汇仁集团全面预算管理规章制度探讨

1、 HYPERLINK http:/ 更多企业学院： 中小企业治理全能版183套讲座+89700份资料总经理、高层治理49套讲座+16388份资料中层治理学院46套讲座+6020份资料国学智慧、易经46套讲座人力资源学院56套讲座+27123份资料各时期职员培训学院77套讲座+ 324份资料职员治理企业学院67套讲座+ 8720份资料工厂生产治理学院52套讲座+ 13920份资料财务治理学院53套讲座+ 17945份资料销售经理学院56套讲座+ 14350份资料销售人员培训学院72套讲座+ 4879份资料汇仁集团全面预算治理制度讨论稿九略治理顾问公司2002年6月5日 TOC o 1-3 h z

2、 第一章 总 则第一条 全面预算治理制度是依照企业进展战略，逐层分解，对其内部各个责任中心下达经营目标，全程治理其经营活动，并对事实上现的业绩进行考核与评价的内部治理会计制度。第二条 通过全面预算治理，治理层能够及时发觉和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出强有力的经营应对策略，提高治理水平，构筑企业的核心竞争力。 第三条 全面预算治理的目的在于以一系列的预算、操纵、协调、考核为手段，治理企业生产经营活动全过程，最终实现企业的战略目标。第四条 全面预算治理体系是由一系列预算及差异分析表格、相应制度和讲明组成的，依照企业经济活动前后衔接、相互关联、有序排列形成的一个完整的报表体系，它完整地体

3、现了企业对以后经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，能够对企业经营活动中实行过程操纵，促进企业经营目标的完成。第五条 本制度要紧内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的治理体系、预算的治理流程、预算的分析与考核第六条 全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。年度预算的期限从当年12月28日至次年12月27日，以企业的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标必须分降落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。年度预确实是制定季度目标的重要依据。月度预算的期限从当月28日至次

4、月27日。依照年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司资金平衡和费用治理。第二章 预算的组织机构第七条 全面预算治理组织机构包括总裁办公会议的预算专项会议、财务治理部财务治理中心以及预算责任体系。第八条 总裁办公会议是实施全面预算治理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报，参加会议的人员如下：主持人：公司总裁与会人员：副总裁、公司各事业部部长（总监）和植物药业公司总经理全面预算治理组织机构的常设部门为财务治理部财务治理中心，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理汇编。第九条 总裁办公会议和财务治理部财务治理

5、中心在预算治理方面的职责如下：总裁办公会议是全面预算治理的最高机构。其职责为：组织公司有关部门论证并决定年度经营目标决定公司的预算政策，并依照预算政策决定预算方针依照经营目标，审批公司年度预算每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案财务治理部财务治理中心的职责：参加有关预算的总裁办公会议，向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的预算编制。依照预算编制方针，初步检查各部门编制的预算草案是否符合公司预算目标，汇总后编制公司整体预算草案并试算平衡，编制年度和季度损益表报总裁办公会议审定。月度预算由财务治理中心审核并试算平衡后提交财务部部长批准在预算的执行过程中，监

6、督、检查和操纵各部门的预算执行情况。预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给总裁办公会议。初审各部门提出的预算调整方案协助总裁办公会议协调、处理预算执行过程中出现一些问题。在权限范围内审批预算外支出。第十条 预算责任体系是以公司组织机构为基础，依照各部门所承担的责任划分的，一般分为投资中心、利润中心，收入中心、成本费用中心。各中心职责如下：成本中心：是成本发生单位，对产品或项目成本负责，无需对利润情况和投资效果承担责任，如车间和制造事业部。费用中心：是费用发生单位，对本部门的费用负责，无需对利润情况和投资效果承担责任

7、。收入中心：是不能或只能操纵成本的专门小一部分，但能操纵销售收入的责任单位。它需要对部门销售收入及回款负责。利润中心：是既能操纵成本，又能操纵收入的责任单位。不但要对成本和收入负责，也要对收入与成本的差额即利润负责投资中心：是指不仅能操纵成本和收入，而且能操纵资产占用的单位或部门。该责任中心不仅要对成本、收入、利润预算负责，而且还必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。第十条 依照汇仁集团公司实际，集团公司所有组成部门均为预算责任体系成员，各部门要依照实际情况并结合责任中心的划分，设立专职或兼职预算治理人员，部门预算实行要紧负责人责任制，由部门负责人负责审核和执行预算，并对执行

8、结果负责。各部门应结合预算的编制，制订本部门的年度（月度）工作打算，同时报送总裁办公室。各一级机构的责任中心划分如下：成本费用中心：研发事业部、采购部、人力资源部、运营保障部、行政治理部、信息化治理部、财务治理部、总裁办公室、制造事业部、基建部、质量治理部收入中心：OTC营销部、专业产品营销部利润中心：医药流通事业部、植物药业公司投资中心：集团公司责任中心的图示如附录5第三章 预算的编制第十一条 公司预算编制的差不多原则围绕集团公司的年度经营目标展开，为实现集团公司的经营目标服务自上而下，自下而上，全员编制，与工作打算紧密相关以责任中心为单位，以销售为起点，确保集团公司年度经营目标的实现。总费

9、用的增长速度低于总收入的增长速度。第十二条 预算的编制是实行全面预算治理的重要环节，编制的质量直接阻碍预算的执行结果。预算的编制必须在总裁办公会议决定的预算编制方针的指导下进行。第十三条 预算编制方针应该包括以下内容：公司年度经营指标（如销售额、利润等）公司销售政策（如销售奖励政策会阻碍销售费用，销售模式（保健品、OTC药、处方药的销售方式均不同）、销售重点地区和重点品种的变化将会阻碍销售收入和广告费用的变化）公司生产政策（如生产配方和流程的变化将阻碍物料的耗费，生产奖励政策会阻碍制造费用，新流程和新机械的采纳可能需要更多的培训和培训费用，也可能需要更多的熟练工和高级技术人员使薪酬增加。机械使

10、用年限的增加可能导致修理费用的增加）公司研发政策（由于研发政策的调整，不同的品种药如合成药、中药的开发方式将会阻碍研发费用的使用和数量）公司人力资源政策（如薪酬福利制度的变化将直接阻碍工资福利费用，期权的采纳将导致薪酬现金流出的减少，职员招聘政策如招学生为主将可能导致工资的减少和培训费用的升高，招熟练工为主和高级技术人员的增加将可能导致工资的增加和培训费用的减少。对招聘费用的使用也有阻碍，学生招聘时刻比较集中，费用的使用也相对集中）公司费用治理政策（要紧是对部门治理费用的阻碍，如交通工具的规定等）公司固定资产治理政策（公司对某些固定资产的投入如信息化网络的建设可能导致通讯和交通费用的降低，但折

11、旧费用会上升）公司资本运营政策（如证券市场的投资，收购与兼并采纳的方式（股票或现金）等对现金的阻碍）第十四条 预算的编制要紧有以下几种方法：以工作打算为依据编制预算，如促销活动预算等。依据业务量的变化编制预算。如生产车间的记件工资预算。依照历史数据编制预算。如行政治理费用等。预算的编制一般是以上几种方法综合运用的结果。第十五条 预算的编制日程和要求依照预算期限的长短, 将汇仁集团的预算体系分为年度预算体系和月度预算体系。年度预算的编制，自预算年度上一年的XX月XX日开始至XX月XX日全部编制完成，日程表见附录3月度预算的编制，自预算月度上一月的XX日开始至XX日编制完成，日程表见附录4预算依据

12、如变动费用的计算依据、固定费用的历史数据一般均由本部门和财务治理部、行政部、人力资源部提供，各部门要积极提供协助。第十六条 专项预算各部门关于自己的要紧工作项目，必须编制专项预算，专项预算采取项目治理的方法，各部门需要提交项目工作内容简介，项目总体预算，分项目预算和用款打算。如研发部门提交的研发项目预算，人力资源部提交培训项目预算。第十七条 预算的调整由于市场等外部因素的变化，或公司内部的结构调整，使得预算不能顺利执行时，应该对现有预算作出调整。预算的调整原则如下：预算的调整采取附加预算的方式进行，附加预算与与原预算合并使用，对原预算不做改动。关于日常变动，采取季度调整的方法。即每个季度的预算

13、执行完毕后，依照预算的实际执行和外部环境的变化，各部门提交下季度的预算调整打算。经总裁办公会议批准后实行。关于季度内重大突发事件，按预算外支出方法处理。第四章 预算的治理体系第十八条 全面预算治理体系是实施全面预算治理的载体，依照集团实际，汇仁集团的全面预算治理以销售收入预算为起点，为实现销售收入而编制的各项预算构成了全面预算治理的预算体系。它要紧包括：销售收入预算销售费用预算治理费用预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算存货预算产品成本预算采购预算资本性支出预算现金流预算损益预算相互关系原理图如下直接材料预算制造费用预算直接人工预算产品成本预算现金流预算可能损益表 HYPERLIN

14、K l 销售收入预算 销售费用预算治理费用财务费用预算采购资金预算期末存货预算资本性支出预算 HYPERLINK l 销售收入预算 销售收入预算生产预算第五章 预算的治理流程第十九条 年度预算提交-审核-批准流程总裁办公会议审议预算打算财务治理中心汇总平衡预算初审，各部门编制年度工作打算及预算总裁办公会议下达年度经营目标通过否，重新制订财务治理和资金结算中心进行预算操纵下达各部门执行第二十条 季度预算调整的提交-审核-批准流程否，重新制订各部门编制t调整预算财务治理中心初审调整预算总裁办公会议审议调整预算下达各部门执行通过下达各部门执行财务治理和资金结算中心进行预算操纵第二十一条 月度预算提交

15、-审核-批准流程财务治理中心汇总结算中心平衡预算财务部部长审批月度预算各部门编制资金预算通过否，重新制订下达各部门执行财务治理和资金结算中心进行预算操纵下达各部门执行第二十二条 月度预算内支出操纵流程分为费用性支出和采购性支出一般费用支出：经办人依照预算填制用款申请部门负责人审批财务治理中心操纵费用预算审核付款手续资金结算中心审核资金预算出纳付款采购资金支出部门负责人审批经办人依照预算填制用款申请资金结算中心操纵资金预算审核付款手续出纳付款第二十三条 预算外支出操纵流程 严格操纵预算外开支，确有必要的预算外开支遵循先申批再开支的原则，需要作出详细预算无预算而自行开支的费用不予报销 经办人用款申

16、请单经办部门负责人审批结算中心平衡资金出纳付款总裁审批（授权限额以上及资本性支出）财务治理中心审核财务部经理审批第二十四条 资本性支出操纵流程（包括年度资本性支出打算和季度资本性支出补充打算）同样遵循先预算后开支的原则结算中心平衡资金出纳付款总裁审批资本运营中心审核经办部门负责人审批经办人用款申请第五章 预算的操纵与分析第二十五条 预算的操纵预算依据部门（责任单元）进行操纵，同时对有单独立项的项目按项目进行操纵。第二十六条 预算的差异分析预算的执行过程中，各预算单位要及时检查、追踪预算的执行情况，每月的预算执行完毕后，由财务治理中心填写预算执行情况反馈。提交给各部门。在季度末XX日内，由财务治

17、理中心填写差异分析表格，揭示差异并反馈给相关部门，各部门提交差异分析报告，交总裁办公会议审议。各种差异分析表格格式见附录6第六章 预算的考核与激励第二十七条 预算的考核预算的考核包括两个方面：一是对企业整体预算治理系统进行考核评价，即考核企业的经营业绩；二是对预算执行者进行考核评价。通过对预算执行者绩效的考核评估，将个人绩效与公司战略目标结合在一起，最终达到提高企业绩效，实现公司战略的目的。预算的考评是一个认可预算执行效果的过程，应遵循以下原则：目标原则: 以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的要紧依据，考评必须与激励制度相配合时效原则：

18、预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应立即进行例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾难等，考评时应该作为专门情况处理分级原则：预算考评要结合组织结构的层级、责任中心的划分和预算目标的分解进行预算的激励需要和绩效考核结合在一起第七章 附则第二十八条 本预算制度由公司财务治理部财务治理中心起草，总裁办公会议讨论通过，总裁批准后实施。本预算制度的解释权在财务治理部财务治理中心本预算制度自公布之日起执行附录1：全面预算治理体系表格目录和填制方法附录2：全面预算治理体系表格附录3：汇仁集团年度预算编制日程表职能部门职能工作内容编制治理时刻总裁办公会议依照公司进展

19、战略，提出本年度整体经营规划召开预算工作会议， 与各部门主管研讨确定经营目标， 决定经营方针。审定财务治理部财务治理中心作为预算常设部门，记录总裁办公会议的预算编制政策依照总裁办公会议决定， 编辑并下发预算编制方针， 督促各部门编制预算销售部编制销售预算，包括销售收入和费用预算各业务单元编制销售收入预算A-1表 费用预算A-2-1表预算治理员编制部门领导初审总部领导审核销售部总部汇总A-1表， 汇总A-2-1表并加入总部费用相关治理员汇总总部领导审核各销售总部提交收入预算A-1表， 费用预算A-2-1表给财务治理部， 收入预算A-1表给制造事业部财务治理部预算初审汇总各销售部门收入预算A-1表

20、， 费用预算A-2-1表， 初步检查是否符合公司预算目标并提供给制造事业部财务治理部初审采购供应部提供产成品期末库存采购供应部依照仓库数据提供产成品期末库存表交制造事业部仓库主管编制部门领导审核制造事业部编制生产预算各车间上报材料消耗定额B-1-2表， 人工消耗定额B-1-3表预算治理员编制车间主管初审汇总各销售部门收入预算A-1表， 编制生产量预算表B-1-1下发车间预算治理员编制部门领导审核核定各车间材料定额B-1-2表， 人工消耗定额B-1-3表部门领导审定各车间编制直接成本预算表B-1， 原材料及包装辅料需求预算表B-1-4预算治理员编制车间主管初审各车间编制制造费用表B-2， 备损件

21、及其他物料需求预算表C-1-3-1预算治理员编制车间主管初审设备动力部编制 燃料及动力预算表B-2-1 交制造事业部预算治理员编制部门领导审核制造事业部汇总直接成本预算表B-1，制造费用表B-2 编制产品成本预算表B-3交财务治理部预算治理员编制部门领导审核制造事业部汇总各车间 原材料及包装辅料需求预算表B-1-4 备损件及其他物料需求预算表C-1-3-1 交采购供应部预算治理员编制部门领导审核职能部门职能工作内容编制治理采购供应部编制采购预算（左侧栏目除特指外均由采购供应部编制）依照原材料及包装辅料需求预算表B-1-4 编制直接材料采购预算表C-1-1 辅助材料采购预算表C-1-2 相关采购

22、主管编制部门领导审核依照备损件及其他物料需求预算表C-1-3-1 编制备损件及其他物料采购预算表C-1-3相关采购主管编制部门领导审核依照燃料及动力需求预算表B-2-1 编制燃料及动力采购预算表C-2相关采购主管编制部门领导审核依照C-1-1、C-1-2、C-1-3、C-2、D-2-1表 编制采购资金预算表C-1交财务治理部预算治理员编制部门领导审核各仓库编制仓储费用预算表D-1-1 交采购供应部汇总后送财务治理部仓库主管编制部门领导审核各职能部门编制费用预算编制本部门治理费用预算表D-1 交财务治理部， 低值易耗及办公用品需求表D-2-1 交行政部预算治理员编制部门领导审核行政部编制低值易耗

23、及办公用品汇总采购预算表D-2-1 交采购供应部相关主管编制部门领导审核各职能部门编制投资性预算各部门编制本部门投资性支出预算表F-1交财务治理部预算治理员编制部门领导审核财务治理部编制投资性预算汇总所有部门投资性预算F-1财务治理部初审财务治理部编制税金预算依照销售收入表A-1， 采购支出表C-1， 编制增值税及附加预算表E-1相关治理人员编制财务治理部初审财务治理部汇总所有预算并试算平衡汇总销售预算、生产预算、采购预算、投资性预算，费用预算初步检查是否符合公司预算政策， 编制损益表G-1，现金平衡表H-1并试算平衡，以上各表要按季度作出，便于经营操纵财务治理部初审总裁办公会议批准预算召开预

24、算审查会议， 与各部门主管研讨并批准预算审定财务治理部批转预算依照预算审查会议记录， 将预算批转给各部门附录4：汇仁集团月度预算编制日程表职能部门职能工作内容编制治理时刻销售部编制销售预算，包括销售收入和费用预算各业务单元编制销售收入预算A-1表 费用预算A-2-1表预算治理员编制部门领导初审总部领导审核销售部总部汇总A-1表， 汇总A-2-1表并加入总部费用相关治理员汇总总部领导审核各销售总部提交收入预算A-1表， 费用预算A-2-1表给财务治理部， 提交收入预算A-1表给制造事业部财务治理部预算初审汇总各销售部门收入预算A-1表， 费用预算A-2-1表， 初步检查是否符合公司年度预算目标和

25、经营实际财务治理部初审采购供应部提供产成品期末库存采购供应部依照仓库数据提供产成品期末库存表交制造事业部仓库主管编制部门领导审核制造事业部编制生产预算各车间上报材料消耗定额B-1-2表， 人工消耗定额B-1-3表预算治理员编制车间主管初审汇总各销售部门收入预算A-1表， 编制生产量预算表B-1-1下发车间预算治理员编制部门领导审核核定各生产部门材料定额B-1-2表， 人工消耗定额B-1-3表部门领导审定各车间编制直接成本预算表B-1， 原材料及包装辅料需求预算表B-1-4预算治理员编制车间主管初审各车间编制制造费用表B-2， 备损件及其他物料需求预算表C-1-3-1预算治理员编制车间主管初审设备动力部编制 燃料及动力预算表B-2-1 交制造事业部预算治理员编制部门领导审核各车间依照直接成本预算表B-1，制造费用表B-2 编制成产品成本预算表B-3交制造事业部汇总交财务治理中心预算治理员编制部门领导审核制造事业部汇总各车间 原材料及包装辅料需求预算表B-1-4 备品备件及其他物料需求预算表C-1-3-1 交采购供应部，其中非标备品备件及其他物料需求预算表C-1-3-1由设备部直接提交财务部预算治理员编制部门领导审核职能部门职能工作内容编制治理时刻采购供应部编制采购预算（左侧栏目除特指外均由采购供应部编制）依照原材料及包装辅料需求预算表B