目标管理2[打造高绩效管理目标与团队]

1、河边的苹果 一位老和尚，他身边聚拢着一帮虔诚的弟子。这一天，他嘱咐弟子每人去南山打一担柴回来。弟子们匆匆行至离山不远的河边，人人目瞪口呆。只见洪水从山上奔泻而下，无论如何也休想渡河打柴了。无功而返，弟子们都有些垂头丧气。唯独一个小和尚与师傅坦然相对。师傅问其故，小和尚从怀中掏出一个苹果，递给师傅说，过不了河，打不了柴，见河边有棵苹果树，我就顺手把树上唯一的一个苹果摘来了。后来，这位小和尚成了师傅的衣钵传人。 世上有走不完的路，也有过不了的河。过不了的河掉头而回，也是一种智慧。但真正的智慧还要在河边做一件事情：放飞思想的风筝，摘下一个“苹果。历览古今，抱定这样一种生活信念的人，最终都实现了人生的

2、突围和超越。 6、上级目标与下级目标之间的关系1下级目标是上级目标实现的必要条件不是充分条件2下级目标是对上级目标的分解是上级目标实现的手段提高市场占有率3%将重点放在提高甲产品的市场份额上将甲产品市场份额提高5%对华东地区市场进行重点渗透华东地区小店覆盖率提高10%营销部经理的目标甲产品经理的目标华东区域经理的目标手段手段7、目标书面化目标卡或目标任务书承诺人姓名：分管区域直接主管姓名：岗位：分管产品职位：重要性目标项目（把什么当目标）达成标准（数量、质量、时间、成本）关键措施支持配合部门实际达成业绩目标40%销售额50万元市场深耕：提高小店覆盖30%货款回收率95%20%销售费用5万元10

3、%铺货率90%项目目标A小店电话订货系统建设6月份，通过电话系统订货的小店数目为200家经销商能开目标对零售业的指导能力发表至少一篇零售经营指导文章参加*培训目标调整纪录自我评价主管评价目标卡目标周期：2001年1月12月8、将目标转化为行动方案要实现年目标、月目标、季度目标，需要做那些事情？有哪些重要的障碍需要克服？需要拜访哪些客户？为什么拜访？什么时间拜访？怎样拜访？如何分配营销员最珍贵的资源时间？需要什么支持？人、财、物、信息、政策需要做那些准备活动？ 目标落实和分解目标只有经过详细的分解和落实，才具有实现的可能！目标的分解过程就是将目标转化为可实施的方案和手段的过程。目标与手段的关系：

4、上一层次目标的手段就是下一层次的目标：上一层次目标提高销售额到一亿元上一层目标的手段将太原、沈阳两城市的销量提高50%下一层的目标太原市场销量提高50%在目标执行过程中，要始终贯彻目标管理的思想，将一层层目标转换成一个个具体的行动：上一层目标为了实现这一目标，要做那些事情？真的要作这件事吗？对目标的实现真的有帮助吗？做到什么程度？怎样去做？上一层目标的手段下层的目标下层的手段例：销售目标的分解目标只有经过详细的分解和落实，才具有实现的可能！目标的分解按时间变量和经营单元将目标分解为更小的目标1月2月3月4月5月6月下半年全年负责区域销售员甲400销售员乙300销售员丙300合计50607080

5、1001005401000累积5011018026036046010001000A、分解变量时间、人员区域年度销售任务一览表B、分解变量时间、产品年度销售目标任务书1月2月3月4月5月6月7月9月1012月合计产品A销售量销售额产品B销售量销售额产品C销售量销售额合计累计1000 C、分解变量区域人员、产品产品A产品B产品C合计销售员甲400销售员乙300销售员丙300合计5003002001000年月销售任务明细表 D、目标具体落实分解变量客户、产品5月份销售方案表销售员： 分管区域： 呈交日： 上级主管： 销售目标计划上月计划 实际 累积 本月6月7月8月9月10月全年合计40 36 35

6、0万1000 本月以前累计目标达成率 % 全年目标完成 %客户产品A产品B产品C零配件退货金额总计预计实际预计实际预计实际预计实际新开发客户新开发客户本月合计销售员拜访方案表日期时间地点客户名称联系人职务电话上次拜访时间本次拜访目的拜访结果了解信息展示方案签约销售员： 分管区域： 呈交日： 上级主管： 日清表序号时间今日事项完成期限评估姓名授权或委托事项完成期限评估今日进步：今日反省做到打 V 为做到打 改进承诺： 积极 勤奋 认真 坚持 负责 创新 热忱 谦逊 整洁 宽容 诚信 好学 马上做 优先顺序 日清日高六、目标执行和控制1、报表控制为什么填写报表？了解和掌握销售员行踪了解客户资料了解

7、竞争信息资料分析和提高销售员销售效率填写什么报表？销售日志周报表销售目标达成情况以及分析报告月市场分析报告竞品动态信息报告客户档案销售日志周报表日期时间地点客户工作内容目的结果一日（周）工作总结：销售员： 分管区域： 呈交日： 上级主管： 检查分析报表在报表涵盖的时间内，业务员做了多少次拜访？做成了多少笔交易？交易规模多大？总成交金额是多少？拜访既有客户和新开发客户的比例是多少？业务员平均需要拜访客户几次才能达成一笔交易？是否有业务员在拜访效率方面需要帮助和培训？业务员是否都在和正确的对象沟通？打交道的都是对方的什么人？有无决策权？销售员对客户了解吗？对客户需求的预估的正确率如何？业务员管辖的

8、区域适宜吗？太大拟或是太小？业务员的行程安排合理吗？客户资料和竞品资料中是否有新的有价值的信息？从报表中发现问题填写报表不积极或很困难的的人可能没有深入市场！报表内容及其简单的人缺乏客户详细信息可能并没有真正拜访该客户！总是拜访熟悉客户的人吃老本！拜访恐惧症？消极怠惰？报表上重复出现的客户，且客户在购置进程中没有明显变化造假！每天拜访的客户数量极其平均造假！连续几天呆在同一客户处，客户在购置进程中却又没有什么变化？偷懒！报表上列明的方案购置的客户，因各种各样的原因取消购置或购置竞品，如果经常出现这种情况造假？业务员能力？销售策略？、产品品质？报表追踪 销售经理做重点客户走访目标管理并非放任式的

9、管理！灵活多样的期中检讨使确保目标平衡实现的有效手段。通过对目标的完成情况进行检讨分析，可以使成员及时看到工作的成果，鼓舞士气及时发现目标执行过程中的问题，便于及早采取对策，以免目标周期结束后回天无力！增加销售业绩销售员不希望带着令人为难的业绩坐在经理面前或站在讲台上侃侃而谈！会想方设法增加业绩！事实上，同事之间的压力要比经理的压力大的多！检讨过程会看到学到同事的经验，发现自己的问题。2、目标达成情况期中检讨自检书面报告本季目标完成情况分析1 ：1座谈检讨会议分析讨论期中检讨方法无论举行什么方式的检讨，经理们都应该明白：检讨过程并不是一个责备的过程，而是一种帮助员工更有效的达成目标的过程！检讨

10、的重点不是责问员工怎么回事！而是解决怎样才能更好！而且，经理的职责是帮助员工正确评价自己的工作，寻找差距，而不是评价员工！检讨内容：销售员在检讨周期内的目标达成程度如何？哪些目标达成？哪些目标未达成？哪些目标差距太大？销售员做了哪些客户拜访？拜访的效果、效率如何？那些产品的销售实绩 与目标差距较大？什么原因？哪些区域的销售实绩 与目标差距较大？什么原因？哪些预计购置的客户实际未能购置，原因何在？客户流失原因分析！哪些客户购置了竞品？原因何在？销售员的方案准确率如何？对他负责的市场熟悉程度如何？销售员是否按照他自己制定的方案工作？如果目标差距较大，业务员有没有迎头赶上的方案？发现问题：某区域销售

11、业绩出现与其他区域明显不一致的连续下滑该区域销售人员有问题！连续一段时间，某区域的销售业绩根本来自老客户该区域业务员在吃老本！业务员的销售预计准确率太差没有真正深入市场！蜻蜓点水！销售员没有预计到的客户的大订单该订单可能并不是销售员努力的结果！产品间目标达成率悬殊太大销售员是否只销售好销的产品？在某些区域间产品受欢送程度可能不一致重新调整产品销售策略和目标！忠诚客户的订单数量下降、周期延长竞争对手采取了什么行动？该区域销售人员的效劳质量下降？销售员拜访效率很低销售员是否掌握和使用了有效的销售方法和技能？销售员的目标达成率较低，但他并无愧色，反而总能找到失败的借口！ST一向业绩较好的业务员业绩下

12、降异常个人问题？跳槽前兆？目标值实际值达成率备注产品A50005500110%产品B40004460111.5%产品C300030301.01%产品D3000222074%毛利率高的新产品合计1500015210101.4%产品D总计目标值实际值达成率目标值实际值达成率区域A10001010101%区域B100095095%区域C100026026%40004050101.5%合计3000222074%1500015210101.4%D产品销售目标完成情况分析：例：销售目标的期中检讨类似客户的订单分析：产品A产品B产品C产品D超市甲超市乙超市丙合计如果三家超市的规模、经营水平接近，但几种产品的

13、需求差异悬殊，就应该分析其中的原因！在目标方案的执行过程中，上级主管即不能过渡干预，也不能听之任之，而应：1、随时了解、掌握和关心部下的目标完成情况并让部下了解其本人和公司部门总体目标的完成情况，定期进行目标进度核查和总结面谈。2、为部下创造能顺利、出色的完成目标的环境3、鼓励和支持部下自由的运用自己的能力、经验4、经常了解部下的客户的实际情况，必要时和客户交涉，事先为部下做好准备工作5、和其他部门交涉，调整整顿工作环境6、在部下的目标进度完成良好时，要明确表示赞赏和表扬7、部下懈怠、出错时，仔细了解情况，给与必要的批评或采取果断措施8、在部下遇到困难时，给予支援9、必要的培训10、面对突发事

14、态，和部下共同商量解决方法11、不断关注市场环境，注意环境对目标的影响，必要时调整目标12、与部下保持良好的人际关系例外管理原那么：七、目标的修正 1、目标可修改吗？2、什么时候可以修改目标？目标方案的制定是建立在对未来的预估的根底上的，目标的修正并不是因为员工或部下努力程度的上下而变更的，而是应对外部环境变化而做出的弹性修正。外部环境有利于公司开展时，目标调高；外部环境不利于公司开展，虽经员工最大努力也不能顺利实现时，目标适度下调；外部环境争相预计的那样，目标值理应实现。目标管理并不是指一味的向着当初制定的目标勇往直前的这种僵硬的、一成不变的经营，而是指灵活的适应环境变化的经营，视环境变化情

15、况可以对目标值进行适度调整。1、目标可修改吗？可以修改但不能轻易修改！2、什么时候可以修改目标？外部环境变化较大时：企业内部策略发生重大调整时突发事件，严重影响目标时虽经努力，目标仍达不到原定最低极限时！八、绩效评价(see )什么是绩效评价绩效评价就是经理对员工作评价？将员工间的业绩进行比较？考核和奖惩的工具？确认员工在评价的这段时间里工作完成的怎么样！什么时间评价？目标周期结束季度、半年、年度绩效评价是主管与员工的双向沟通过程，评价的目的并非仅仅为了考核或奖惩，更重要的是总结经验、吸取教训、寻求解决问题的方法。评价的内容是员工承诺并经主管认可的的目标，评价的标准是双方实现沟通确认的目标达成

16、标准。评价程序绩效评价自我评价主管评价事实完成感到一种成就感未完成反省原因测定确认事实评价解释事实完成和部下一起庆祝未完成一起寻找原因沟通员工自我评价，以书面方式交主管主管参照部下的自我评价，做出自己的评价意见就员工绩效状况和部下交流看法将主管评价意见填入书面评价报告书将评价报告分送被评价的员工和人力资源部对不能以数字量化评价完成程度的目标超过预期效果、如期或提前达成目标得分：按方案完成、到达预期效果 目标得分：未到达预期效果或延期 目标得分：可以以数字评定完成情况的目标：目标完成评价得分=达成率*重要程度*努力程度*困难程度以时间、完成质量等衡量业绩目标的综合评价目标重要性完成率交叉得分销售

17、额毛利市场占有率顾客满意度员工满意度新市场开发30%30% 10%10% 10%10%105%90%103%90%120%100%31.52710.391210目标的评价99.8困难程度110%109.8努力程度105115.3综合评价（综合得分=完成程度*重要性*困难程度*努力程度）优秀（5）A：110分以上，B：90110，C：7590，D：6075，E：60分以下自我评价意见 主管评价意见评价标准：达成度、困难度、努力度、奉献度绩效评价结果的应用业绩按照公布的鼓励制度，给予相应的精神和物质回报能力人事升迁的依据有功者报以奖赏，有识者委以重任！绩效评价的误区：按业绩升迁职位彼得定理按业绩排

18、名排名方法，特别是与员工报酬相关的排名方法，将会刺激员工希望他的同事干的更差些！因为排名是在销售员中进行比较，这实质上是迫使员工互相竞争。一名员工 可以通过两种方法提高它的排名，一种是更好的工作，另一种是设法让同事的工作更坏些！排名是的团队中只有少数胜利者，而用目标达成的方法评价绩效，就会有更多的胜利者！另外，销售员的业绩也并不是都能有个人控制的，所分管的市场状况、偶然的突发事件、竞争等原因都可能影响他的业绩，用排名的方法并不公平！目标管理顺利实施的条件：鼓励制度精神鼓励物质鼓励认可赏识荣誉薪水奖金特殊奖励影响目标实现的因素：信心目标的预期可实现程度积极性对实现后获得满足的评价目标同化程度能动

19、性事权的大小九、团队目标管理组织：一种社会群体，在这个群体中，资源和信息的流 动是有序的和有目的的。群体：一组在一起工作或生活的人群的集合体，但在 这个集合体中的成员之间，存在者以下关系： 目标相关、相同或相似 利益相关 有成员共同遵守的行为标准群体标准 可以满足成员的归属感团队：一种特殊的群体，是积极合作、为完成同一目标为目的 的一群人；群体团队目标相关，相同或相似；没有共同的目标或表面上有共同的目标，但事实上成员更关心个人的目标。所谓的共同目标是否实现对群体成员的目标或利益并无十分重要的影响，成员间的工作很大程度上是可以替代的；利益导向，群体规范倾向于维护群体的共同利益。知识技能相近，鼓励

20、类似的行为；群体中成员的地位身份相近；身份地位相差悬殊的人会被排斥在群体之外。群体规范对组织可能有益也可能有害；安全和归属感；团队成员有至少一个共同的目标；每个人的目标都是共同目标的一部分，每个人的工作都对共同目标的实现做贡献，成员间的工作是互补的，为实现共同目标，成员间倾向于积极合作。任务（目标）导向，团队规范倾向于支持和维护共同目标的实现；知识技能互补，鼓励任何有助于实现共同目标的行为。欢迎任何有助于目标实现的人，事实上，一些身份地位特殊的人可能更有助于目标的实现。团队规范对组织目标实现有益。归属感、责任感、使命感。如何判断一个群体是否是一个真正的团队？人们清楚的知道团队的边界哪些人属于团

21、队，哪些人不属于团队。团队拥有清楚的共同的目标任务，而且也需要相互合作和依赖才 能实现这些目标。团队拥有管理自己工作和内部机制的自主权，团队工作的主旨就是委 托和放权。伪团队：尽管他们自称为团队，但事实上，他们只是单纯的干自己的活，仅关心自己的责任，成员的业绩与其他成员的业绩业关系不大！建设团队建立高绩效团队的关键：一项能够激发团队热情的、精心设计的任务目标；经过认真挑选的、在知识、技能、性格上完美组合的团队成员。对团队成员的核心行为标准所做的明确详细的说明说明团队 成员总是应该做什么，永远不应该做什么等。团队是一种工作方式！Team Works并不是所有的工作在所有的时候都适合这种方式！只有

22、那些需要众人共同努力可以达成更好效果的工作才有必要！界定团队的任务共同的目标界定团队成员和在团队中的角色授予必要的资源团队文化团队标准团队成员共同遵守的行为标准不要试图成为一个大家庭，而是为共同目标在一起工作的人！目标导向团队内部协作团队绩效评价重在评价团队而不是个人不恰当的绩效评价和鼓励措施使团队的最大杀手！因为现行的许多鼓励措施都是鼓励个人的表现并在团队中鼓励成员间的竞争！但团队工作不鼓励过分的个人英雄主义，如果共同的目标实现了，就不应该有失败者！同样，如果共同目标未达成，也就不应该有英雄！因此应制定一种对团队奖励而不是对个人奖励的措施和方案！ 管理借助他人将工作做好的艺术！在被任命为你现

23、在的职务之前，你在公司内可能是非管理雇员，你可能是因为在原工作的某方面表现出某中突出的能力才被提升代领导岗位；但做了领导之后，你要起的作用就是：借助他人来完成既定工作。业务工作自己做好管理工作借助他人做好！职位低职位高业务技能某方面的专业技能管理技能制定目标的能力协调控制能力领导艺术做你应该做的事情，而不是你擅长的事情！培养在你应该做的事情方面的擅长提高管理技能！一认识管理工作的含义:十、员工鼓励管理的方式对被管理者进行外在强制和约束，实行违者必究、有过必罚等措施，把被管理者的行为严格控制在管理者的意志目的的要求范围内。1控制Controlling： 控制的前提条件：管理者拥有某种特权；管理者

24、与被管理者之间存在一种依存关系；当这种特权或依存关系削弱或消失时，这种管理手段的作用就很不理想。控制和约束可能的结果： 管理者和被管理者的对立 效率低下2领导Leading通过对被管理者的意志行为进行诱导引导，使之符合管理者的意志目的。一种温和的管理方式。主管（上司）运用权力领导运用影响力是一种职位，其管理权力源自于组织，管理动力源自于责任感。任命代表组织行使权力，一种相对被动的管理；影响权力易失：失去组织，不再具有影响他人意志行为的能力。拥有下属组织的安排！是一种象征，管理权力源自于领导者自身，包括：威望、素质、气质、欲望和魅力。管理动力源自于使命感。涌现主动担当领导责任，群众拥戴，自然形成

25、领导地位。权力更多的表现为一种权威，因此较稳固，不易失去。拥有追随者拥戴者自愿！3领导者和主管上司的区别有权无权，在很多时候是一个精神状态，关键在于你是否愿意承担起领导者的角色。被管理者为什么会接受和拥护你的管理和领导？人之所以参加一个组织，并承担一定职能，接受一定约束，是希望借助组织来实现他的意志目的，而不是组织需要他的奉献。组织之所以重要，是因为它对个人自我意志的实现具有不可替代的作用。所以，被管理者才会倾向于服从组织权力许多管理者是代替组织行使职权。而群众之所以会服从并无组织职权的领导者，也是因为领导者的建议、号召、观点表达了被领导者的意志目的，拥戴和追随他，有助于实现自己的意志目的。被

26、管理者之所以参加一个组织并接受管理者的管理约束，并不是因为他的地位、能力、信息等方面的差距或者是害怕处分，而是因为他有自己的意志目的。现代管理理论认为：人的一切行为都是他自己选择的结果！服从或不服从、做与不做、努力或者不努力等等，都是他自己的决定，你只能影响他，并不能真正控制任何人。因此，管理实质上就是如何影响他人影响他人做事的动机。作为管理者，你实际上不可能通过强制改变任何人，你能改变的只有你自己，你只能通过改变自己的行为方式和改变自己对待别人的方式，来影响别人！ 因此，鼓励就是通过刺激，使人产生朝向期望目标前进的动力！ 鼓励，就是影响他人做事的动机！目标、任务愿意做意愿能够做能力应该做责任

27、意愿和责任之间的偏差应该做而不愿做的事！鼓励！能力和责任之间的偏差应该做而不会做的事！培训！人的行为模式：需要动机行为结果形成产生导致影响动机：促使人做某事或不做某事的内在动力； 动机源于人的根本需要！显在需要潜在需要刺激鼓励因素内部鼓励因素外部鼓励因素内部动机从内心影响我们行为的因素直接需要的满足从外部影响我们的需要、动机和行动的因素间接需要的满足金钱、权力、地位、荣誉有意义的工作工作的完整性、技能多样性、工作的重要性、工作的自主性、绩效反响的及时性。使人知道工作的目的意义，感觉到工作的挑战、看到自己工作的价值责任感、使命感创造历史、改变自然、奉献社会、 造福和影响他人、改变人生学习和开展能

28、力和成就感影响他人、改变自然、为社会创造价值价值观的统一为心目中的正义而战自豪、自尊、荣誉报酬、福利职位晋升表扬、认可嘉奖、荣誉称号竞争表率尊敬、信任实际上，真正影响人的是内部动机，外部动机只是一种刺激，通过刺激内部动机而起到鼓励作用！多元鼓励措施精神鼓励物质鼓励认可表扬荣誉工资制度奖金 实物奖励将目标评价结果直接与薪金、奖金或实物奖励发生关系，将评价的结果作为支薪或奖励的依据；笑脸哭脸 流动红旗站自省台 自主管理班组不合格班组命英名通报批评鼓励正鼓励强化积极性为负鼓励减少负面行为哈佛大学教授威廉.詹姆斯发现：一般员工只要发挥20-30%的能力，即可保住现在的职业而不被解雇；如果得到充分鼓励，

29、可发挥80-90%的能力，这50-60%的差距是鼓励所致！警觉性试验：任选一些学生，随即分成四组，判断灯光的强度变化A组控制组：不进行任何鼓励B组挑选组：队员们被告知，专家们经过观察，发现他们比常人有更高的 警觉性，因此特意挑选他们来进行比照试验，他们理应有更好的表现！C组竞赛组：他们被告知是在进行一项警觉性比赛，看哪个小组能获胜！D组奖惩组：成员们被告知，如果发现一次判断失误，会被罚款0.1元，而 每判断正确一次，会得到0.05元的奖励。鼓励的力量！误差次数名次A244B81C143D112斯金纳箱：鼓励可以使人有意识的重复积极的事！或者有意识的不作不利的事！要我干我要干控制、命令鼓励二鼓励

30、方式1、角色责任鼓励运用角色鼓励，就是要让被鼓励者认识到自己在组织中所扮演的角色，明白扮演该角色意味着必须承担什么样的责任！角色定义你知道你是谁吗？角色的责任、形象你知道你应该怎样吗？你这样做的重要性该角色对组织、对上级主管、对下属、 对周围同事、对任务目标的影响！角色鼓励，就是要让被鼓励者意识到自己的工作、自己的责任、表现、言行有多么重要！从而激发出被鼓励者的责任感和自豪感！使他表现得像这个角色应该表现的那样！角色鼓励之所以有效，是因为人是一种群居动物，一种社会性存在，人生活在各种群体中，人在各种群体中自觉或不自觉的扮演着各种角色，角色是人的身份，象征着人在社会中的“位置，由于社会文化和群体

31、标准的影响，每一个角色都有一定的标准要求，如果你不像你应该扮演的角色，你就会受到群体或社会的惩罚！角色鼓励人愿意并且希望承担一定的责任！你是一个男人！你是一个父亲！你是一个老师！你是一个老员工！你是一个部门经理！从现在起，你就是这个小狗的爸爸了！2、目标鼓励目标能起到鼓励作用的条件：自己的目标目标与本人的需要相关！未被本人接受和同化的目标没有鼓励作用！目标具有可实现性力所不能及的目标会被放弃！目标具有挑战性轻而易举就可实现的目标不具鼓励意义！可控制性对实现目标的方法手段具有主动性！3、薪酬鼓励报酬是否值得去努力？更好的绩效是否能带来更多的薪酬？更多的努力是否能有效的提升绩效？更大的努力！维持现

32、状或减少努力！薪酬起到鼓励作用的条件！1薪酬与绩效挂钩！2赋予员工一定职权使员工意识到自己可以有效的控制自己的绩效！绩效能力努力更投入的工作策略更聪明的工作运气领导更投机的工作如果员工认为绩效并不主要取决于努力薪酬的意义：在员工心目中，薪酬绝对不仅仅是到日子发到手里的钞票，他还代表了身份、地位、能力、得到认可的业绩、荣誉、个人在公司的开展前景等！相比较而言，员工间相差几十元或数百元的薪水可能不算什么，但他在乎的是在老板心目中的地位的差异！因此薪酬鼓励并不仅仅是钱的鼓励，实质上它是一种很复杂的鼓励方式，隐含着成就鼓励、地位鼓励、认可鼓励等；薪酬制度设计的好，可以起到事半功倍的作用，薪酬鼓励不当，

33、不仅不能起到鼓励作用，反而严重影响员工工作动力。根底薪水底薪相对稳定的局部：使员工有归属感、平安感，如果这局部薪金绝对数值和占总收入的比例较高，员工对公司认可，有荣誉感和受尊重感！浮动薪水佣金、奖金相对业绩变化的局部：使员工有刺激感、危机感、自我控制感，如果这局部薪金绝对数值和占总收入的比例较高，员工对自己认可！认为自己的收入使自己赢得的，和公司关系不大！内部鼓励外部化过多的频繁的通过外部刺激物鼓励人的行为，会使人将这种行为与这种刺激物简单的联系起来，人会忘记自己当初为什么会干这件事情，而将刺激物本身当作行为的目的！夸大金钱对员工的鼓励作用的后果是员工只认金钱！员工与企业间的关系变成赤裸裸的金

34、钱关系！除了钱，最能鼓励大家卖力的十五件事：同事的压力 ：希望自己比别人强！认同：主管和同事的认同！荣誉竞赛信任没有限制的收入潜力晋升的时机稳定性好产品实际的目标决策责任关心多样性年复一年的重复同样的工作确实令人乏味！增加工作的新颖和趣味！成就看得见的成绩！培训成长的时机和对员工的重视成就赏识晋升工作本身开展责任鼓励因素保健因素公司政策和制度技术监督人际关系工资职务保障工作环境满意水平没有不满感非常不满没有满意感非常满意使人兴奋使人知足容易使人产生不满的因素，多与工作环境和工作条件有关，如薪水、工作条件、人际关系公司政策等。使人对工作产生满意感的因素多与工作本身相关，如工作的成就感、挑战性、使

35、命感等。薪酬鼓励的本卷须知：薪酬本身并不能真正使员工满意，薪酬本身更多的只是使员工没有不满意感！但是在企业中，导致员工对企业、对工作、对领导产生不满意感的，却往往是薪酬！薪酬并不是越多越好： 事实上，薪酬的多寡并不是导致员工不满意的主要因素！ 过高的薪酬会导致：员工错误的自我评价！ 员工会以此为基点，期望更高的薪水！当薪水 略有降低时，尽管他的绝对薪水额并不低，但 他 却会产生不满感只能同感，不能共苦！相比较而产生的薪酬不公平感才是导致员工不满的主要因素！员工看到表现不如自己的同事有比自己更高的薪水时：减少自己的付出设法增加自己的收入灰色收入对收入高的同事嫉妒期望同事有糟糕的表现甚 至会破坏同

36、事的成果！离开不公平的环境薪酬制度要公开、透明，但薪酬并不一定要公开、透明！正确授权：确认任务与目标选择适当人选有能力、有精力、有动机设定完成期限、品质要求、所需资源、处置权限等授权书面或口头寻求部属意见监督进度，要求定期反响，指导确认部属充分了解任务，提供必要资源以及方法技术支持检讨工作成果，并以此作为未来任务安排的依据授权不是放任！授权不是推卸责任！授权不是把自己如果员工具备了某种能力，而却没有发挥这种能力的时机，对员工的挫伤和打击要比低的薪水更不能令人忍受！4、授权鼓励有效的授权不仅可以纾解高层领导者的工作压力，而且也是一种复合鼓励，可以极大的提高低属的工作积极性！他隐含着期望、信任、尊

37、重、责任、地位等鼓励！大量事实证明，主管都有高估自己能力而低估部属的能力的倾向！5、危机竞争鼓励置之于边际状态意识到危险破釜沉舟海尔砸冰箱小天鹅末日管理引入竞争机制鲶鱼效应对长期稳定，暮气沉沉的员工队伍，可适当引进鲶鱼！确保引进的是鲶鱼对鲶鱼的支持赋予一定职权相对宽松的环境理解对现有沙丁鱼的排斥持正确态度给予一定表现时间赛马机制7、精神鼓励下面列举的是能够刺激员工工作动机的因素，你认为员工对哪些因素会比较看重？良好的工作条件公司有事，员工能“知道”纪律处分讲究策略工作好的，上级主管能了解，能得到充分的赏识资方忠实于员工薪水不错在公司内有晋升和成长的机会对个人困难的同情和理解有就业保障有兴趣的工

38、作6、成就鼓励让员工看到自己工作的成就绩效评价因素主管的观点员工们的观点良好的工作条件49公司有事，员工能“知道”102纪律处分讲究策略710工作好的，上级主管能了解，能得到充分的赏识81资方忠实于员工68薪水不错15在公司内有晋升和成长的机会37对个人困难的同情和理解93有就业保障24有兴趣的工作561认可与表扬应用心理学之父卡尔。罗杰斯认为，人有两种最根本的、也往往是无意识的心理需求，这两种心理需求必须得到满足：第一种是来自他人的肯定评价；第二种是自我实现，也就是通过开展使自己的能力和潜力变为现实的需要；如果人的第一种需要没有得到满足，那么这个人就会花费时间和精力去寻求赞同，并因此影响他们自我实现的倾向，而自我实现的倾向对员工的业绩表现是最有价值的。认可员工工作表现好，就要给与认可和表扬。认可和奖励的目的是使这种积极的行为经常化。认可要领A、员工工作做得好，要告诉他们人从孩童时期始，就强烈的存在被认可的需要；员工对此看的非常重要！员工判断经理明白还是糊涂的一个重要标准就是看经理是否知道谁真正做出了努力，而谁又在