务流程多样化； 4）控制具有经济意义时方运用它； 5）内部用户观点； 6）管理者由监督者变为教练，并对业绩负全部责任； 7）绩效标准由行为到结果； 8）员工为顾客工作，而不是为老板工作； 9）工作由保持性变为产出性； 10）绩效伙伴关系； 11）集权与分权并重，让第一线最了解情况的人有权解决第一线问题 。 职责、职权与责任职责：指某岗位完成的工

32、作。职权：伴随职责的委派，还应赋予相应的职权。包括用人、财、物的权力及范围等，应按公司的政策制度流程合理使用权利。责任：指对委派工作的结果所应承担的责任。也可将其理解为一种态度，组织中的指挥链。直线指挥链的上级对下级提出目标与标准（根据部属职责）；阐明这一目标的背景与意义（使部属有责任感）；明确制约条件，给予必需的权限；提供在职辅导，责权利结合；表示信任部属与承担责任的态度。指挥链中的下级理解目标，并作出承诺；制定出行动计划；提供反馈与定期报告。职能人员的作用制定相应的工作程序，工作标准与制度；提供专门的知识与技能支持；提供建议与业务指导；履行职能管理。某知名企业提升组织执行力四大授权措施 让最了解情况的人，给予权力，高效地解决第一线发生的问题。1) 管理重心下移。重点在基层，现场问题由现场人员在现场解决：上层管理：提出目标，行为约束规范，提供必