《国家开发投资公司---子公司改革方案(管理层)》

1、国家开发投资公司-子公司改革方案(管理层)报告内容总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 - 3子公司内部组织架构及主要职能 - 8子公司关键管理和业务流程 - 46子公司绩效考核的原则建议 - 236子公司薪酬政策的原则建议 - 260附件:子公司总经理与副总经理职责及任职资格- 271管理原则主要涉及业务管理、财务管理、人力资源管理和信息系统管理这四个方面业务管理人力资源管理财务管理年度经营计划(预算)财务管理/会计管理帐户管理融资、对外贷款和担保资金管理/理财运作利润的分配审计人力资源规划机构和岗位设置招聘、培训聘用和晋升业绩考核薪酬、福利政策员工关系业务发展战略国际投资业务开

2、拓项目的投资决策项目的退出决策信息系统管理信息系统的筹划、建设、维护和升级信息管理管理原则对控股上市公司的业务管理通过子公司，总部审批属于董事会和股东大会讨论的议题执行总部制定的发展战略由总部统一进行国际投资业务的拓展日常经营活动与总部联系紧密按照总部制定的发展战略，制定本公司的发展规划，并由总部审批由总部统一进行国际投资业务的拓展日常经营的重大问题由子公司总经理与分管副总裁商定；视情况，由总裁或总裁办公会决定所有项目投资决策需报总裁办公会审批遵循国投统一的发展战略框架，由上市公司提出战略方案，经上市公司董事会讨论通过上市公司提出对外投资的方案，由子公司按业务流程报总部审批，提交上市公司董事会

3、审批业务管理投资部全资子公司控股上市公司管理原则全资子公司和控股上市公司应执行总部统一的财务、会计及审计体系，由总部审批所有融资、对外贷款和担保由总部统一管理对预算内业务开支，由投资部总经理审批；超过预算的开支，报分管副总裁同意后，计划财务部加以平衡，由分管计划财务部的的副总裁审批；酌情，报总裁审批按照总部提出的年度经营计划(预算)目标和要求，制定本公司的年度经营计划(预算)，并按业务流程报总部审批年终利润的分配比例由总部征求子公司意见后决定执行总部统一的财务、会计及审计管理体系融资、对外贷款和担保，按业务流程逐项报总部审批由总部统一对闲置资金进行理财年度经营计划(预算)和利润分配纳入子公司的

4、经营计划(预算)，按流程由总部审批后，由子公司提交上市公司董事会审批执行总部统一的财务、会计及审计管理体系上市公司提出融资、对外贷款和担保的要求，由子公司按业务流程报总部审批后，由子公司提交上市公司董事会审批财务管理投资部全资子公司控股上市公司管理原则全资子公司的人力资源管理纳入总部的人力资源规划，总部管理全资子公司和控股上市公司的重要人事安排由总部统一管理纳入总部的人力资源规划遵循总部统一的组织机构和岗位设置原则薪酬/福利的政策和业绩考核的办法，与总部保持一致总经理和副总经理由总部聘任；资深项目经理需报总部批准聘任对其他人员，总部控制总人数和专业职务人员的比例；录用和晋升由子公司经营班子决定

5、由子公司推荐董事长、总经理及其它经营班子成员的人选，总部审批后，由子公司提交上市公司股东会和董事会通过子公司通过董事会审批组织机构设置、经营管理人员的考核和激励、以及薪酬方案人力资源管理投资部全资子公司控股上市公司管理原则总部统一对信息系统的规划和管理由总部信息中心统一管理数据库和网络计划财务部提出有关项目经营信息的规范要求，战略发展部统一项目档案规范要求，投资部负责信息的收集和更新由总部统一管理数据库和网络总部计划财务部提出有关项目经营信息的规范要求，总部战略发展部统一项目档案规范要求，子公司负责信息的收集和更新按总部统一要求，相关信息进入子公司信息系统信息系统管理投资部全资子公司控股上市公

6、司管理原则报告内容总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 - 3子公司内部组织架构及主要职能 - 8 电力公司 - 9 交通公司 - 16 创业投资公司- 24 资产管理公司- 36子公司关键管理和业务流程 - 46子公司绩效考核的原则建议 - 236子公司薪酬政策的原则建议 - 260附件:子公司总经理与副总经理职责及任职资格- 271电力公司的组织结构需体现投资公司的管理特点，同时考虑电力行业的项目特性遵循总部组织体系设计的基本原则，是公司整体管理系统的一部分组织结构应符合投资公司的运作要求，体现投资公司的管理特点机构设置应考虑电力行业的特点：项目周期较长，持股时间相对较长管理专

7、业性强管理层次扁平化，汇报体系清晰，人员职责明确职能设计与子公司定位一致，符合总部对全资子公司的管理原则，并兼顾与总部的职能部门的对口设计组织结构的基本原则 电力公司组织机构设计新的机构设置从电力行业特点出发，以项目管理为主导，同时考虑到投资公司的特点新架构要点电力公司实行总经理负责制项目管理是电力公司业务的核心，项目部由副总经理直接负责业务发展部负责公司新的投资项目的开发和业务拓展计划财务部的主要职能包括财务管理、计划管理、会计核算和资金管理综合部的主要职能包括人力资源管理和综合事务管理电力公司组织机构图综合部计划财务部总经理副总经理副总经理项目部项目X项目A业务发展部 电力公司组织机构设计

8、电力公司实行总经理负责制，由总经理领导公司整体业务公司实行总经理负责制，由总经理领导公司整体业务对公司经营管理中的重大事项，总经理主持召开总经理办公会作出决策副总经理协助总经理管理公司整体业务，并受托直接分管业务和职能部门由总经理根据需要授予副总经理分管的权限副总经理对所分管的业务或职能向总经理负责副总经理对非分管的业务或职能没有直接管理关系；若是有关非分管业务或职能的决定，需要与分管的副总经理商讨后共同决定，或上报总经理决定总经理负责制电力公司组织机构图 电力公司组织机构设计综合部计划财务部总经理副总经理副总经理项目部项目X项目A业务发展部项目管理体制：项目小组负责制项目管理体制项目管理关系

9、副总经理一般经理责任经理项目A一般经理责任经理项目B副总经理负责项目部的日常管理工作，并主持各项目间的协作项目管理实行项目小组负责制每个项目小组确定一名责任经理，一名或多名一般经理和/或项目经理助理责任经理为项目小组的负责人，领导项目小组进行项目的投资、管理及退出的日常工作，直接对副总经理负责一般经理协助责任经理管理项目项目经理助理协助责任经理和一般经理工作，主要负责信息的收集和分析每名项目经理同时可兼任不同项目的责任经理和一般经理；项目经理助理可兼任多个项目的助理工作公司总经理、副总及所有项目管理人员都有责任积极发掘和争取有利的项目投资和退出机会项目经理助理项目经理助理项目X 电力公司组织机

10、构设计业务发展部的主要职能和职责岗位设置设业务发展部经理1人下属岗位根据部门职能相应设置主要职能主要职责发展规划协助总经理、副总经理制定公司的业务发展规划收集、整理、分析行业信息，研究、跟踪电力市场的发展配合上市公司，提出公司资源整合、资产重组等改革方案项目开发研究电力市场的布局和发展特点，开发市场潜力跟踪、研究电力行业重点企业的发展动向，寻找投资机会协调政府关系和其他外部关系，争取投资机会组织项目建议书的开发和项目的专家论证组织协调项目经理人员参与、支持项目开发工作 电力公司组织机构设计综合部计划财务部总经理副总经理副总经理项目部项目X项目A业务发展部计划财务部的主要职能和职责注：(1)经营

11、计划(预算)的内容参见有关年度经营计划(预算)制定的规定和流程（SDIC P&P-财01）岗位设置设计划财务部经理1人下属岗位根据部门职能相应设置主要职能主要职责财务管理财务管理、内控制度与会计管理制度的实施和监督协助项目责任经理对控股投资企业进行财务监督公司产权和保险管理计划管理公司年度经营计划(预算)(1)的拟定、对执行情况的监督和分析投资企业财务信息和经营信息的统计、分析和汇报为投资和退出项目的财务评估提供支持经济合同的财务审查会计核算会计帐务处理和会计核算财务报告的编制、汇总和汇报财务决算出纳工作纳税筹划和管理会计电算化管理资金管理现金和结算帐户管理融资/还贷提供资本运作支持担保管理审

12、计对投资企业进行内部审计（财务审计和管理审计）配合总部监察审计部和外部审计的工作 电力公司组织机构设计综合部计划财务部总经理副总经理副总经理项目部项目X项目A业务发展部主要职能主要职责人力资源管理为总部制定长期人力资源规划和年度人力资源计划提供支持公司机构和岗位设置管理公司高级管理人员以下岗位的招聘和晋升（资深项目经理除外）为总部培训计划的制定和实施提供支持组织员工参与总部的培训及组织公司内部培训公司员工劳动关系、劳动纪律管理提出员工业绩考核方案，组织和监督员工业绩考核及考核结果的反馈公司员工职业发展管理提出和实施非薪酬激励方案提出公司的薪酬方案并负责实施批准后的方案公司福利和社保事务管理综合

13、事务管理公司会议组织和有关会务工作安排总经理和副总经理的日常公务活动起草公司重要报告和文件公司内办公秩序管理和督办工作公文、印章、档案和保密管理固定资产和办公用品管理(1)公司综合事务管理公司公共关系管理以公司名义的对外接待管理与公司有关的法律事务信息、档案的录入、更新与管理公司信息系统的建设与维护综合部的主要职能和职责岗位设置设综合部经理1人下属岗位根据部门职能相应设置注：(1)总裁办公室可以列出集体采购清单，以获取采购的规模效益 电力公司组织机构设计综合部计划财务部总经理副总经理副总经理项目部项目X项目A业务发展部报告内容总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 - 3子公司内部组

14、织架构及主要职能 - 8 电力公司 - 9 交通公司 - 16 创业投资公司- 24 资产管理公司- 36子公司关键管理和业务流程 - 46子公司绩效考核的原则建议 - 236子公司薪酬政策的原则建议 - 260附件:子公司总经理与副总经理职责及任职资格- 271 交通公司的组织结构需体现投资公司的管理特点，同时考虑到港口项目的区域性特点和近期的工作任务遵循总部组织体系设计的基本原则，是公司整体管理系统的一部分组织结构应符合投资公司的运作要求，体现投资公司的管理特点机构设置应考虑交通的业务特点：港口项目数量多近期首要任务是港口项目的确权港口项目的整合将是项目管理的主要任务管理层次扁平化，汇报体

15、系清晰，人员职责明确职能设计与子公司定位一致，符合总部对全资子公司的管理原则，并兼顾与总部的职能部门的对口设计组织结构的基本原则 交通公司组织机构设计新的机构设置从交通行业特点出发，以项目管理为主导，同时突出投资公司的特点新架构要点 交通公司实行总经理负责制项目管理是交通公司业务的核心，项目部将由副总经理直接负责项目部基本沿袭目前按地域划分的做法一部：长江以北的项目二部：长江以南的项目业务发展部负责公司新的投资项目的开发和业务拓展计划财务部的主要职能包括财务管理、计划管理、会计核算和资金管理综合部的主要职能包括人力资源管理和综合事务管理交通公司组织机构图综合部计划财务部总经理副总经理副总经理副

16、总经理项目一部项目X项目A项目二部项目X项目A 交通公司组织机构设计业务发展部交通公司实行总经理负责制，由总经理领导公司整体业务公司实行总经理负责制，由总经理领导公司整体业务对公司经营管理中的重大事项，总经理主持召开总经理办公会作出决策副总经理协助总经理管理公司整体业务，并受托直接分管业务和职能部门由总经理根据需要授予副总经理分管的权限副总经理对所分管的业务或职能向总经理负责副总经理对非分管的业务或职能没有直接管理关系；若是有关非分管业务或职能的决定，需要与分管的副总经理商讨后共同决定，或上报总经理决定总经理负责制 交通公司组织机构设计综合部计划财务部总经理副总经理副总经理副总经理项目一部项目

17、X项目A项目二部项目X项目A交通公司组织机构图业务发展部项目管理体制：项目小组负责制项目管理体制项目管理关系副总经理一般经理责任经理项目A一般经理责任经理项目B副总经理负责项目部的日常管理工作，并主持各项目间的协作项目管理实行项目小组负责制每个项目小组确定一名责任经理，一名或多名一般经理和/或项目经理助理责任经理为项目小组的负责人，领导项目小组进行项目的投资、管理及退出的日常工作，直接对副总经理负责一般经理协助责任经理管理项目项目经理助理协助责任经理和一般经理工作，主要负责信息的收集和分析每名项目经理同时可兼任不同项目的责任经理和一般经理；项目经理助理可兼任多个项目的助理工作公司总经理、副总及

18、所有项目管理人员都有责任积极发掘和争取有利的项目投资和退出机会项目经理助理项目经理助理项目X 交通公司组织机构设计业务发展部的主要职能和职责总经理副总经理综合部计划财务部副总经理副总经理项目一部项目X项目A项目二部项目X项目A 交通公司组织机构设计业务发展部岗位设置设业务发展部经理1人下属岗位根据部门职能相应设置主要职能主要职责发展规划协助总经理、副总经理制定公司的发展规划收集、整理、分析相关行业信息和政策信息研究并提出交通公司资源整合、资产重组、上市改制等方案研究并提出交通公司顺利完成确权工作的策略和方法项目开发研究交通行业的发展趋势，开发新的投资机会协调政府关系和其他外部关系，争取新的投资

19、项目和投资机会组织项目建议书的起草和项目的专家论证工作组织协调项目经理参与和支持项目开发工作与港口项目的确权工作计划财务部的主要职能和职责总经理副总经理综合部计划财务部副总经理副总经理岗位设置设计划财务部经理1人下属岗位根据部门职能相应设置项目一部项目X项目A项目二部项目X项目A注：(1)经营计划(预算)的内容参见有关年度经营计划(预算)制定的规定和流程（SDIC P&P-财01） 交通公司组织机构设计业务发展部主要职能主要职责财务管理财务管理、内控制度与会计管理制度的实施和监督协助项目责任经理对控股投资企业进行财务监督公司产权和保险管理计划管理公司年度经营计划(预算)(1)的拟定、对执行情况

20、的监督和分析投资企业财务信息和经营信息的统计、分析和汇报为投资和退出项目的财务评估提供支持经济合同的财务审查会计核算会计帐务处理和会计核算财务报告的编制、汇总和汇报财务决算出纳工作纳税筹划和管理会计电算化管理资金管理现金和结算帐户管理融资/还贷提供资本运作支持担保管理审计对投资企业进行内部审计（财务审计和管理审计）配合总部监察审计部和外部审计的工作综合部主要职能和职责岗位设置设综合部经理1人下属岗位根据部门职能相应设置主要职能主要职责人力资源管理为总部制定长期人力资源规划和年度人力资源计划提供支持公司机构和岗位设置管理公司高级管理人员以下岗位的招聘和晋升（资深项目经理除外）为总部培训计划的制定

21、和实施提供支持组织员工参与总部的培训及组织公司内部培训公司员工劳动关系、劳动纪律管理提出员工业绩考核方案，组织和监督员工业绩考核及考核结果的反馈公司员工职业发展管理提出和实施非薪酬激励方案提出公司的薪酬方案并负责实施批准后的方案公司福利和社保事务管理综合事务管理公司会议组织和有关会务工作安排总经理和副总经理的日常公务活动起草公司重要报告和文件公司内办公秩序管理和督办工作公文、印章、档案和保密管理固定资产和办公用品管理(1)公司综合事务管理公司公共关系管理以公司名义的对外接待管理与公司有关的法律事务信息、档案的录入、更新与管理注：(1)总裁办公室可以列出集体采购清单，以获取采购的规模效益 交通公

22、司组织机构设计总经理副总经理综合部计划财务部副总经理副总经理项目一部项目X项目A项目二部项目X项目A业务发展部报告内容总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 - 3子公司内部组织架构及主要职能 - 8 电力公司 - 9 交通公司 - 16 创业投资公司- 24 资产管理公司- 36子公司关键管理和业务流程 - 46子公司绩效考核的原则建议 - 236子公司薪酬政策的原则建议 - 260附件:子公司总经理与副总经理职责及任职资格- 271建议的 创业投资公司将由目前的高科创业公司、电子公司和药业公司合并组建而成新架构要点在原 电子公司、药业公司和高科创业公司的基础上组建而成公司内项目分

23、为电子、生物制药和综合业务三大板块，分别由三名副总经理进行管理，以更为有效地实现项目管理上的协同性行政支持功能由一名副总经理领导综合部与计划财务部实现公司实行总经理负责制，由总经理领导公司整体业务。副总经理协助总经理管理公司整体业务，并受托直接分管业务或职能部门。副总经理对所分管的业务或职能向总经理负责建议在条件具备时，成立 创投基金，并与专业的风险投资管理团队合作，建立风险投资管理公司管理该创投基金 创业投资公司组织架构总经理副总经理（电子） 综合部计划财务部副总经理（药业） 副总经理(综合业务）副总经理风险投资管理公司项目经理项目经理项目经理助理项目经理项目经理项目经理助理项目经理项目经理

24、项目经理助理业务发展部 创业投资公司组织机构设计创投公司的电子业务板块将负责 在电子行业的投资职能：负责 在电子行业项目的确权、投资、管理和退出对原电子公司的项目，及原高科创业公司中的电子类项目按细分市场进行分类，并以不同的工作重点进行管理将所选细分市场的项目作为进一步投资和管理的重点，通过加强对企业的监管、追加投资、整合以及对新项目投资等手段，加强在该细分市场的投资力度，实现公司在该细分市场内股权收益的最大化对非所选细分市场的现有电子类项目积极寻找退出机会，并适时退出对非所选细分市场，但具有巨大股权升值潜力的项目作为单个项目进行投资，并适时退出构成：副总经理负责该业务板块内的项目投资、管理和

25、退出工作项目管理实行责任经理负责制，每个项目明确一名责任经理；每名责任经理可负责多个项目责任经理负责领导项目小组进行项目的确权、投资、管理及退出的日常管理，直接对副总经理负责每个项目可设一至多名一般经理协助责任经理管理项目项目经理助理主要负责信息的收集和分析；项目经理助理可兼任多个项目的助理工作主要职能副总经理一般经理责任经理项目经理助理一般经理责任经理内部设置总经理副总经理（电子） 综合部计划财务部副总经理（药业） 副总经理（综合业务）副总经理风险投资管理公司项目经理项目经理项目经理助理项目经理项目经理项目经理助理项目经理项目经理项目经理助理业务发展部 创业投资公司组织机构设计创投公司的药业

26、板块将负责 在制药行业的投资职能：负责 在制药行业项目的确权、投资、管理和退出对原药业公司的项目，及原高科创业公司中的药业类项目按细分市场进行分类，并以不同的工作重点进行管理将所选细分市场的项目作为进一步投资和管理的重点，通过加强对企业的监管、追加投资、整合以及对新项目投资等手段，加强在该细分市场的投资力度，实现公司在该细分市场内股权收益的最大化对非所选细分市场的现有药业类项目积极寻找退出机会，并适时退出对非所选细分市场，但具有巨大股权升值潜力的项目作为单个项目进行投资，并适时退出行使康泰公司大股东的日常管理职能，并将其作为资本运作平台，加强 在生物制药领域的整体投资效益构成：副总经理负责该业

27、务板块内的项目投资、管理和退出工作项目管理实行责任经理负责制，每个项目明确一名责任经理；每名责任经理可负责多个项目责任经理负责领导项目小组进行项目的确权、投资、管理及退出的日常管理，直接对副总经理负责每个项目可设一至多名一般经理协助责任经理管理项目项目经理助理主要负责信息的收集和分析；项目经理助理可兼任多个项目的助理工作主要职能副总经理一般经理责任经理项目经理助理一般经理责任经理内部设置总经理副总经理（电子） 综合部计划财务部副总经理（药业） 副总经理（综合业务）副总经理风险投资管理公司项目经理项目经理项目经理助理项目经理项目经理项目经理助理项目经理项目经理项目经理助理业务发展部 创业投资公司

28、组织机构设计综合业务板块将主要负责对原高科创投公司的其他项目的管理职能：负责 对原高科创投公司中非电子和药业类的计委划转项目的确权、管理及退出对项目中市场前景好、有投资升值潜力的企业选择性地以 自有资金追加投资，运用 的社会优势给予支持、并适时退出，以实现资本增值的最大化对项目中前景有限的项目积极寻找机会退出通过对现有创投项目的管理、退出和对部分项目追加投资的工作，积累风险投资管理的经验，并培养 创业投资领域的管理人才加强对北京高新和山东鲁信的间接管理，获得投资收益并进一步熟悉资本市场和风险投资业务行使 公司大股东的日常管理职能构成：副总经理负责该业务板块内的项目投资、管理和退出工作项目管理实

29、行责任经理负责制，每个项目明确一名责任经理；每名责任经理可负责多个项目责任经理负责领导项目小组进行项目的确权、投资、管理及退出的日常管理，直接对副总经理负责每个项目可设一至多名一般经理协助责任经理管理项目项目经理助理主要负责信息的收集和分析；项目经理助理可兼任多个项目的助理工作主要职能内部设置副总经理一般经理责任经理项目经理助理一般经理责任经理总经理副总经理（电子） 综合部计划财务部副总经理（药业） 副总经理（综合业务）副总经理风险投资管理公司项目经理项目经理项目经理助理项目经理项目经理项目经理助理项目经理项目经理项目经理助理业务发展部 创业投资公司组织机构设计公司的综合部将承担综合事务、人力

30、资源和信息管理等职能岗位设置设综合部部门经理1人下属岗位根据部门职能相应设置 主要职能主要职责人力资源管理为总部制定长期人力资源规划和年度人力资源计划提供支持公司机构和岗位设置管理公司高级管理人员以下岗位的招聘和晋升（资深项目经理除外）为总部培训计划的制定和实施提供支持组织员工参与总部的培训及组织公司内部培训公司员工劳动关系、劳动纪律管理提出员工业绩考核方案，组织和监督员工业绩考核及考核结果的反馈公司员工职业发展管理提出和实施非薪酬激励方案提出公司的薪酬方案并负责实施批准后的方案公司福利和社保事务管理综合事务管理公司会议组织和有关会务工作安排总经理和副总经理的日常公务活动起草公司重要报告和文件

31、公司内办公秩序管理和督办工作公文、印章、档案和保密管理固定资产和办公用品管理(1)公司综合事务管理公司公共关系管理以公司名义的对外接待管理与公司有关的法律事务信息、档案的录入、更新与管理注：(1)总裁办公室可以列出集体采购清单，以获取采购的规模效益总经理副总经理（电子） 综合部计划财务部副总经理（药业） 副总经理（综合业务）副总经理风险投资管理公司项目经理项目经理项目经理助理项目经理项目经理项目经理助理项目经理项目经理项目经理助理业务发展部 创业投资公司组织机构设计岗位设置设计划财务部部门经理1人下属岗位根据部门职能相应设置 公司的计划财务部将承担财务管理、资金管理等职能主要职能主要职责财务管

32、理财务管理、内控制度与会计管理制度的实施和监督协助项目责任经理对控股投资企业进行财务监督公司产权和保险管理计划管理公司年度经营计划(预算)(1)的拟定、对执行情况的监督和分析投资企业财务信息和经营信息的统计、分析和汇报为投资和退出项目的财务评估提供支持经济合同的财务审查会计核算会计帐务处理和会计核算财务报告的编制、汇总和汇报财务决算出纳工作纳税筹划和管理会计电算化管理为总部监察审计部和外部审计提供支持资金管理现金和结算帐户管理融资/还贷担保管理审计对投资企业进行内部审计（财务审计和管理审计）配合总部监察审计部和外部审计的工作总经理副总经理（电子） 综合部计划财务部副总经理（药业） 副总经理（综

33、合业务）副总经理风险投资管理公司项目经理项目经理项目经理助理项目经理项目经理项目经理助理项目经理项目经理项目经理助理业务发展部注：(1)经营计划(预算)的内容参见有关年度经营计划(预算)制定的规定和流程（SDIC P&P-财01） 创业投资公司组织机构设计岗位设置设业务发展部部门经理1人下属岗位根据部门职能相应设置公司的业务发展部将承担对公司的战略发展规划、未来的风险投资业务以及各部门项目整合等方面的研究主要职能主要职责发展规划协助总经理、副总经理制定公司的业务发展规划收集、整理、分析行业信息，研究、跟踪相关市场的发展研究风险投资业务收集、整理、研究风险投资机制研究成立创投基金的可行性，并协助

34、建立协助总经理寻找专业风险投资管理团队以及组建风险投资管理公司的工作项目整合协助总经理、副总经理进行项目整合和资产重组总经理副总经理（电子） 综合部计划财务部副总经理（药业） 副总经理（综合业务）副总经理风险投资管理公司项目经理项目经理项目经理助理项目经理项目经理项目经理助理项目经理项目经理项目经理助理业务发展部 创业投资公司组织机构设计同时建议 寻找专业风险管理团队，在条件成熟时，共同组建风险投资管理公司公司职能：风险投资管理公司由 与专业风险管理团队合作组建， 以其社会资源在管理公司中占有一定的股份风险投资管理公司负责对 创投基金（由 公司寻找外部投资者共同出资成立）的管理，包括在基金明确

35、的期限和领域内，进行投资项目的选择、管理和扶持，并通过股权转让、投资企业上市或被收购等方式退出，实现基金的增值负责寻找新的出资人，募集新的基金，并进行管理 作为风险投资管理公司的股东，参与风险投资管理公司的投资委员会，对公司的项目投资和退出提出意见 通过风险投资管理公司的运作进一步熟悉资本市场并逐步适应并建立更为先进的项目投资、管理和退出机制公司内部构成：公司的投资委员会为项目投资和退出的最高决策机构，由基金出资人代表，风险投资公司总经理及外部专家组成管理办公会讨论项目管理中遇到的重大问题、公司的项目投资情况的进展分析等，由总经理和执行董事组成总经理负责公司的日常业务管理执行董事负责投资项目寻

36、找到退出的整个过程的具体工作投资分析员配合执行董事进行市场和项目的研究和分析办公室负责秘书、后勤和财务等工作风险投资管理公司主要职能投资委员会总经理执行董事投资分析员办公室管理办公会风险投资管理公司的设置（建议）总经理副总经理（电子） 综合部计划财务部副总经理（药业） 副总经理（综合业务）副总经理风险投资管理公司项目经理项目经理项目经理助理项目经理项目经理项目经理助理项目经理项目经理项目经理助理业务发展部 创业投资公司组织机构设计投资委员会总经理执行董事投资分析员办公室管理办公会成员：创投公司总经理基金其他出资者的代表风险投资管理公司总经理外部专家职责：对项目投资进行最后的讨论审批对项目退出作

37、最后的讨论审批相关规定：投资委员会每季度召开会议一次，讨论公司项目投资的情况；如有项目投资或退出的情况，投资委员会召开临时会议；投资委员会的决议以多数为通过有关费用：投资委员会成员领取名义津贴；投资委员会的会议成本和委员津贴由基金承担附：建议的风险投资管理公司的组织结构图 创业投资公司组织机构设计投资委员会总经理执行董事投资分析员办公室管理办公会成员：风险投资管理公司总经理风险投资公司执行董事职责：对项目投资方案进行预审，并决定是否 聘请外部公司作尽职调查对已投资项目中发生的重大问题，讨论决定解决方案相关规定：管理办公会每周召开会议一次，讨论公司项目投资的情况如有项目投资或退出的情况，管理办公

38、会召开临时会议管理办公会的决议以一致通过为通过附：建议的风险投资管理公司的组织结构图（附） 创业投资公司组织机构设计职责：管理公司的日常事务负责公司对外关系的建立参加投资委员会和管理办公会，对项目投、撤资进行表决对投资人员的奖金进行分配 投资委员会总经理执行董事投资分析员办公室管理办公会职责：负责公司的行政后勤工作负责专业人员的秘书工作负责公司日常经费的管理工作职责：配合投资董事进行尽职调查和文件的编制配合投资董事了解掌握投资企业的运转情况职责：负责项目的寻找、投资和撤资方案的准备和实施负责已投资项目的管理附：建议的风险投资管理公司的组织结构图（附） 创业投资公司组织机构设计报告内容总部对投资

39、部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 - 3子公司内部组织架构及主要职能 - 8 电力公司 - 9 交通公司 - 16 创业投资公司- 24 资产管理公司- 36子公司关键管理和业务流程 - 46子公司绩效考核的原则建议 - 236子公司薪酬政策的原则建议 - 260附件:子公司总经理与副总经理职责及任职资格- 271 资产管理公司将采取与其业务特点相适应的组织架构总经理副总副总副总综合部计划财务部审计委员会资产处置委员会新架构要点为适应资产管理业务的特殊性，新架构对决策、监督、支持、业务各部分机构采取了有针对性的设计总经理办公会、总经理、资产处置委员会及副总经理组成公司决策体系审计委员会为

40、公司监督机构，在高层次控制资产管理公司的风险总经理领导公司总体经营管理，并由副总经理直接分管相应部门行政支持功能由一名副总领导综合部与计划财务部实现业务功能通过三位副总分别领导资产管理部实现，资产管理一部负责短期无法退出的股权资产的管理与退出，资产管理二部负责长江以南的坚决退出资产的处置，资产管理三部负责长江以北的坚决退出资产的处置 资产管理公司组织架构总经理办公会副总资产管理一部企业项目组企业项目组资产管理二部项目组项目组资产管理三部项目组项目组 资产管理公司组织机构设计公司决策体系由总经理办公会、总经理、资产处置委员会、副总经理组成总经理办公会是公司经营管理最高决策机构，负责公司重大事项的

41、决策公司实行总经理负责制，由总经理领导公司整体业务。副总经理协助总经理管理公司整体业务，并受托直接分管业务和职能部门。由总经理根据需要授予副总经理分管的权限；副总经理对所分管的业务或职能向总经理负责，对非分管的业务或职能没有直接管理关系，若是有关非分管业务或职能的决定，需要与分管的副总经理商讨后共同决定，或上报总经理决定资产处置委员会是资产退出方案的评审与决策机构公司决策体系资产处置委员会副总经理层总经理总经理办公会资产管理公司决策体系要点 资产管理公司组织机构设计总经理办公会负责公司经营管理中重大事项的决策决策内容：公司的长期目标与规划机构调整、人事安排方案年度经营计划(预算)、决算方案考核

42、和激励方案公司的基本管理制度其他经营管理重大事项决策机制实行总经理负责制。重大议题实行表决制，总经理有一票否决权会议组织总经理召集会议，综合部经理组织会议总经理办公会 公司最高管理决策机构公司决策体系参与成员总经理负责总经理、副总经理组成根据事项，指定列席人员资产处置委员会副总经理层总经理总经理办公会 资产管理公司组织机构设计资产处置委员会负责对资产退出方案进行评审与决策职责：就资产退出方案的价值评估、转让定价、可行性、风险性及社会、经济、法律、财务、税务等方面进行评审批准资产管理公司权限内资产退出方案的实施，对权限 外的退出方案审批通过后由总经理上报分管资产管理公司的副总裁决策决策机制总经理

43、主持，但不得在其他成员表决前发表倾向性意见实行一人一票表决制总经理有一票否决权组织管理总经理办公会决定外部专家的聘任计财部负责平时联系外部专家会议在有资产退出方案需要评审决策时召开资产退出方案资料提前五天提交会议成员资产处置委员会 资产退出方案决策机构公司决策体系参与成员总经理负责总经理、副总经理、外部资产处置专家、法律专家、财务专家、资产评估专家、税务专家组成，外部专家3年为一届 根据事项，指定列席人员 总部监察审计部人员可列席资产处置委员会副总经理层总经理总经理办公会 资产管理公司组织机构设计审计委员会为公司的监督机构，负责监督公司资产管理与退出执行的全过程职责：制定内部审计制度、程序和规

44、范制定年度财务、管理审计计划并组织实施提出审计报告、做出审计决定并监督执行负责控制国有资产退出的风险，对资产处置合法、合规性进行监察对资产处置实施过程进行审计对资产处置项目档案、法律文件档案进行抽样验收参照总部规定，提出向投资企业委派监事的原则以及推进控股投资企业监事会有效运作的建议规划并组织对重点股权管理类企业的审计对公司委派人员的责任审计对违纪事件提出处理意见组织管理总经理办公会决定外部专家的聘任主任委员负责召集定期及根据需要的不定期委员会会议计财部负责平时联系委员会外部专家日常工作由主任委员及计财部负责具体监察、审计项目由委员会成员和/或聘请的外部审计人员进行审计委员会 公司监督机构公司

45、监督机构参与成员公司分管计财的副总经理兼任主任委员分管计财的副总经理、计财部部门经理、总部监察审计部专家、外部资产处置专家、法律专家、审计专家组成，外部专家3年为一届 计财部安排一名负责审计岗位的员工，担任专职助理资产处置委员会副总经理层总经理总经理办公会审计委员会 资产管理公司组织机构设计新组织中综合部为公司行政支持职能部门总经理副总综合部计划财务部审计委员会资产处置委员会副总副总副总资产管理一部资产管理二部资产管理三部岗位设置设综合部经理1人下属岗位根据部门职能相应设置主要职能主要职责秘书支持公司会议组织和有关会务工作安排总经理和副总经理日常公务活动起草公司工作报告、文件和有关规章制度办公

46、秩序管理及督办工作公文、印章、档案及机要管理公共关系管理以及以公司名义的对外接待人力资源管理为总部制定长期人力资源规划和年度人力资源计划提供支持公司机构和岗位设置管理公司高级管理人员以下岗位的招聘和晋升（资深项目经理除外）为总部培训计划的制定和实施提供支持组织员工参与总部的培训及组织公司内部培训公司员工劳动关系、劳动纪律管理提出员工业绩考核方案，组织和监督考核及考核结果的反馈公司员工职业发展管理提出和实施非薪酬激励方案提出公司的薪酬方案并负责实施批准后的方案公司福利和社保事务管理后勤保障办公设备与用品管理（1）后勤服务保障及安全保卫工作等法律事务公司法律事务联系外部法律顾问信息、档案管理信息系

47、统支持管理信息、档案更新与管理信息、档案查询服务注：(1)总裁办公室可以列出集体采购清单，以获取采购的规模效益 资产管理公司组织机构设计计划财务部在进行计划与财务管理的同时开展审计及资产处置委员会协调工作总经理副总综合部计划财务部审计委员会资产处置委员会副总副总副总资产管理一部资产管理二部资产管理三部岗位设置设计划财务部经理1人下属岗位根据部门职能相应设置主要职能主要职责计划与统计分析拟定公司年度经营计划(预算)(1)监督经营计划(预算)执行情况财务及经营信息的汇总、统计和分析财务管理财务管理体系的建立与实施产权管理资本运作支持公司保险及风险管理会计工作会计帐务处理和会计核算财务决算财务报告的

48、编制、汇总及报告出纳纳税筹划和管理资金管理现金管理结算帐户管理融资/还贷担保审计工作联络审计委员会外部专家并组织会议支持、落实审计委员会具体工作信息收集组织对股权管理企业的财务及管理审计对资产管理与退出执行的监察审计对项目档案、相关文件进行抽样验收对公司委派人员的责任审计资产处置委员会协调工作联络资产处置委员会外部专家组织资产处置委员会会议注：(1)经营计划(预算)的内容参见有关年度经营计划(预算)制定的规定和流程（SDIC P&P-财01） 资产管理公司组织机构设计资产管理一部负责短期难以退出变现的股权项目管理与运作资产管理一部组织机构副总经理一般经理责任经理股权企业A一般经理责任经理股权企

49、业B项目经理助理部门职能：对资产进行调研、建档，收集、分析背景资料及市场信息对短期难以退出变现又有较大价值的股权管理类项目，按现代企业制度要求进行间接管理委派董事、监事等项目管理人员开展项目工作建立健全投资企业法人治理结构，完善企业经营管理基础收集、分析企业信息，有效监控与指导企业经营根据市场要求，对企业进行改革、重组等运作，提升股权的市场吸引力与流动性发掘退出机会，提出股权转让方案，根据上级决策实施部门构成及主要岗位职责：一名副总经理受总经理委托负责资产管理一部工作，并直接领导项目组；制订并落实部门计划；开展营销、公关、部门业务整体策划等工作以投资企业为单位组成项目组，各项目组成员可以交叉责

50、任经理为项目第一负责人，领导项目组成员进行股权的日常管理、运作及退出，直接对分管副总经理负责一般经理协助责任经理开展工作项目经理助理协助项目小组工作，主要负责信息的收集和分析资产管理一部 资产管理公司组织机构设计资产管理二部负责地处南方的坚决退出资产的处置工作资产管理二部组织机构副总经理一般经理责任经理项目组A项目组B部门职能：对所负责的坚决退出资产进行调研、建档，收集、分析背景资料及市场信息对资产进行适当管理、运作，积极开展退出工作根据资产价值对资产进行适当监控积极开展相关运作、重组、资产损失证明收集等退出前准备工作积极进行营销、公关，发掘退出机会，提出退出方案，并进行资产价值分析与定价根据

51、上级决策实施退出部门构成及主要岗位职责：一名副总经理受总经理委托负责资产管理二部工作，并直接领导项目组；制订并落实部门计划，开展营销、公关、部门业务整体策划等工作以地域划分资产，安排项目组开展工作，各项目组成员固定责任经理为项目组第一负责人，领导一般经理进行项目退出及相应的运作、管理，直接对分管副总经理负责一般经理协助责任经理开展工作项目经理助理协助项目小组工作，主要负责信息的收集和分析在业务过程中项目组可根据市场机会提出其他项目组管辖资产的处置方案，经批准后可由提出方案的项目组负责实施资产管理二部一般经理责任经理 资产管理公司组织机构设计资产管理三部负责地处北方的坚决退出资产的处置工作，职能

52、与部门构成及主要岗位职责同二部相同项目经理助理报告内容总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 - 3子公司内部组织架构及主要职能 - 8子公司关键管理和业务流程 - 46子公司绩效考核的原则建议 - 236子公司薪酬政策的原则建议 - 260附件:子公司总经理与副总经理职责及任职资格- 271项目组为四个子公司分别设计完善了八个关键管理流程和十个关键业务流程总部流程名称子公司流程名称电力公司交通公司创业投资公司资产管理公司关键管理流程公司战略规划制订流程支持公司战略规划制订流程与总部流程的衔接：为战略制订提供支持、细化战略并执行战略执行流程战略目标年度回顾流程发展规划年度回顾流程与总

53、部流程的衔接：为战略目标年度回顾提供信息支持年度经营计划(预算)制订流程年度经营计划(预算)制订流程参与总部流程；子公司年度经营计划(预算)制订与执行年度经营计划(预算)执行流程年度经营计划(预算)执行流程项目信息管理流程项目信息管理流程参与执行总部流程内部审计流程内部审计流程与总部流程的衔接; 对投资企业进行内部审计人力资源管理流程(1)人力资源管理流程与总部人力资源管理流程的衔接，及落实执行注： （1）包括人力资源计划、招聘和培训三个子流程子公司关键管理和业务流程项目组为四个子公司分别设计完善了八个关键管理流程和十个关键业务流程（续）子公司流程名称电力公司交通公司创业投资公司资产管理公司关

54、键业务流程新项目投资决策流程现有项目追加投资决策流程项目确权流程股权项目管理流程(1)例行董事会监管的流程 对投资企业日常监管的流程债权项目管理流程经营类项目计划内退出决策流程经营类项目计划外退出决策流程资产管理类项目退出决策流程(1)注： （1）按资产类型分为两个业务流程 适用 不适用子公司关键管理和业务流程关键管理流程编号子公司流程名称电力公司交通公司创业投资公司资产管理公司支持公司战略规划制订流程电-管01交-管01创-管01资-管01战略执行流程电-管02交-管02创-管02资-管02发展规划年度回顾流程电-管03交-管03创-管03资-管03年度经营计划(预算)制订流程电-管04交-

55、管04创-管04资-管04年度经营计划(预算)执行流程电-管05交-管05创-管05资-管05项目信息管理流程电-管06交-管06创-管06资-管06内部审计流程电-管07交-管07创-管07资-管07人力资源管理流程-配合总部人力资源管理电-管08交-管08创-管08资-管08人力资源计划流程电-管09交-管09创-管09资-管09员工招聘流程电-管10交-管10创-管10资-管10员工培训流程电-管11交-管11创-管11资-管11子公司关键管理和业务流程关键业务流程编号子公司流程名称电力公司交通公司创业投资公司新项目投资决策流程电-业01交-业01创-业01现有项目追加投资决策流程电-业

56、02交-业02创-业02项目确权流程-交-业03创-业03股权项目管理流程电-业03交-业04创-业04- 例行董事会监管的流程 电-业04交-业05创-业05- 对投资企业日常监管的流程电-业05交-业06创-业06债权项目管理流程电-业06交-业07创-业07经营类项目计划内退出决策流程电-业07交-业08创-业08经营类项目计划外退出决策流程电-业08交-业09创-业09资产管理类项目退出决策流程-创-业10子公司关键管理和业务流程子公司流程名称资产管理公司短期无法退出的股权资产管理与退出决策流程资-业01坚决退出资产的管理与退出决策流程资-业02R = 负责主导该流程的执行A = 对流

57、程的产出的和关键环节批准实施C = 参与流程的执行过程，提供信息/数据等I = 获知流程的产出E = 负责流程产出的具体实施流程含义解释子公司关键管理和业务流程报告内容总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 - 3子公司内部组织架构及主要职能 - 8子公司关键管理和业务流程 - 46 电力公司 - 53 交通公司 - 100 创业投资公司- 148 资产管理公司- 197子公司绩效考核的原则建议 - 236子公司薪酬政策的原则建议 - 260附件:子公司总经理与副总经理职责及任职资格- 271关键管理流程和业务流程目录序号管理流程1支持国投战略规划制定流程（电-管01）2战略执行流程

58、（电-管02）3发展规划年度回顾流程（电-管03）4年度经营计划(预算)制定流程（电-管04）5年度经营计划(预算)执行流程（电-管05）6项目信息管理流程（电-管06）7内部审计流程（电-管07）8人力资源管理流程-配合总部人力资源管理（电-管08）9人力资源计划流程（电-管09）10员工招聘流程（电-管10）11员工培训流程（电-管11） 电力公司序号业务流程1新项目投资决策流程（电-业01）2现有项目追加投资决策流程（电-业02）3股权项目管理流程（电-业03）4 - 例行董事会监管的流程 （电-业04）5 - 对投资企业日常监管的流程（电-业05）6债权项目管理流程（电-业06）7经营

59、类项目计划内退出决策流程（电-业07）8经营类项目计划外退出决策流程（电-业08）电力公司支持 战略规划制订流程（电-管01）公司愿景回顾R: 战略发展部 现状评估汇总、分析所有信息并拟定公司战略规划征求顾问委员会意见R: 顾问委员会A: 分管副总裁R: 战略发展部C: 计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司提出修改意见R: 分管副总裁不批准提出修改意见R: 战略发展部C: 计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司市场情况分析R: 战略发展部C: 投资部/子公司批准R: 总裁办公会A: 总裁办公会与广大干部和员工进行沟通R: 公司决策层领导C: 战略发展部召开总裁工作会，落实战略R: 总裁工

60、作会I: 公司全体员工实施R: 各部门和子公司监督汇报实施情况R: 战略发展部不批准交总裁办公会审批交分管副总裁审批批准通报其他副总裁R: 其他 副总裁电力行业分析公司经营状况与能力评估提出分析资料与战略建议报告总部战略制订流程通过R：业务发展部R：业务发展部R: 总经理办公会A: 总经理C:业务发展部I: 分管副总裁R:业务发展部I: 总部战略发展部审议分析资料及战略建议报告分析资料与战略建议报告报总部战略发展部未通过进一步修改 电力公司流程（电-管01）的相关规定定义电力公司支持 战略规划制订流程是电力公司在进行电力行业分析及公司经营状况与能力评估的基础上，向总部提交相关分析资料及战略建议