薪酬管理10PPT课件

1、本章学习目标 理解战略性薪酬管理的主要内涵； 掌握薪酬体系的基本概念，了解薪酬体系的基本内容 了解薪酬结构的基本内容 掌握薪酬水平确定的基本方法 掌握薪酬体系设计的基本方法 掌握我国社会福利的主要内容Human Resource Management 第10章培训开发第1页/共40页10.1 10.1 薪酬系统概述 报酬：企业支付给员工的，对员工以时间、努力和劳动为企业带来的产出的回报。工资：薪酬系统的重要组成部分，是企业支付给员工的较为稳定的金钱报酬。奖金：企业支付给员工的，对员工杰出贡献进行奖励的工资以外的金钱。佣金：员工在某项产出中分享的一定比例的金钱。福利：企业为员工支付的金钱意外的一

2、切物质待遇。 Human Resource Management 第10章薪酬管理 基本术语 第2页/共40页10.1 10.1 薪酬系统概述 1. .薪酬体系的构成 薪酬体系由经济报酬和非经济报酬构成，经济报酬是指外在的货币化报酬，即基础报酬、福利津贴和其他一些货币报酬。基本薪酬：有两种形式，其中岗位薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身对企业的边际贡献而向员工支付的报酬；而技能薪酬是依据员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。 可变薪酬：有时又称为是浮动薪酬或是奖金，是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分。 福利津贴:福利津贴与上面所提到的基本薪酬和可变薪酬明显的不同点

3、在于,福利不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分。 Human Resource Management 第10章薪酬管理 薪酬体系模型 第3页/共40页10.1 10.1 薪酬系统概述 某商业银行支行绩效工资与经营绩效挂钩情况 Human Resource Management 第10章薪酬管理 薪酬体系模型 考考 评评 内内 容容 公公 式式 及及 说说 明明 支行绩效考评支行绩效考评 绩效工资 绩效工资绩效工资 基期责任绩效基期责任绩效=存量贷款业务效益贡献存量贷款业务效益贡献+存量存款存量存款业务效益贡献业务效益贡献 存量贷款业务效益贡献存量贷款业务效益贡献=考核年度初

4、自营贷款余考核年度初自营贷款余额（除双呆）额（除双呆）贷款平均收益率贷款平均收益率+考核期初直营贷考核期初直营贷款余额款余额直营贷款支行收益率直营贷款支行收益率 （1-营业税率）营业税率）-全部存量贷款全部存量贷款内部转移价格内部转移价格-存量自营贷款营销存量自营贷款营销费用费用 存量存款业务效益贡献存量存款业务效益贡献=考核年度初存款余额考核年度初存款余额（1-备付率）备付率）-资本性占用资本性占用 内部转移价格内部转移价格-考考核期初存款余额核期初存款余额存款平均付息率存款平均付息率-存量存款营销存量存款营销费用费用 第4页/共40页10.1 10.1 薪酬系统概述 薪酬体系模型 Huma

5、n Resource Management 第10章薪酬管理 薪酬体系模型 薪酬体系非经济报酬经济报酬职业奖励：职业安全职业生涯职业灵活晋升与任用等社会奖励：社会地位社会赞誉喜欢的工作结交朋友等基本报酬福利津贴工资：基本工资计时工资计件工资职务工资等奖金：超时奖绩效奖佣金红利等福利：养老险失业险医疗险工伤险等奖金：超时奖绩效奖佣金红利等第5页/共40页10.1 10.1 薪酬系统概述 2. .薪酬体系的功能 （1）对员工的保障功能 （2 2）对员工的激励功能 （3 3）改善企业经营绩效 （4 4）吸引与保留人才 Human Resource Management 第10章薪酬管理 薪酬体系模型

6、 第6页/共40页10.1 10.1 薪酬系统概述 1.1.薪酬设计的主要流程 2.2.薪酬设计主要流程介绍 第一步，薪酬策略与需求分析 第二步，岗位评价与等级划分 第三步, ,薪酬水平市场调查 第四步，薪酬结构与水平的确定 Human Resource Management 第10章薪酬管理 设计战略性薪酬管理体系的流程 薪酬策略与需求分析岗位评价与等级划分薪酬水平调查薪酬结构与水平确定第7页/共40页10.1 10.1 薪酬系统概述 Human Resource Management 第10章薪酬管理 设计战略性薪酬管理体系的流程 案例XX公司的薪酬设计 XX公司是一家合资公司，成立于19

7、95年，目前有员工300余人，在全国有17个办事处。公司在人力资源管理方面起步较晚，尚未形成科学的体系，薪酬福利方面问题比较突出，决定就其薪酬体系进行系统设计。管理顾问经过系统分析诊断，认为该公司在这方面存在的主要问题有：薪酬分配原则不明晰，不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定；不能准确了解外部特别是同行业薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。顾问公司首先在职位说明的基础上，对各个职位所具有的特性进行重要性评价和职位等级评定，最终形成公司职级图；然后，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据；接下来，顾问公司依据公司职级图、

8、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，对公司的薪酬体系进行设计。薪酬设计的步骤为：第一步是制定薪酬策略，管理顾问在明确了该公司的具体情况后，进一步分析了公司的经营哲学、企业文化和核心价值观。然后，将XX公司薪酬设计的原则确定为：对内具有公平性，对外具有竞争力。第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进行职务评价根据此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。可以根据员工的工作岗位、教育背景、发

9、展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。 第8页/共40页10.1 10.1 薪酬系统概述 Human Resource Management 第10章薪酬管理 设计战略性薪酬管理体系的流程 因为该公司是生产和销售空调的企业，所以把他们的工作人员分为技能类和管理类两种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师；而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理。工作评价的重要性上面已有论述，而作评价方法一般有排列法、分级法、综合评分法、因素比较法。在操作中，从技能、体力、责任和特殊知识角度，

10、采用因素比较法对XX公司进行工作评价。第三步是进行薪酬调查。进行工资价位市场调查的主要数据来源为：国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料；图书及档案馆中年鉴等统计工具书；人才交流市场与组织；各种咨询中介机构等；通过抽样采访或散发专门问卷收集的数据。第四步是进行薪资结构设计，要利用薪资结构线来表示。因为XX公司是生产销售型企业，而且前面也说到他们在全国建立了17个办事处，由于不同地区基本生活费用，业余文化生活，生活便捷程度方面 的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以由不同薪点的若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条，

11、而是可能有几条。（如上图），即使薪点同为1000，在AB线上，相应的薪酬为2500元，在CD线上，相应的薪酬为3500元。 技能能类 总工程师 工程师 技师一 技师二 技工 工人管理类董事长 总经理 部门经理 车间主任 班组长 文员 第9页/共40页10.1 10.1 薪酬系统概述 Human Resource Management 第10章薪酬管理 设计战略性薪酬管理体系的流程 第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量基准一般有薪等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。由于XX公司规模并不是很大（员工300余人），XX公司的薪点设为30个。列表如下： 第六步是薪资制度的控制

12、与管理，薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。我们可以在人力资源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算。在制定和实施薪酬体系过程中，我们还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传。要让员工满意。这样的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于XX公司内部的团结，从而创造一个和谐满意的工作环境。 ACDB1000薪点 第10页/共40页10.1 10.1 薪酬系统概述 Human Resource Management 第10章薪酬管理 设计战略性薪酬管理体系的流程 1234567891011121

13、31415450550650750850950105011501250135014501550165017501850161718192021222324252627282930195020502150225023502450255026502750285029503050315032503350第11页/共40页10.2 10.2 岗位评价 1. . 工作分类法 工作分类方法是将各种工作与事先设定的一个标准进行比较，这种方法很像在书架的各个格子上贴上标签的过程。工作分类法的步骤是：第一，工作评价者应该确定工作类别的数目第二，为各种工作类别中的各个级别进行定义，这些定义为薪酬体系的建立提供了依

14、据第三，将各种工作与确定的标准进行比照，然后将它们定位在合适工作类别中的合适级别上Human Resource Management 第10章薪酬管理 岗位评价的基本方法 第12页/共40页10.2 10.2 岗位评价 2. . 点数法 把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。 点数方法进行工作评价的步骤一般是：第一，进行工作分析。第二步，准备工作说明书。第三步，选择补偿因素，所谓的补偿因素指的是能够为各种工作的相对价值的比较提供依据的工作特性。第四步，为各种补偿因素建立结构化量表，来反映各个等级之间的程度差异。 Human Resource Mana

15、gement 第10章薪酬管理 岗位评价的基本方法 第13页/共40页10.2 10.2 岗位评价 3. .岗位参照法 岗位参照法是指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列，然后将其他岗位比照已有标准岗位来进行价值评估。 岗位参照法的具体操作步骤为： 第一，选出几个具有代表性、并且容易进行评估的岗位，将选出的岗位定为标准岗位，对这些岗位采用合适的方法进行岗位评估。第二，根据标准岗位的工作职责、工作环境和任职资格要求等信息，将类似的其他岗位归类到这些标准岗位中来。第三，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整。第四，确定所有岗位的岗位价值。 Human Resource

16、Management 第10章薪酬管理 岗位评价的基本方法 第14页/共40页10.2 10.2 岗位评价 4. .配对比较法 配对比较法是通过对待评估岗位的工作内容、工作职责、任职资格等所有要求进行两两配对比较，从而更具比较结果确定其相对岗位价值的岗位评估方法。 Human Resource Management 第10章薪酬管理 岗位评价的基本方法 第15页/共40页10.3 10.3 确定工资水平与工资结构 市场薪酬调查是确定薪酬政策，确保薪酬外部公平性的依据。 薪酬调查就是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。 1. .调整薪酬水平 2. .调整薪酬结构 3

17、. .了解其他企业薪酬管理的最新发展趋势 Human Resource Management 第10章薪酬管理 市场薪酬调查 第16页/共40页10.3 10.3 确定工资水平与工资结构 企业确定整体薪酬水平通常是根据市场薪酬调研的结果进行的，在进行了市场薪酬调研之后，就可以绘制出市场的薪酬曲线，其中薪酬分位是重要的参数，薪酬分位为10P、25P、50P、75P、90P等，表示假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第10位排名（低位值）、第25位排名（25分位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（75分位值）和第90位排名（高位值）。 薪酬

18、分位 Human Resource Management 第10章薪酬管理 薪酬水平的确定 90P75P 50P25P10P第17页/共40页10.3 10.3 确定工资水平与工资结构 1. .固定薪酬与浮动薪酬之间的比例 在薪酬的构成中，固定薪酬主要起到保障的功能，而可变薪酬与绩效指标的完成情况紧紧挂钩，主要起到激励的作用。 固定薪酬与浮动薪酬的比率 Human Resource Management 第10章薪酬管理 薪酬结构的确定 3070407050506040薪酬基层职能经理业务经理高层第18页/共40页10.3 10.3 确定工资水平与工资结构 2. .短期薪酬与长期薪酬之间的比例

19、 在现代战略性人力资源管理的过程中，员工不在被认为是带来产出的劳动力要素，薪酬也不再是企业的成本与费用。员工与企业之间的关系已经演化为合作伙伴之间的关系，员工是企业发展的参与者和决定力量。为了保持企业的可持续发展，必须给予员工长期的激励，特别是给予高级管理人员和核心技术人员以长期的激励。短期薪酬主要包括员工的基本工资和短期奖金，职能在年度经营中激励员工为实现经营目标而努力。 国外有调查报告称，近年来美国公司总裁的年度收入由两部分组成：一是基本工资和短期奖金等短期收入，二是股票期权等长期收入。其中，基本工资占总收入的21%，短期奖金占总收入的27%，两者合计即短期收入占总收入的48%；股票期权收

20、入占总入的36%，其他长期激励占总收入的16%，两者合计即长期收入占总收入的52%1。从行业因素的影响来看，一般在新兴行业、高科技行业中长期激励实施较普遍，长期激励占员工总收入百分比也较高。如IT行业就是实施较多长期激励力度也较大的一个行业。这是因为IT企业的经营业绩波动较大，企业的成功与人的关系很大，所以IT企业一般都很重视对员工的激励。 Human Resource Management 第10章薪酬管理 薪酬结构的确定 第19页/共40页10.3 10.3 确定工资水平与工资结构 Human Resource Management 第10章薪酬管理 薪酬结构的确定 案例某IT 公司的战略

21、导向的“全员股票期权替代计划”一、简介 某IT公司、处于企业发展的初期阶段，确立了“开拓市场、增大研发力度，加强员工的凝聚力和创业欲望”等阶段性战略目标。同时，企业发展初期，各方面的投入很大，现金流相当紧张。二、根据“股票期权计划的原理”巧妙设计了“全员股票期权替代计划”1、全体员工薪酬结构 在全员薪酬的结构中，越是高级的职位和越是核心的管理、营销与技术人员，薪酬中固定工资比率越低，而股票期权比率越是高。以管理系列岗位为例，文员固定工资比率为80、中层管理人员工资比率为50，而高级管理人员固定工资比率只有30。2、推行总报酬率低于市场平均水平的计划 根据每个员工在公司扮演的角色，分成几个不同的

22、等级：最基层员工的基本工资还具有一定竞争力，越往高处走，基本工资就比市场水平低的越多。 其次，为了保证IT企业薪酬的吸引力和竞争性，大规模的使用股票期权计划作为替代。股票期权的特点之一是：不需要企业当期使用过多的现金，支付给员工的是一种将来收益的权利，并且这种权利的实现与企业的实际业绩紧密相连。股票期权替代计划的使用，使IT企业在不降低薪酬吸引力的前提下，尽可能的节约现金数额，使企业有可能将资金用于支持高速成长。这是通过薪酬体系的再设计以较低的代价获取成长所需资金思路。3、核心员工吸引计划 员工能够得到的股票期权数量取决于几个因素：首先，初次分配时取决于岗位的期权目标数量，它体现了员工所在岗位

23、在组织中的相对价值；其次，取决于个人对公司成功做出的贡献和个人的成长潜力；再次，员工得到的期权数量是严格评估绩效的结果。每个年度都有一定比例的员工不能得到期权。以上因素的限定，增加了股票期权对于高素质核心员工的吸引力以及动力。通过薪酬决定的评价要点来引导员工有意识的行为，可以将其称之为“薪酬评价内容的导向性”。薪酬体系越是支持公司的关键成功因素，就越能向员工传递公司目标和行为方式，并能提供有导向性激励。第20页/共40页10.3 10.3 确定工资水平与工资结构 3. .薪酬结构线 薪酬结构不仅包含薪酬组成部分以及相互之间的比例关系，还包含企业组织结构中各等级岗位的相对价值及其对应的实付薪酬之

24、间的比例关系。而实践中经常用“薪酬结构线”来简单形象地描述这样地关系。 图中的a与b两条工资结构线都是单一的直线，说明采用此线的企业中所有职务都是按某个统一的原则定薪的，工资值是严格正比于职务的相对价值的。但a线较陡直，斜率较大，而b线较平缓，斜率较小。这说明采用前者的企业偏向于拉大不同贡献员工的收入差距，是“锦上添花”型的；采用后者的企业则偏向于照顾大多数，不喜欢收入悬殊，是“雪中送炭”型的。 Human Resource Management 第10章薪酬管理 薪酬结构的确定 abcd第21页/共40页10.3 10.3 确定工资水平与工资结构 3. .薪酬结构线 后点转为尾端下垂，后段斜

25、率减小。前者可能是基于对自某一级别以上干部均属骨干精英，对企业成败影响很大，是企业最宝贵的人力资源，故应重赏以激励他们的考虑；后者则可能是着眼于不使高层骨干太脱离群众，以平息中、下层员工的不平感与抱怨，至于那些高层骨干，则可用加强教育，启发自觉及辅以非工资形式的其他薪酬来补偿。 各企业还可能有其各自不同的特殊考虑，因而设计出具有其独特特征的工资结构线。因此这种工资结构线，无所谓何者最优，何者较劣，因为每一企业内外条件不同，需作权变处理。 Human Resource Management 第10章薪酬管理 薪酬结构的确定 第22页/共40页10.3 10.3 确定工资水平与工资结构 案例某商业

26、银行的薪酬改革如何利用岗位评价和薪酬结构线一、银行简介某商业银行、员工人数1200。二、薪酬存在问题1、营销人员薪酬无吸引力，关键人才流失严重；2、全员薪酬总额较高，月月有奖金，占薪酬总额的50，但是抱怨依然很多；3、员工感到薪酬不公平。三、问题诊断1、没有清晰的职位分析与评价；2、薪酬水平与市场脱节，没有市场薪酬调查；四、利用岗位评价和薪酬结构线进行薪酬改革 1、进行科学的岗位评价解决内部薪酬公平性问题，结果如下： Human Resource Management 第10章薪酬管理 薪酬结构的确定 第23页/共40页10.3 10.3 确定工资水平与工资结构 Human Resource

27、Management 第10章薪酬管理 薪酬结构的确定 行长行政行长营销行长行办主任营销部经理文员客户经理行长行政行长营销行长行办主任文员营销部经理客户经理第24页/共40页10.3 10.3 确定工资水平与工资结构 2、进行市场薪酬调查，解决外部竞争性问题在进行了市场薪酬调查以后，将薪酬水平定位在市场的中位数。结果如下： 在经过岗位评价和市场薪酬调查之后，该公司的薪酬结构线由AB调整为CD。CD相比AB斜率较大，表明通过岗位评价拉开了收入差距，例如客户经理的薪酬高于同级别普通文员的薪酬。同时薪酬结构线与同行业中其他银行的薪酬结构线基本平行，基本定位在市场的中位水平上。 Human Resou

28、rce Management 第10章薪酬管理 薪酬结构的确定 ACBD第25页/共40页10.3 10.3 确定工资水平与工资结构 1、薪酬等级 在实际中，一般会根据岗位价值评价结果将众多类型的薪酬归并组合成若干个等级。例如，如果以1000分作为满分的话，可以把岗位价值评估在200分以下的职位的薪酬水平定为第一级，200至400分的为第二级等等，依次类推。 2、级差 级差又称中点差异，是指相邻薪酬等级中位值之间的差距。在实践中，可以对不同的等级将级差统一处理，即不同的薪资等级中级差相同。也可以根据不同的薪酬等级将级差差别化，根据经验数据来确定级差的数值。但是，实践中级差的变化呈现一定的规律性

29、，初级岗位的薪酬级差一般处于10%15%；中级岗位的薪酬级差一般处于20%25%；而高级岗位的薪酬级差一般处于30%40%，薪酬级差随着岗位层次的提高而不断增加。 3、等级宽度 薪酬的等级宽度指在同一个薪酬等级中，薪酬最高值和最低值之间的差距。下限为等级起薪点，上限为顶薪点。在处理级差宽度时，可以将等级宽度统一化，即不同的薪资等级中，其等级宽度是相同的。也可以根据不同薪资等级将等级宽度差别化，具体数值也没有定论，主要是根据经验数据来确定。实践中，各级差等级宽度变化通常也有一定的规律性：生产类/后勤支持类岗位的薪酬等级宽度为15%25%；中级管理类/专业类岗位的薪酬等级宽度为25%40%；高级管

30、理岗位的薪酬等级宽度为40%60%。 Human Resource Management 第10章薪酬管理 薪酬结构参数设计 第26页/共40页10.3 10.3 确定工资水平与工资结构 案例宽带模式砸碎国企薪酬枷锁某国有大型烟草企业，员工5000余人。长期以来，“分配多少讲平均”、“岗位轻重凭感觉”、“薪酬绩效不挂钩”、“业绩考核形式化”等分配模式日益成为企业发展的严重障碍。主要改革措施为：一、原来薪酬的主要缺点等级多，一般有十几个甚至二十几个岗位（即职位，下同）工资级别。级差小，相邻的两个岗位工资级别的差异很小。级幅小，级幅是指每个岗位级别内的工资浮动范围。通常每个岗位级别只有一个工资点，

31、没有浮动范围，即“一岗一薪”。无叠幅，传统的薪酬结构中相邻岗位级别的工资没有重叠的部分。二、重整激励体系，力促“宽带”1、优化组织结构，进行岗位评价 该草公司开展了“构建以组织优化、岗位设计与价值评估为基础，以考核激励、薪酬激励和培训激励为主体的企业激励体系”的人力资源管理创新活动。具体措施包括：梳理组织部门结构，优化岗位职责体系；全系统16个单位，机关科室则由原来的176个，精减为125个，减少51个，减幅29%，从业人员减幅35.28%。其次，在全面收集有关工作信息的基础上，对所有岗位的工作职责、任职条件与资格进行了细化和重新界定，形成了规范化、标准化的职位说明书。进行点数法岗位评价，评价

32、因素抽象为知识技能、责任、努力程度和工作环境四大方面，并赋予不同权重300：290：260：150的权重（总权数1000）。最后依据岗位职责大小，分别赋值打分，分值经过系统处理得到定量的岗位价值数。 Human Resource Management 第10章薪酬管理 薪酬结构参数设计 第27页/共40页10.3 10.3 确定工资水平与工资结构 2、建立宽带薪酬模式该烟草公司依据“宽带薪酬”理念，在指标提取、赋值和计算出考核系数出来的基础上，重点突出了绩效考核的可激励性。同一岗位的不同员工，考核成绩优秀者，即使岗位级别未得到晋升，但按照岗位价值（系数）序列，其享受的价值系数可以得到提升，从而

33、绩效薪酬得到体现。这样的同岗不同薪，有利于发挥考核激励作用。不同岗位的员工，当低岗位员工由于考核成绩优秀而提升的价值系数，因为宽带薪酬的重叠性与高岗位员工的某一价值系数相等时，便可达到“不同岗也可同薪”的效果。如此考核，激励着岗位间员工看重的不再是传统薪酬下的岗位（职务）级别，而是自身的能力和所创的价值。3、岗位薪酬与绩效薪酬相结合岗级工资激励：该公司宽带薪酬模式在员工基本薪酬方面，主要体现在岗位薪酬的设计上。由于岗级薪酬标准是与岗位价值系数相挂钩的。为了保持岗位内在要求的动态适应性，公司定期对岗位等级进行岗位价值再测评、再排序，并根据经济效益情况设定岗级薪酬基数。员工岗级薪酬按照其所在岗位确

34、定，并根据员工个人历史绩效予以调整。岗级工资标准的计算公式为：岗级工资=岗级工资基数岗位价值系数。4、绩效薪酬激励：员工绩效薪酬等于“公司绩效薪酬发放基础岗位价值系数绩效考核系数”。就是说，假定公司当月绩效薪酬发放基数为500元，某员工所在岗位的价值系数为1.3，当月绩效考核系数为0.98，则该岗位员工当月绩效薪酬为5001.30.98即637元。由此实现了价值薪酬和绩效薪酬的激励作用。 Human Resource Management 第10章薪酬管理 薪酬结构参数设计 第28页/共40页10.4 10.4 福利管理 在员工所获得的整个薪酬中，除了固定薪酬（固定工资）和变动薪酬（奖金）之外

35、，还有一个重要的组成部分就是员工福利。 福利的形式多种多样，可以是金钱与实物，也可以是获得服务的机会与特殊权利 。员工福利与薪酬其他部分最大的区别在于：福利既不以员工对企业的相对价值，也不以员工当前的贡献为基础。福利是一种间接的激励，它的积极作用是隐约的，然而影响是巨大的。1、经济福利 2、非经济性福利 这是广义的福利，目的却与经济性福利一样，在全面改善员工的“工作生活质量”。这类福利多取服务或环境改善形式，不涉金钱与实物，故称非金钱性的。但应当记住，对于企业来说，也是同样要发生成本的。 Human Resource Management 第10章薪酬管理 福利概述 第29页/共40页10.4

36、 10.4 福利管理 美国福利开支占劳动成本比例情况 Human Resource Management 第10章薪酬管理 福利概述 福利类型福利类型占劳动总成本比例（） 退休金与各类保险费退休金与各类保险费12.1 有资事病假与其他休假有资事病假与其他休假 9.5 社会保险失业补助社会保险失业补助 9.0 午间休息、上洗手间等付薪的停工午间休息、上洗手间等付薪的停工损失损失 3.5 其他金钱与服务性福利其他金钱与服务性福利 2.5 小计小计 36.6 第30页/共40页10.4 10.4 福利管理 1、养老保险 我国于1997年发布的国务院关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定规定：在

37、我国的大部分地区实施社会统筹和个人帐户相结合的养老保险制度。企业缴纳基本养老保险费的比例一般不得超过企业工资总额的20%（包括划入个人帐户部分），具体比例由省、自治区、直辖市人民政府确定。少数省、自治区、直辖市因离退休人数较多、养老保险负担过重，确需超过企业工资总额20%的，应报劳动部、财政部审批。个人缴纳基本养老保险费（以下简称个人缴费）的比例，1997年不得低于本人缴费工资的4%，1998年起每两年提高1个百分点，最终达到本人缴费工资的8%。有条件的地区和工资增长较快的年份，个人缴费比例提高的速度应适当加快。 Human Resource Management 第10章薪酬管理 我国员工福

38、利简介 第31页/共40页10.4 10.4 福利管理 2、医疗保险 我国1998年颁布的国务院关于建立城镇职工基本养老保险制度的决定中规定：城镇所有用人单位，包括企业（国有企业、集体企业、外商投资企业、私营企业等）、机关、事业单位、社会团体、民办非企业单位及其职工，都要参加基本医疗保险。乡镇企业及其职工、城镇个体经济组织业主及其从业人员是否参加基本医疗保险，由各省、自治区、直辖市人民政府决定。基本医疗保险费由用人单位和职工共同缴纳。用人单位交费率应控制在职工工资总额的6%左右，其中的30%进入个人帐户；职工的缴费率一般为本人工资收入的2%。Human Resource Management

39、第10章薪酬管理 我国员工福利简介 第32页/共40页10.4 10.4 福利管理 3、失业保险 我国于1999年1月20日颁布的失业保险条例规定，企事业单位按本单位工资总额的2%缴纳失业保险费，职工按本人工资的1%缴纳失业保险费，政府提供财政补贴，失业保险基金的利息和依法纳入失业保险基金的其他资金。 失业保险的开支范围是：失业保险金、领取医疗保险金期间的医疗补助金、丧葬补助金、抚恤金；领取失业保险金期间接受的职业培训睡职业介绍补贴，国务院规定或批准的与失业保险有关的其他费用。享受失业保险待遇的条件为：所在单位和本人按规定履行缴费义务满1年，非本人意愿中断就业，已办理失业登记并有求职要求，同时

40、具备以上三个条件者才有申请资格。 关于失业保险金的给付期限，具体的规定是最长为24个月，最短为12个月，其中累计缴费时间满1年不足5年的，给付期最长为12个月；满5年不满10年的，给付期最长为18个月；10年以上的，给付期最长为24个月。对连续工作满1年的农民合同工，根据其工作时间长短支付一次性生活补助。Human Resource Management 第10章薪酬管理 我国员工福利简介 第33页/共40页案例分析 公司，下设两级分行。员工大约公司，下设两级分行。员工大约 2千人，计算机、风险管理等专业技术千人，计算机、风险管理等专业技术人员占全部员工数的人员占全部员工数的5。过去该行的薪酬

41、体系为单一职位薪资制，员工薪。过去该行的薪酬体系为单一职位薪资制，员工薪资增长主要依靠管理职位提升，因此专业技术人员都不太愿意干技术，而喜资增长主要依靠管理职位提升，因此专业技术人员都不太愿意干技术，而喜欢干管理，千方百计往管理方面靠。这样的直接后果是：一方面管理队伍膨欢干管理，千方百计往管理方面靠。这样的直接后果是：一方面管理队伍膨胀；另一方面高素质专业技术人才匮乏与流失。为此行研究对策，改变了过胀；另一方面高素质专业技术人才匮乏与流失。为此行研究对策，改变了过去单一职位薪资制，为专业技术人员增设了去单一职位薪资制，为专业技术人员增设了“技能取向型薪资模式技能取向型薪资模式”。 所谓技能取向

42、型薪资模式是指根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬，所谓技能取向型薪资模式是指根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技能成长紧密相关。而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技能成长紧密相关。 该行根据专业技术人员技能成长规律，为专业技术人员的职业生涯设计两条该行根据专业技术人员技能成长规律，为专业技术人员的职业生涯设计两条不同的路径，一条是以职位等级提升为主线，一条是以专业技术职务提升为不同的路径，一条是以职位等级提升为主线，一条是以专业技术职务提升为主线。与此相配套薪酬设计也并行设计管理和专业技术职务主线。与此相配套薪酬设计也并行设计管理和专业技

43、术职务“两条跑道两条跑道”，专业技术跑道比管理跑道低半个等级，专业技术跑道比管理跑道低半个等级， 由此构建了职位等级薪资与专业技术由此构建了职位等级薪资与专业技术职务薪资职务薪资“并行并行”的薪酬体系。的薪酬体系。 职位等级薪资是在综合考虑各级管理职位工作的责任、难度、重要程度以及职位等级薪资是在综合考虑各级管理职位工作的责任、难度、重要程度以及对任职者的资格要求等因素的基础上建立起来的等级薪资制度。该制度仅针对任职者的资格要求等因素的基础上建立起来的等级薪资制度。该制度仅针对管理职位，而不针对任职者。任职者根据其所在职位等级，享受所在等级对管理职位，而不针对任职者。任职者根据其所在职位等级，

44、享受所在等级薪资。薪资。 Human Resource Management 第10章薪酬管理 银行的知识员工管理“双通道机制” 第34页/共40页案例分析 专业技术职务薪资则是在职位等级薪资之外，针对专业技术人员专业技能发专业技术职务薪资则是在职位等级薪资之外，针对专业技术人员专业技能发展变化的特点确立的、以公司设立的专业技术职务为对象建立起来的薪资体展变化的特点确立的、以公司设立的专业技术职务为对象建立起来的薪资体系。公司根据专业技术工作的性质和需要，设立专业技术职务级别，在专业系。公司根据专业技术工作的性质和需要，设立专业技术职务级别，在专业技术岗位上工作的员工，根据被聘用的专业技术职务

45、，享受相应的薪资等级。技术岗位上工作的员工，根据被聘用的专业技术职务，享受相应的薪资等级。专业技术职务薪资不针对专业技术岗位，只针对专业技术职务。专业技术职务薪资不针对专业技术岗位，只针对专业技术职务。 专业技术职务薪资与职位等级薪资的对接：专业技术职务薪资与职位等级薪资的对接：1.每一个专业技术职务都有相应每一个专业技术职务都有相应的职位等级与之相对应的职位等级与之相对应(如表如表 1)，相应的职位等级的薪资就是对应的专业技，相应的职位等级的薪资就是对应的专业技术职务的薪资。员工专业技术职务不变，其薪资等级也不变；术职务的薪资。员工专业技术职务不变，其薪资等级也不变；2.专业技术人专业技术人

46、员从一个专业技术职务晋升到上一级专业技术职务，其薪资等级跟随提升；员从一个专业技术职务晋升到上一级专业技术职务，其薪资等级跟随提升；3.职务薪资与职位等级薪资横向调整，指专业技术人员调任与之平行的管理职职务薪资与职位等级薪资横向调整，指专业技术人员调任与之平行的管理职位，职务薪资变更为职位等级薪资，职等不变；位，职务薪资变更为职位等级薪资，职等不变；4.职务薪资交叉晋升职位等职务薪资交叉晋升职位等级薪资，指专业技术人员交叉晋升至较高职等的管理职位，职务薪资变更为级薪资，指专业技术人员交叉晋升至较高职等的管理职位，职务薪资变更为职位等级薪资，并相应调高职等。职位等级薪资，并相应调高职等。 专业技

47、术职务与管理职位等级对应表：专业技术职务与管理职位等级对应表：Human Resource Management 第10章薪酬管理 银行的知识员工管理“双通道机制” 第35页/共40页案例分析 职等职等 管理职位管理职位 技术职务技术职务 学历学历 薪资标准薪资标准 A BCDE （系数）（系数）一行长一行长1.7500S5.75.6 二副行长资深专家二副行长资深专家1.5500S5.55.45.3 三三业务总监高级专家业务总监高级专家1.3500S5.35.25.15.0 四四副总监专家副总监专家1.2500S5.04.94.84.7 五五经理主任工程师经理主任工程师1.1500S4.74.

48、64.54.44.3 六六副经理高级工程师副经理高级工程师1.1250S4.44.34.24.14.0 七七主管工程师主管工程师1.1000S4.14.03.93.83.7 八副主管一级专业助理八副主管一级专业助理1.0875S3.83.73.63.53.4 九九主办二级专业助理主办二级专业助理1.0750S3.53.43.33.23.1 一一副主办三级专业助理副主办三级专业助理1.0625S3.23.13.02.92.8 十一一级助理四级专业助理博士十一一级助理四级专业助理博士1.0500S2.92.82.72.62.5 十二二级助理五级专业助理硕士十二二级助理五级专业助理硕士1.0375S

49、2.62.52.42.32.2 十三三级助理本科十三三级助理本科1.0250S2.11.01.91.81.7 十四四级助理大专十四四级助理大专1.0125S1.81.71.61.51.4 十五五级助理中专十五五级助理中专1.0000S1.51.41.31.11.0 Human Resource Management 第10章薪酬管理 银行的知识员工管理“双通道机制” 第36页/共40页案例分析 专业技术职务等级与员工专业技能成长的关系：专业技术职务等级与员工专业技能成长的关系：1.专业技能成长，专业技术职务等级晋升，薪资增长。这样为专业技术人员开辟了一专业技能成长，专业技术职务等级晋升，薪资增

50、长。这样为专业技术人员开辟了一条薪资增长渠道，增加了增资机会，改变了过去那种单纯依靠管理职位晋升实条薪资增长渠道，增加了增资机会，改变了过去那种单纯依靠管理职位晋升实现增资的局面。现增资的局面。2.专业技术人员享受较高起点的薪资标准。依据该公司规定，在专业技术岗位处于实专业技术人员享受较高起点的薪资标准。依据该公司规定，在专业技术岗位处于实习阶段的中专、大专、本科、硕士、博士分别可拿到相当于管理岗位五级、四习阶段的中专、大专、本科、硕士、博士分别可拿到相当于管理岗位五级、四级、三级、二级、一级助理的薪资；实习期满正常情况下可分别被聘任为五级、级、三级、二级、一级助理的薪资；实习期满正常情况下可分别被聘任为五级、四级、三级、二级、一级专业助理，分别享受相当于管理岗位二级、一级、副四级、三级、二级、一级专业助理，分别享受相当于管理岗位二级、一级、副主办、主办、副主管的薪资待遇。主办、主办、副主管的薪资待遇。 3.专业技术人员的技术职务晋升速度通过规定专业技术职务任职资