新奥置业集团组织机构调整方案实用教案

1、会计学1新奥置业集团组织新奥置业集团组织(zzh)机构调整方案机构调整方案第一页，共36页。一、机构调整原因一、机构调整原因(yunyn) 置业集团目前的组织机构属于典型的管理型，注重对成员企业的行政管理、指标考核，但与房地产开发经营脱节，缺乏对市场的应变能力，业务扩张、项目开发还得通过开发公司的有些部门来实现，难免出现越级指挥，甚至指挥失灵。对外埠业务扩张，集团也不能直接指挥，造成决策反应(fnyng)滞后，与市场领导者之间的差距在明显拉大；置业集团机关部门与房地产公司相关部门重复设置，很多可以缩短的管理层次，而被机构无形拉大，容易产生官僚主义，不能适应当前激烈的房地产市场竞争。第1页/共3

2、6页第二页，共36页。二、机构调整目的二、机构调整目的(md) 置业集团应由管理型向经营控股型转变(zhunbin)。 培育置业集团核心能力，适用外埠市场拓展和应对市场竞争的需要，一方面集团本埠通过开发部拓展新项目，推行项目部方式管理开发项目，使集团管理部门与项目部信息通道缩短；另一方面，在置业集团规模扩张的初期，也就说3到5年内，外埠项目还不足以形成独立运行的分公司时，集团可通过开发部来实现向外拓展业务，形成外埠项目部，将来项目部成熟后，逐步放权形成外埠公司。 成为以房地产开发为核心的专业集团，其核心企业既从事房地产开发经营，又对其他成员企业行使管理职能。 第2页/共36页第三页，共36页。

3、三、置业集团三、置业集团(jtun)定位定位 置业集团定位为经营控股型企业集团，核心企业机构就是置业集团的管理机构。机构分为(fn wi)两类，一类为业务部门，主要参与置业集团房地产项目运作，为房地产规模扩张而设置；另一类为管理职能部门，行使对成员企业的管理、沟通，通过控制要点管控成员企业。未来的置业集团具有如下未来的置业集团具有如下(rxi)特征：特征： 第3页/共36页第四页，共36页。1、有核心(hxn)产业，核心(hxn)产业所得收入占集团总收入的主要部分，其他业务依托核心(hxn)产业发展。 未来的置业集团应是具有很强营销能力和较强研发能力的专业化房地产企业集团，置业集团将把主要精力

4、放到核心产业的培育和发展上，以房地产开发为龙头带动上游产业（建安、市政）及下游(xiyu)产业（物业）的发展，并延伸到相关产业（酒店、高尔夫以及未来的社区公共服务） 。 以 资本为纽带，按上市公司的规范进行重组，使成员企业真正成为核心企业的控股子公司，将来，核心企业演变新奥置业（集团）股份有限公司。第4页/共36页第五页，共36页。2、是一级利润中心，能利用核心产业、是一级利润中心，能利用核心产业(chny)优势优势，在成员企业间配置资源。，在成员企业间配置资源。 置业集团涉及的上、下游产业多，关联交易多，这就要求集团本部必须在明确成员企业作为二级利润中心的同时(tngsh)，于成员企业间合理

5、配置人力、物力和财力等经营性资源，明确内部交易原则和方法，妥善处理成本费用摊销，以实现整个集团的效益最大化。 第5页/共36页第六页，共36页。3、既要以一个整体参与、既要以一个整体参与(cny)市场竞争，又要对其他成员市场竞争，又要对其他成员企业进行合理定位。企业进行合理定位。 物业公司在一定程度上体现了置业集团核心产业的售后服务，置业集团应在各方面进行扶植；建安公司、市政公司类似于置业集团核心产业的制造中心，所在行业竞争较为激烈，置业集团对其只提供有限的支持根据其各自(gz)的发展情况对其实施“加法”或“减法”；贵宾楼作为整个新奥集团窗口，在一定程度上代表了整个集团的形象和实力，置业集团应

6、在管理和服务方面进行支持、服务和监督。置业集团本部还要明确房地产、建安和物业之间的业务关系，促进它们相互间有效配合。 第6页/共36页第七页，共36页。四、机构调整原则四、机构调整原则(yunz)第7页/共36页第八页，共36页。1、切合实际、切合实际(qi h sh j)原则原则 鉴于整个集团仍然处在核心(hxn)产业培育阶段，集团本部核心(hxn)能力还不突出，为有利于调动置业集团各单位的积极性，最大程度发挥现有人力资源的主动性、创造性，机构设置要体现管理层次和管理跨度兼顾的原则，便于横向协调和纵向沟通，提高运作效率。第8页/共36页第九页，共36页。2、适度、适度(shd)分权原则分权原

7、则 置业集团要通过明确管理主线和控制要点，对成员企业进行监控，其他权力下放到各成员企业，确保成员企业基本(jbn)完整的经营自主权，从而充分发挥各成员企业的能动性。 第9页/共36页第十页，共36页。3、内外有别、内外有别(ni wi yu bi)原则原则 置业集团本埠和外埠的房地产开发要采用不同运作模式，本埠采用置业集团部门和项目部直接运作的方式，外埠公司(n s)运作逐步走向独立，但其所属部门要接受集团本部对口部门的业务指导。 第10页/共36页第十一页，共36页。五、置业集团五、置业集团(jtun)机构设置机构设置 核心企业（新奥置业有限公司(yu xin n s)）设立开发部、营销中心

8、、人力资源部、财务部、经营管理部、工程技术部、总经办七个部门。 开发部和营销中心为核心企业的业务部门； 人力资源部、财务部、经营管理部、工程技术部和总经办既是核心公司的管理部门，又是置业集团的职能部门。 本埠开发房地产项目设立相对独立的项目部，为工程建设成本中心。第11页/共36页第十二页，共36页。经营(jngyng)管理部工程(gngchng)技术部人力资源部副总经理总 经 理财务部开发部营销中心核心企业核心企业(qy)机构图机构图 总经办第12页/共36页第十三页，共36页。（一）、核心（一）、核心(hxn)企业企业 1、本埠房地产机构设置、本埠房地产机构设置(shzh)如下图所示：如下

9、图所示：六、置业集团六、置业集团(jtun)运行运行模式模式第13页/共36页第十四页，共36页。开发部经营(jngyng)管理部工程(gngchng)技术部人力资源部副 总 经 理总 经 理新华广场(gungchng)项目部文苑小区项目部和平丽景项目部（筹）财务部营销中心万庄项目部（筹）总经办第14页/共36页第十五页，共36页。本埠房地产开发本埠房地产开发(kif)项目运行模式项目运行模式 本埠房地产项目由核心企业本部(bnb)直接操作，部门运作流程如下所示： 第15页/共36页第十六页，共36页。 分项参与(cny)部门项目跟踪(gnzng)谈判市场(shchng)调研可行性分析签定合同

10、取得开发用地规划设计报建审批项目工程报建组织工程招投标制定初步营销方案施工监督管理细化落实营销方案办理预售许可证组织安排销售项目竣工验收产权移交项目核算评价开发部项目部营销中心物业公司备注项目定性市场策划粗线条为主要实施部门施工图设计 在开发项目设立项目部，项目部对工程进度、质量、安全、成本控制负责。第16页/共36页第十七页，共36页。2、对外埠房地产公司、对外埠房地产公司(n s)的管理的管理 外埠房地产公司条件成熟，已经成为真正的子公司时，设立开发部、工程部、销售部、财务部和综合办五个部门，集团对其采用矩阵式管理，部门既受外埠公司总经理的直接领导，同时(tngsh)又接受集团核心企业对口

11、部门的业务指导。 第17页/共36页第十八页，共36页。开发部工程(gngchng)技术部经营(jngyng)管理部财务部人力资源部外埠(wib)公司总经理开发部工程部销售部财务部综合办新奥置业（集团）有限公司总经理营销中心副总经理总经办第18页/共36页第十九页，共36页。 集团通过核心企业相关部门对外埠房地产子公司对口部门进行业务指导、监督和考核，外埠公司总经理负责置业集团政策、方针的落实以及内部相关部门之间、对外的协调工作，根据集团发展规划制定年度(nind)经营计划。集团对外埠公司管理控制要点主要有： 投资、成本、利润集团对外埠公司管理主线：人事、财务 第19页/共36页第二十页，共3

12、6页。（二）对非开发型成员（二）对非开发型成员(chngyun)企业的管理企业的管理 对非开发型成员企业的管理主要通过集团核心企业行政部、财务部、经营管理部、工程技术部和总经办五个部门进行监督、考核(koh)。 对成员企业的管理组织机构图：第20页/共36页第二十一页，共36页。经营(jngyng)管理部工程(gngchng)技术部人事行政部廊坊市开发区市政建设工程(gngchng)有限公司副 总 经 理总总 经经 理理廊坊新奥建筑安装工程有限公司廊 坊 新 奥 物 业 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奥 酒 店 管 理 有 限 公 司财务部高尔夫项目总经办第21页/共36页第二十二页，共3

13、6页。 经营管理部根据置业集团整体发展规划以及各成员企业具体情况和行业特征核定各成员企业的年度发展计划，由财务部和人事行政部核定其年度预算以及人力资源配置，工程(gngchng)技术部对相关工程(gngchng)建设方面进行监督。 对物业公司控制要点：年度经营指标、服务质量、成本、利润 对建安公司、市政公司控制要点：年度经营指标、工程(gngchng)投标、工程(gngchng)技术、成本、利润 对酒店管理公司控制要点：年度经营指标、服务质量、成本、利润 第22页/共36页第二十三页，共36页。开发部经经营营(jngyng)管管理理部部工工程程(gngchng)技技术术部部营 销 中 心人人事

14、事行行政政部部廊坊市开发区市政建设工程(gngchng)有限公司副副 总总 经经 理理总总 经经 理理廊坊新奥建筑安装工程有限公司北京新奥广厦房地产开发有限公司新华广场项目部文苑小区项目部和平丽景项目部（筹）高 尔 夫 项 目 廊 坊 新 奥 物 业 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奥 酒 店 管 理 有 限 公 司财财务务部部七、置业集团架构七、置业集团架构总总经经办办万庄项目部（筹）第23页/共36页第二十四页，共36页。八、部门八、部门(bmn)职责划分职责划分 （一）职能部门（一）职能部门 第24页/共36页第二十五页，共36页。 1、人事行政部人事行政部 人事管理薪酬福利教育培训企

15、业文化(wnhu)宣导第25页/共36页第二十六页，共36页。2、财务部财务部 财务管理资金(zjn)管理投资管理预算管理税务协调第26页/共36页第二十七页，共36页。3、经营(jngyng)管理部 战略规划 投资监控 计划、统计、考核(koh) 工商、法律事务 制度建设 第27页/共36页第二十八页，共36页。4、工程(gngchng)技术部 技术监督工程质量监督施工(sh gng)安全监督预算、审算、监督 工程档案管理 第28页/共36页第二十九页，共36页。5、总经办总经办行政(xngzhng)办公行政(xngzhng)事务总经理指示的督办第29页/共36页第三十页，共36页。（二）（

16、二） 业务部门业务部门 第30页/共36页第三十一页，共36页。第31页/共36页第三十二页，共36页。2、营销中心、营销中心 房地产产品定位、营销策划； 促销活动的组织、安排； 房地产销售(xioshu)及销售(xioshu)配套工作；品牌策划与推广。第32页/共36页第三十三页，共36页。 3、项目部、项目部 房地产项目工程施工图的委托设计； 房地产项目工程施工报建； 房地产项目工程对外招标； 监督承包商按照国家规范以及集团有关(yugun)规定进行施工。 第33页/共36页第三十四页，共36页。九、实施方案九、实施方案 置业集团本部部门设置可以一步到位，采用现有置业集团部门和新城房地产公司部门相整合的办法，预计部门整合后人员有一定剩余，可调配至各成员企业和项目部，本埠的房地产运作方式也按新的模式进行运作。 外埠公司起步阶段采用项目公司的方式进行运作，根据(gnj)人才的具体情