员工绩效评价与考核【】

1、第二讲员工绩效评价与考核高级讲座华侨大学工商管理学院张向前 教授、博士 7/6/20221内容概要第二局部 绩效评价管理系统设计 准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用与开发阶段第四局部 绩效考评方法 行为主导型主观方法 行为主导型客观方法 结果导向型方法第三局部 绩效评价管理系统的有效运行参与者的培训与发动绩效管理面谈绩效改进方法第一局部 绩效评价根本概念绩效管理制度绩效管理的贯彻与实施 7/6/20222第一局部 绩效管理的根本概念7/6/20223第一单元 根本概念的相关内容 1、根本 概念 3、绩效 考评作用 2、五项 原那么 4、管理 职责7/6/20224绩效管理的目标不断改

2、善组织气氛优化作业环境持续鼓励员工提高组织效率 绩效管理绩效管理是指为实现组织开展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调发动工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效管理与绩效考评绩效考评是一套正式的、结构化的制度，衡量、评价、影响与员工工作有关的特性、行为、结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能的开展潜力，获得员工与组织的共同开展。7/6/20225补充：绩效管理与绩效考核的区别与联系绩效考核绩效管理判断式计划式秋后算账问题解决成/败双赢结果结

3、果与过程人力资源程序管理程序关注过去绩效关注未来的绩效绩效考核是绩效管理的一个环节！7/6/20226公开与开放原那么定期化与制度化原那么反响与修改原那么可行性与实用性原那么可靠性与正确性原那么客观的绩效管理标准绩效管理活动公开化引入自我申报机制分阶段引入评价标准和规那么可靠性即信度一致性与稳定性正确性即效度(测出想要测的内容)可行性：时间、人力、物力、财力允许。限制因素分析；目标与效益分析；潜在问题分析。实用性：考评工具方法适合目的和要求；考评方案适合人员素质特点和要求。五项原那么制定绩效管理制度的根本原那么7/6/20227A：自己和他人都了解的部分B：自己没有注意到而他人了解的部分C：自

4、己了解而他人没有注意到的部分D：自己和他人都没有注意到的部分未知未知对他人对自己要解决这个问题，就要扩大A局部，缩小B、C、D局部，反响最大的意义就在于通过这个时机，加深主管和下属相互之间的信任关系，从而员工绩效的不断提升。绩效管理一般知识及方法介绍人们不了解自己，由两个原因造成，一是他人了解,自己不了解；二是自己了解，而他人不了解。这些属于约哈利之窗的B、C局部补充：反响的意义约哈利之窗7/6/20228对公司改进绩效培训员工鼓励员工人事调整薪酬调整对主管帮下属建工作关系阐述对下属的期望了解下属职责与目标取得对公司的看法建议解释薪酬处理的依据对员工了解职责、目标获得主管认可获得解释时机了解政

5、策及推行了解公司前景对评估有参与权 绩效考评的作用7/6/20229领导和直线管理人员绩效管理的实施人力资源部门1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，向有关部门建议推广。2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。3、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。4、催促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。5、收集反响信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。6、根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发方案，并提出相应的人力资源管理决策。相关部门在绩效管理中的职责在绩效体系中，H

6、R是设计师、咨询参谋，经理是教练和辅导员，下属那么是球员，是主角。 7/6/202210第二单元 绩效评价管理制度的根本内容和要求7/6/202211绩效管理流程结果应用：薪酬奖金、职务调整、教育培训、是否继续聘用、通过沟通改进工作组织目标岗位职责计划任务确认权重确认实施任务执行任务指标考核绩效评估绩效审定绩效改进和导入绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识7/6/202212绩效管理开展趋势目标导向到过程监控目标分解 全过程 单向评价到多向评价单一 360度报酬导向到开展导向单维评价模型结果到双维评价模型努力程度绩效评价管理的开展趋势7/6/202213能力考评通过考评完善工作技巧、提高能力。

7、企业：有能力者发挥潜能业绩外在，可以测评能力内在，考评困难，但可以感知、觉察。态度考评能力转换为绩效的中介：其他内外因素也影响绩效，考评重点：认真、责任、努力、热情、干劲、服从等业绩考评如评先、评劳模、干部等对企业：实现企业经营目标对员工：谋生、期望公平、公正；被认可需考评综合素质第二单元 绩效管理内容与标准7/6/202214表 4-1考核项目重点考察的内容任务完成度是否以公司的战略方针为准则依照计划目标把业务完成，使其成果的质与量均达到要求的标准工作质量无论业务处理的过程或成果是否正确， 都达到了标准的要求，可以信赖工作数量规定期内的业务处理量或数据是否达到标准或要求的水平； 工作的速度或

8、时效的把握状况如何研究能力为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运用到业务上理解判断能力是否能正确地把握工作中存在的问题，并作出正确的判断计划能力为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出有创造性的方案或能结合工作环境和条件提出计划领导能力为提高下属的知识，技能水平能否作出指导或启发，能否与下属沟通，互信互赖， 同心协力工作，从而指导下属，统帅全局，提高效率协调能力为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行圆满的沟通，协调业绩考评工程与重点7/6/202215考核项目重点观察的内容经验阅历生活，生产，社会的阅历如何？知识与经验丰富的程度，

9、思想认识水平高深的程度，对外界事物分析，判断，理解的能力如何？目光是否短浅或远大？知识业务所需要的“实际知识”，“相关知识” 以及“社会常识”的程度技能熟练程度执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力， 识别力，耐力要求判断力以正确的知识经验为依据， 能准确把握事物的现状，及时作出正确的结论，以及随机应变地采取相应对策的能力及程度理解力以知识经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能充分理解其内容，以致对将来 可能发生的变化有从容应对的能力创新能力经常保持不断探索的心态，灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到的见解的能力及程度改善能力能面对目前的有关部门问题，研究改善，提升

10、效率或创造新的业务处理方式，以及采用何种手段，方法等的思考能力及程度企划能力能对企业发生的问题进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化。为了实现工作目标，提出具体安排的对策 和计划的能力及程度表 4-2能力考评的工程和重点7/6/202216考核项目重点观察的内容积极性是否经常主动地完成各种业务工作，不用指令或命令也能自主地努力工作，不断改善工作方法热忱是否在执行业务之际以高度的热忱面对挑战，认真努力地工作，表现出不达目的决不罢休的态度责任感是否能自觉地尽职尽责工作，执行公务时无论遇到何种困难都能不屈不挠。对自己或下属的工作或行为表现出自始至终的负责态度纪律性是否遵守有关规定，惯例，标准或

11、上级的指示，忠于职守，表里如一，有秩序地工作独立性是否在职权范围内能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断下自主自立，自信地处理业务协调性是否能以普通一员协调好上下级，同级以及与外界的关系，并能创造和谐的工作环境，圆满完成上级指派的工作表 4-3态度考评的工程和重点7/6/2022171、品质主导型2、行为主导型3、结果主导型这个人怎么样？个性、态度、心理等、不易操作、效度差；适宜于精神、潜能、沟通测评干出了什么？结果而非过程标准易定、易操作适合具体生产操作的员工、不适宜事务性工作人员。干什么？怎么干？重过程而非结果标准易定、操作性强适宜于管理、事务性考评相关知识绩效管理的考评类型7/6

12、/2022181、以具体形式来区分的方法2、以员工行为为对象的方法3、对员工成果考评的方法量表法混合标准尺度法书面法生产能力衡量法目标管理法关键事件法行为观察量表法行为定点量表法硬性分配法排队法相关知识绩效管理的考评方法7/6/202219 1、准备阶段 3、考评阶段 2、实施阶段 4、总结阶段 5、应用开发阶段第二局部 绩效管理的系统设计7/6/202220工作岗位分析法律法规政策策略工作需求绩效考评指标人事调整员工薪酬人才甄选培训开发职业生涯设计绩效考评标准员工行为表现绩效考评方法考评总结应用绩效分析改进绩效信息采集面谈反响调整绩效管理目标个体绩效小组绩效部门绩效领导绩效总体绩效绩效管理在

13、人力资源管理中的地位企业开展战略7/6/202221准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理系统的全面诊断各主管履行的重要职责准确性公正性结果反响表格再检验方法再审核搜集信息与资料沟通与管理参与者考评方法考评指标和标准体系运行程序的要求考评者绩效管理能力开发被考评者职业技能的开发绩效管理的系统开发组织的绩效开发绩效管理的总流程7/6/202222准备阶段二、考评方法的选择三、确定考评要素和标准体系四、确定运行程序一、明确参与者考评者：各层级管理人员、人力资源部专职人员被考评者：全体员工被考评者同事：全体员工被考评者下级：全体员工外部人员：客户、供给商等考评要素：代表性、典型性；数量

14、少而精 考评标准：具体明确，易于理解和操作考评时间确实定：包括考评时间和考评期限的设计。确定工作程序三类效标：特征性、行为性和结果性。三个因素：管理本钱、实用性、适用性。第一单元：绩效管理的准备阶段7/6/202223绩效考评的考评人员在设计绩效考评方案、组织考核机构时，在被考评者明确的情况下，具体考评人员主要由哪些人构成，取决于三种因素：1、被考评者的考评类型；2、考评的目的；3、考评指标和标准。举例：被考评者：操作工人；目的：了解员工绩效提高的程度；考评者：主要是员工的直接主管目的：培训和开发人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷考评者：在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评。7/6/

15、202224设计考评方法时依据的根本原那么成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；考评者有时机有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。7/6/202225绩效考评的效标第一类特征性效标：侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。第二类行为性效标：侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类岗位对人际接触和交往频繁的工作岗位尤为重要。第三类结果性效标：侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？这是一种以员工的工作结果为根底的评价方法

16、。7/6/202226员工绩效的形成要素图员工业绩能力素质态度行为绩效管理不但要考察衡量员工最终劳动成果，还应重视在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即心理品质和能力素质。其关系如下。员工绩效的内涵员工的工作业绩与劳动态度、能力素质和心理品质有极为密切的内在联系，业绩是员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和根据。7/6/202227实施阶段两要点收集信息与资料积累尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录。说明其是一手或二手资料，由他人观察的结果。详细记录事件发生时间地点及参与者所采集的材料在描述员工行为时，尽可能对行为过程、环

17、境和结果做出说明。聚集并整理原始记录。做好原始记录保密工作。绩效沟通与管理目标第一方案第二监控第三指导第四第二单元：绩效管理的实施阶段7/6/202228考评阶段是绩效管理的重心，不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也涉及到员工的当前和长远的利益，从以下几个方面做好考评的组织实施工作。第三单元：绩效管理的考评阶段7/6/202229考评的组织实施1、提高绩效考评的准确性5、绩效考评方法的再审核2、保证绩效考评的公正性4、绩效考评表格的再检验3、绩效考评结果的反响考评阶段考评指标相关性检验考评标准准确性检验考评表格的简易程度经验确立保障系统员工绩效评审系统员工申诉系统目的改进和提高绩效面

18、谈人不自知；表扬为主；批评为辅；掌握技巧标准不客观、不准确；考评者无原那么；观察不全面、记忆力差；行政程序不合理、不完善；政治性考虑；信息不对称、资料数据不准确等因素本钱适用性实用性7/6/202230相关知识：员工绩效评审系统的功能1、监督各部门领导有效地组织考评2、针对问题进行专题研究、提出对策3、对结果进行复审复查、确保结果公平、公正性4、对存在严重争议的结果进行调查 甄别，防止诱发不必要的冲突员工申诉系统的功能1、允许员工提出异议，2、给考评者一定的约束和压力，使之慎重从事重视信息和证据3、减少矛盾和冲突，防患于未然，压低不利影响7/6/202231一、对绩效管理系统全面诊断1、人力资

19、源部进行诊断发现问题，透视和分析，揭示现存问题。二、各单位主管履行的重要职责1、召开月度或季度总结会2、召开年度总结会形成结果分析报告针对问题写出分析报告制定下期培训、方案； 薪酬、奖励、升迁方案对管理体系、制度、标准、表格等提出调整修改方案第四单元: 绩效管理的总结阶段7/6/202232二、绩效诊断的主要内容1、绩效管理制度2、绩效管理体系3、绩效考评指标和标准体系4、对考评者全面全过程的诊断5、对被考评者全面全过程的诊断6、对企业组织的诊断 一、总结阶段的地位作用承上启下，为下一阶段作准备促进企业和员工共同提高和开展找出薄弱环节、问题，查明原因，提出改进绩效方案、明确方向各层面沟通、交流

20、信息，鼓励互动，检测企业总体管理状况和水平相关知识：绩效考评总结、绩效诊断7/6/2022331、考评者绩效管理能力开发2、被考评者职业技能开发3、绩效管理的系统开发4、企业组织的绩效开发绩效管理应用开发 绩效管理的双重职能人事决策的依据开发员工的潜能准备阶段 为系统运行提供各种前期保障；实施和考评阶段 为检验系统的可行性和有效性总结阶段 为发现系统存在问题，提出改进对策应用开发阶段 把系统改进方案变为现实，修改调整第五单元：绩效管理的应用开发7/6/2022342、绩效管理面谈1、参与者的培训与发动3、绩效改进的方法第三局部 绩效管理系统的有效运行7/6/202235第一单元 绩效参与者的培

21、训与发动培训考评者的内容绩效管理制度内容要求，目的、意义，考评人员的职责和任务等绩效管理根本理论和根本方法 绩效考评指标和标准的设计原理，应用中注意的问题和要点绩效考评程序、步骤、实施要点绩效管理的误差与偏误的杜绝和防止 如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决矛盾冲突、如何组织有效的绩效面谈等等贯彻绩效管理制度策略获得高层领导全面支持赢得员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入考评者的培训与发动考评者的培训思想和组织上的发动7/6/202236 绩效面谈 的种类方案面谈初期考评面谈末期指导面谈中期总结面谈之后拟定面谈方案收集相关资料第二单元 绩效管理的面谈绩效面谈准备工作提高绩效面谈的

22、有效性7/6/2022371针对性2真实性3及时性4主动性5能动性绩效反响的根本要求因人而异提高员工参与的自觉性集中于重要的关键事项考虑下属心理承受能力绩效反响的根本要求7/6/202238绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的缺乏和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进方案和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。第三单元 绩效改进的方法7/6/202239分析工作绩效差距绩效改进的方法1、目标比较法考评期内实际表现与方案目标比较3、横向比较法部门、单位、员工及其绩效比较2、水平比较法实际业绩与上一期或去年同期比较7/6/202240查明产生差距的原因个人能力工作表现企业外部环境资源市场

23、客户对 遇挑战企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件性别年龄智力能力经验阅历心理条件；个性态度兴趣动机价值观认识论7/6/2022413、结果导向型评价方法1、行为导向型 主观考评方法2、行为导向型客观考评方法第四局部 绩效考评方法*重点7/6/202242 1、排列法 2、选择排列法3、强制分布法 4、成比照较法优点：简单易行、省时、能排序、减少结果过宽和趋中误差、结果可作为薪资奖金或一般人事变动的依据。缺点主观、不能与其他部门比较业绩相近难以比较、员工无自我优缺点反响。按最优、最差，再次优、次差，将所有员工排序。比前者有效，适用性广上级可直接排序；还可扩展到自我、同级、下级等

24、其他考评方式之中按一定比例或将员工归到各个类别，一般为五类。优点：能防止评分过宽或过严，克服平均主义。缺点：不适宜员工能力的偏态分布；难以具体比较差异；无法诊断工作问题确定工作要素；对员工各工作要素逐一比较；排序；汇总整理；求处各被评者所有要素平均排序值。优：发现员工特色及缺乏和差距缺：费时费力；不适宜员工人数多的企业。第一单元 行为导向型主观考评方法7/6/202243也叫配比照较法，两两比较法。根本顺序是：根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序； 再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，求出被考

25、评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的结果。ABCDEF排序A0+6B_0+_+5C_0-_ +4D_+0_ +3E_+0+2F_ _ 01汇总-5-1+3+1-3+5纵列员工与横列员工比照，优者 划 “+，差者划“成比照较法7/6/202244 1、关键事件法 2、行为锚定等级法3、行为观察法 4、加权选择量表法第一，利用各种技术界定工作行为第二，具体评价员工的工作行为工作程序关键事件与等级结合的方法导致工作成功有效与失败无效的事件关键事件考评指标和尺度又称为行为观察评价、观察量表评价法。重点不是行为水平，而是行为出现的概率。行为量表法的另一种形式。第二单元 行为导向型客观考评方法7

26、/6/2022451、关键事件法 2、行为锚定等级法3、行为观察法 4、加权选择量表法优点：大时间跨度，贯穿考评始终；与年、季方案结合；全面；弥补其他方法缺乏、参考、依据。缺点：费时费力、定性不定量；难区分工作重要性，难比较。优点：更加准确；标准更明确；良好的反响功能；连贯性和高信度；考核维度清晰独立、便于综合评价缺点:设计和实施的费用高，费时费力。 优点：量化、可比性、能够区分工作行为的重要性缺点：编制观察量表费时费力，从行为发生频率考核员工，轻行为过程的结果。优点：打分容易、核算简单、便于反响缺点：适用范围小，需根据不同岗位工作内容设计不同的加权量表。行为导向客观考评方法7/6/20224

27、61、岗位分析，获取并描述本岗位关键事件2、建立绩效管理评价等级，(59级)，将关键事件归并为假设干绩效指标，给出确切定义3、另一组管理者对关键事件重新分配，将之归入绩效要素指标中，确定其最终位置、并确定绩效考评指标体系4、审核绩效考评指标并排序5、建立行为锚定法考评体系行为锚定等级评价法工作步骤7/6/202247表4-2该员工以极高热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下可以自觉地完本钱职工作和额外工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作或消极怠工当组织发生危机时可以信赖该员工日常工作中员工能到达工作的根本标准和要求员工对组织利益

28、漠不关心，当工作中出现问题时他不会向上汇报行为锚定等级评价法 BARS)实例：员工在工作中的行为表现考评表7/6/202248能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训方案和培训大纲的要求能够及时提醒销售人员热情接待客户，认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳不管个人情况如何，都能够要求下属坚守岗位，甚至是在其身体不适或有私事时能够在可能违背公司薪酬制度的情况下根据本部门销售情况确定员工的薪资水平能听取销售人员的意见与合理化建议根据销售部的实际情况，能够制定并修改本部门严格的规章制度在可能引起不满的情况下能收回对某人的承诺。如下属事先曾被告知如果他对现工作岗位不满意，可以调回原岗位的承诺98能

29、全权领导一个全天办公的电器销售营业部并能把其中两名员工培养成优秀人员充分信任销售人员，并把很多重要工作交给他们，使之具有很强的责任心表4-3行为锚定等级评价法 BARS) 实例 2： 销售营业部经理管理绩效考评表7/6/202249 行为观察法是在关键事件法的根底上开展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不1分，偶尔2分，有时3分，经常4分，总是5分。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程

30、度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分 行为观察法7/6/202250评定管理者行为 1， 用 5 1 和 NA 代表行为出现频率，评定填在 内：5 表示95% - 100% 都能观察到这一行为；4 表示 85% - 94% 都能观察到这一行为；3 表示 75% - 84% 都能观察到这一行为；2 表示 65% - 74% 都能观察到这一行为；1 表示 0% - 64% 都能观察到这一行为；NA 表示从来没有这一行为1向下级详细地几少变革的内容 2解释为什麽变革是必须的 3讨论变革为什麽会影响员工 4倾听员工的意见 5要求员工积极参与变革的工作 6如果需要经常召开会议听取员工的反映 克

31、服变革的阻力0 10 分： 未达标准； 11 15 分： 勉强到达标准； 16 20 分 完全到达标准；21 25 分： 出色到达标准； 26 30 分： 最优秀。表4-4行为观察量表实例7/6/202251 加权选择量表法 这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的工程，就做上记号，如划“V或打“X。 加权选择量表法的具体设计方法： 1、通过工作岗位调查和分析，简洁描述本岗位人员有效 或无效行为表现 2、对每一行为工程进行多等级913级评判，合并同类项，删除缺乏一致性和

32、代表性的事项 3、求出各个保存工程评判分的加权分的加权平均数，将其作为该工程等级分值。 加权选择量表法7/6/202252序号如果该员工有下列情况打 V, 否则打 X考评结果1布置工作任务时，经常与下属进行详细的讨论2识人能力差， 不能用人长处3在进行重要的决策时候尽可能听取下属意见4不但对工作承担责任，也能放手让下属独立工作5经常深入员工， 观察他们， 并适时予以表扬6对下级进行空头许诺7能耐心倾听别人的批评， 或下级的意见，建议8在作出重大决策前不愿听取其他人意见9为保住自己的面子， 不考虑下级会有何感受10明是自己的错误，错怪了下属， 也不向下属道歉表4-5加权选择量表法实例 17/6/202253 结果导向性的考评方法是以实际产出为根底，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。第三单元 结果导向型考评方法7/6/202254结果导向型的四种评价方法成绩记录法先由考评者把自己的工作成绩写在成绩记录表上，由上级主管验证；最后，外部专家评估确