麦肯锡-咨询报告(中国电信-流程再造)

1、CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)机密开展以客户为中心，市场为导开展以客户为中心，市场为导向的业务与管理流程重组，培向的业务与管理流程重组，培植中国电信的核心竞争力植中国电信的核心竞争力BPR第一阶段诊断汇报及市场调研研讨会二一年十一月二十六日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)1流程重组项目的根本目的在于解决中国电信面临流程重组项目的根本目的在于解决中国电信面临的几个关键问题的几个关键问题 市场反应慢，对竞争反应不敏感，如大客户服务 部门之间牵制扯皮多，流程没有整

2、体性，如数据 缺乏有效的考核与合理的指标体系，且绩效与激励不挂钩 管理体制不够清楚，如本地网定位不明确 统计数据信息透明度与一致性差主要问题主要问题流程重组的目的流程重组的目的项目主要成果项目主要成果通过流程重组提高中国电信的核心竞争力高增长的行业与产品/服务，不断有新产品/服务推出很强的市场应变能力较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策对关键业务与管理流程的诊断、重组及再造本地网管理体制与定位本地网的组织架构，包括与集团、省的接口，以支持流程重组本地网考核指标体系及激励奖惩机制IT要求的概述CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)2业务

3、流程业务流程管理流程管理流程面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向，用户为中心的流程客户获取与保留网络计划建设网络运维新产品研发与推广支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程计划财务管理人力资源与业绩管理采购管理管理流程要有效地支持业务流程流程再造（BPR）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强化市场导向，体现经济效益的目标，促进集团五个统一管理与五个机制创新的要求的实现企业流程企业流程业务流程与管理流程的定义业务流程与管理流程的定义CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)3项目已完成第一阶段的调研诊断项目已完成第一阶段的调研诊断了解中国电

4、信目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会细分中国电信主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标目的目的工作方法工作方法最终结果最终结果第第1阶段阶段调研诊断调研诊断第第2阶段阶段优化改进优化改进第第3阶段阶段实施规划实施规划内部达成共识内部达成共识实施推广实施推广5 周5 周2 周1-2个月待定时间时间已完成访谈集团、省及本地网的领导及本地网相关部门的经理及相关人员，共80次235人对苏州、昆明两地13省公司、集团的干部做了业绩理念调查在苏州、昆明召开了6个消费者座谈会在苏州、昆明召开了4个中、小企业座谈会在

5、苏州、昆明两地做了8个大客户深访分析6个模块中的子流程，整合后共63个总结对照了国际及内部最佳做法了解子流程中的主要障碍，初步收集相应的指标对子流程的重要性和可行性做了初步评估开始利用网络投资ABC管理方法收集分析数据初步了解本地网组织架构及定位的问题并提出可供考虑的几种方案CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)4诊断的初步结论诊断的初步结论I. 发现的主要问题表象（标）发现的主要问题表象（标）市场反应慢，对竞争反应不敏感（如大客户服务），有业务流失部门之间牵制扯皮多，流程不畅（如数据与语音）做好做坏做多做少差别不大，人才流失现象存在本地网定位与整体职责不明确信息透明度差，决

6、策人不能及时拿到准确的信息，信息零散，不一致投资回报低于世界领先水平1. 外部体制障碍严重（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）II.问题可能的症结（本）问题可能的症结（本）2. 国企组织架构的通病不扁平且缺乏责、权、利统一，清晰的业绩责任中心3. 业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求4. 管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后5. 管理信息系统分散孤立6. 整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏一些关键技能，中层的观念尤其是效益观念也要改变III.治理改善的主要方法（药）治理改善的主要方法（药）加速国企体制改革上市明确集团整体组织架构与管理体制决定本地网的责任定位

7、决定本地网架构的短期,演进及长期模式明确本地网岗位职责针对关键业务流程（如大客户管理）进行流程重组针对关键管理流程（如滚动性网络投资及效益的跟踪流程）设计一套与效益挂钩的业绩指标体系及相关的激励机制提出对IT信息系统的整体要求建立一套完整的信息系统进行系统的技能培训补充、培养和吸引高素质人才本项目涉及CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)5中国电信应该全面治标与治本相结合，计划并开中国电信应该全面治标与治本相结合，计划并开始一系列的变革始一系列的变革公司业绩公司业绩短期目标：启动变革找到突破口，实行影响大且见效快的举措中期目标：做好基础工作，推动体制的根本转变长期目标：能够体

8、现中国电信业实力的，真正具有国际综合竞争力的大型企业集团1-12个月内12年内35年内时间时间首次上市，建立有效的公司管控模式落实集团整体组织架构与管理体制的完善全面推进业务及管理流程重组，如：战略性投资流程全面预算管理，全面成本核算全面推行绩效管理管理信息系统的建立系统的技能培训吸引高素质的具备关键技能的人才完成整体上市及体制的根本转变主要营运指标到达国际先进水平新业务的拓宽国际业务的拓宽进入可持续发展的轨道明确集团组织架构模式与管理体制在假设某种集团结构及管理体制的条件下明确本地网定位，架构模式及岗位职责重组部分关键业务流程, 如: 大客户管理重组部分关键管理流程，如：滚动性网络投资及效益

9、跟踪流程设置业绩指标体系及激励机制提出对IT信息系统的整体要求初步本项目涉及CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)6在本项目工作中我们建议围绕短期影响大，可操在本项目工作中我们建议围绕短期影响大，可操作性强的关键举措进行突破（苏州）作性强的关键举措进行突破（苏州）* 本项目范围以外，但可能也较迫切，与本地网流程再造有互动的影响* 基于近期内不调整集团架构与管控模式的假设初步所有举措所有举措1. 外部体制2. 组织架构3. 业务流程4. 管理流程5. 信息系统6. 人员技能及观念针对各业务子流程的改进、重组举措针对计划财务、人力资源业绩管理流程的改进举措针对组织架构的举措IT要

10、求小一般大很大5.26.5/6.6改善考核激励机制6.4改善职工培训和职业发展加强新产品开发42.31C大客户管理3.1网络资源优化1.6集中计费全面完善组织架构与管控模式*其它举措*可行性可行性集中采购针对症结针对症结本项目解决的程度本项目解决的程度5.1实行预算管理5.5成本费用核算优化滚动性网络投资6.1明确本地网架构及岗位效果效果（改（改进潜进潜力）力）CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)75.5成本费用核算改善考核激励机制6.4改善职工培训和职业发展6.2改善招聘机制6.1加强新产品开发42.3集中采购1C大客户管理5.2优化滚动性网络投资3.1网络资源优化1.6

11、 集中计费1B.4普通客户服务改善其它举措明确本地网架构及岗位6.5/6.6在本项目工作中我们建议围绕短期影响大，可操在本项目工作中我们建议围绕短期影响大，可操作性强的关键举措进行突破（昆明）作性强的关键举措进行突破（昆明）* 本项目范围以外，但可能也较迫切，与本地网流程再造有互动的影响* 基于近期内不调整集团架构与管控模式的假设初步所有举措所有举措针对症结针对症结本项目解决的程度本项目解决的程度针对各业务子流程的改进、重组举措针对计划财务、人力资源业绩管理流程的改进举措针对组织架构的举措IT要求小一般大很大全面完善组织架构与管控模式*可行性可行性效果效果（改（改进潜进潜力）力）1. 外部体制

12、2. 组织架构3. 业务流程4. 管理流程5. 信息系统6. 人员技能及观念CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)8项目第二阶段应完成的成果与目前进展项目第二阶段应完成的成果与目前进展第二阶段最终成果第二阶段最终成果重点流程重组试行方案，细化入岗位，并进行部分试点，例如 大客户管理 计费及帐务管理（主要在苏州） 优化滚动性网络投资 网络资源优化 设计业绩指标体系及激励机制有效支持流程重组本地网组织架构/重新设计方案，包括岗位描述及其过渡阶段计划根据新的业务和管理流程对IT系统提出新的要求和初步分析目前项目进展目前项目进展大客户管理流程重组已准备一周 大客户细分（昆明、苏州）

13、大客户流程细化入岗位（昆明）计费及帐务管理流程重组已准备三天 制定计费及帐务管理工作计划（苏州） 计费集中及计费处理中心职责界定（苏州）滚动性网络投资计划流程重组已准备一周 网络投资计划交换机、接入点数据采集（昆明、苏州） ABC分类模型设立网络资源优化流程重组已在昆明准备一周 网络资源优化初步设计（昆明）各岗位业绩指标资料收集现有组织架构，岗位描述的资料收集提出本地网架构选择模式初步CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)9今日具体讨论议题今日具体讨论议题诊断的初步结论诊断的初步结论发现的主要问题表象发现的主要问题表象问题可能的症结问题可能的症结治理改善的主要方法治理改善的主

14、要方法下一步工作CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)10诊断的初步结论诊断的初步结论I. 发现的主要问题表象（标）发现的主要问题表象（标）市场反应慢，对竞争反应不敏感（如大客户服务），有业务流失部门之间牵制扯皮多，流程不畅（如数据与语音）做好做坏做多做少差别不大，人才流失现象存在本地网定位与整体职责不明确信息透明度差，决策人不能及时拿到准确的信息，信息零散，不一致投资回报低于世界领先水平II.问题可能的症结（本）问题可能的症结（本）1. 外部体制障碍严重（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）2. 国企组织架构的通病不扁平且缺乏责、权、利统一，清晰的业绩责任中心3. 业

15、务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求4. 管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后5. 管理信息系统分散孤立6. 整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏一些关键技能，中层的观念尤其是效益观念也要改变III.治理改善的主要方法（药）治理改善的主要方法（药）加速国企体制改革上市明确集团整体组织架构与管理体制决定本地网的责任定位决定本地网架构的短期,演进及长期模式明确本地网岗位职责针对关键业务流程（如大客户管理）进行流程重组针对关键管理流程（如滚动性网络投资及效益的跟踪流程）设计一套与效益挂钩的业绩指标体系及相关的激励机制提出对IT信息系统的整体要求建立一套完整的信息系统进行系统的

16、技能培训补充、培养和吸引高素质人才CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)11我们主要从四个方面了解了存在的问题我们主要从四个方面了解了存在的问题存在的问题存在的问题I3内部访谈I1市场分析I2业绩理念调查I4财务分析CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)12I-1 市场导向意味着差异性服务市场导向意味着差异性服务 不但重视大客不但重视大客户而且考虑避免对普通客户提供超值服务户而且考虑避免对普通客户提供超值服务44372526313791.63居民大客户8.310.06中小企业客户数量收入息税前利润资费收入最高的1000家大客户数量占客户总数0.06%，而收入

17、占总收入31%，利润占总利润37%在很多国家，居民业务是亏损的各细分市场的经营策略不同：针对大客户提供有竞争力的全方位增值服务，而针对普通居民则着重于低成本的基本服务亚洲电信公司举例国际上典型的电信细分市场国际上典型的电信细分市场资料来源: 麦肯锡分析CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)13同样道理，中国电信应该避免对普通客户的超值同样道理，中国电信应该避免对普通客户的超值服务服务2000年* 收入不含电话卡，移动，联通网元出租与网间结算* 2001年1月至3月资费调整后，大客户收入受到很大影响* 大客户定义为月资费收入在5000元以上的企业客户* 成本测算按大客户，中小企

18、业，居民在数据、语音、带宽出租上所占资源比例而定大客户*中小企业居民3.93.48.8收入收入*（亿元人民币）收入增长率收入增长率*（%，2000-2001）-10.5-2.075.2711.51息税前利润息税前利润*（亿元人民币）苏州本地网举例初步大客户理应是利润率最高的客户群，而对中国电信来说，大客户的利润率低于中小企业，可能是因为目前中国电信尚未能积极地为大客户提供足够的整体解决方案，而服务仅限于一些比较基本的业务现在中国电信缺乏统一的大客户划分标准尽管效益微薄，普通客户仍常得到超值服务，如苏州两员工为一居民装电话时打了7根梁，费时1整天。CTE/011112/SH-PR2-GS(200

19、0GB)14网通网通*101999200017523719992000相比之下，竞争对手重点在抢夺大客户相比之下，竞争对手重点在抢夺大客户* 中国电信全国大客户3,000户，大客户收入86亿元* 中国网通成立于99年8月6日；故99年收入甚微* 中国联通2000年8月开始建立大客组年收入，亿元人民币联通联通*中国电信中国电信*1,5301,66619992000目前大客户所占比例目前大客户所占比例50%5%增长增长35增长增长9初步竞争对手采用各种有效手段争夺大客户联通主动上门推广17911业务，进行现场办公网通推出了专门面向企业用户的17931企业IP直拨电话业务，针对需要经常使用长途电话业

20、务的大客户中国电信应采取有效防御手段，加强对于大客户的获取与保留，并增加高附加值产品的销售25%CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)15大客户认为中国电信与竞争对手有差距大客户认为中国电信与竞争对手有差距建立大客户部进行“一点授理”的初衷是好的，但接触起来还不如从前直接与网络部打交道。客户经理都是年青人，经验不够，专业知识不够中国移动网络中心副主任（昆明）营业厅告诉我需要1个月才能安装一条DDN线， DDN办公室说10天左右。而吉通保证10天内安装调试完毕，那我就选择吉通了海逸酒店IT经理协议规定，需求单提交后，3天内确认资源，11天内调通电路，但感觉上大部分（80-90%

21、）电路调通都未按协议完成中国移动网络中心副主任 （昆明）中国电信传统业务的服务相对从前有了相当大的变化，但新业务的合同商谈时间仍长，故障处理方面也应有更大的改善 昆明卷烟厂计算机中心负责人联通、网通的客户经理在协商过程中都能较快地作出决定，相比之下，中国电信的客户经理缺乏业务处理的灵活性，决策过程长 苏州吴宫喜来登IT经理我们最最关心的就是安装，开通，升级所需的时间，苏州本地网的工作通常是一星期就可以完成，而跨省、跨国的工作往往长达三个月，甚至六个月，其它运营商如联通，网通，吉通都承诺能够在更短的时间内完成这些工作 苏州旭电IT经理举例大客户访谈摘要大客户访谈摘要每月通讯故障率的40%是由于传

22、输问题（中国电信）线路问题造成的：单条电路障碍可能对中国电信来说是小问题，但它导致的通信“中断”会使我的很多客户来投诉我中国移动网络中心副主任 （昆明）CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)16潜在杠杆因素：潜在杠杆因素：对消费者满意度的潜在影响不为消费者所意识，因而往往被忽视。在这方面的投入会带来意想不到的效益：整体面貌整体面貌( (营业厅营业厅/ /人员人员) )电信广告宣传电信广告宣传账单内容账单内容/ /形式形式市场调研表明，普通客户所需要的是基本和实用市场调研表明，普通客户所需要的是基本和实用的服务的服务满满意意度度驱驱动动因因素素消费者自述重要因素消费者自述重要因

23、素低高低高绝对首要因素：绝对首要因素：对消费者满意度的潜在影响与消费者意识层面的认识是一致的，是需要投入资源以改善或保持，且大力沟通的价值定位：业务实用性业务实用性话音质量话音质量守成或缩减因素：守成或缩减因素：对消费者满意度无甚影响，且不被他们所重视。有些是一些“必要条件”多了不觉得，少了不舒服：业务种类丰富性业务种类丰富性维修服务效率和质量维修服务效率和质量人员态度人员态度申办手续效率和质量申办手续效率和质量得不偿失因素：得不偿失因素：其重要性被消费者夸大了，实际上对消费者满意度影响相对甚小。在这些方面不必再投入资源，但与消费者沟通上要谨慎：电话接通率电话接通率费率费率“如果有这项服务（详

24、细话单）最好，钱就付的明白，就象吃菜，一个菜多少钱，总心里有数吗。（话单）应该寄到家里头 ”“增值服务（比如说电话会议三方通话）只在电视上看过，那些总统谈话的时候用的 知道这东西，但必要性不大 ”“（拨打电话）除了对方在通话，（接通）都没有什么问题 对方忙音，就等会儿再拨，没什么关系 ”“目前使用的从功能上面也蛮齐全了，没有想要别的什么 ”消费者市场定量调研消费者市场定量调研初步结果初步结果CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)17激励杠杆激励杠杆奖惩职业机会价值观与信念人力资源计划/流程财务管控与计划/流程经营管控与计划/流程控制协调杠杆控制协调杠杆业绩理念强度使命使命/抱

25、负抱负组织结构组织结构可供选择的可供选择的“控制协调杠杆控制协调杠杆”与与“激励杠杆激励杠杆”卓越（3）良好（2）普通（1）目标目标业绩考核与反馈业绩考核与反馈中国电信中国电信“业绩理念业绩理念”指纹指纹业绩奖惩管理业绩奖惩管理五五个个基本要素基本要素+大中小五个基本要素都不够强，尤其是目标层层分解设定、组织结构、业绩考核反馈系统及奖惩管理方面与世界级公司仍有相当的差距2个管理杠杆方面 运用一些营运和财务管控作为协调杠杆，以价值观作为主要激励杠杆，但2个杠杆各方面都低于普通水平与世界级公司的差距与世界级公司的差距0.50.70.80.40.30.7I-2 业绩理念调查发现中国电信在业绩理念调查

26、发现中国电信在5个基本要素和个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在相当差距个管理杠杆上与卓越水准相比存在相当差距CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)18总体结果总体结果*使命使命/抱负抱负组织结构组织结构目标目标业绩考核与反馈业绩考核与反馈业绩奖惩管理业绩奖惩管理中国电信的业绩理念概观中国电信的业绩理念概观 集团、省公司、本地集团、省公司、本地网对比网对比细分结果细分结果* 发出244份、有效回收193份问卷* 百分比为赞同中国电信在该项基本要素表现强度高者之比例评价评价使命/抱负虽与最佳公司有差距，但尚属明确且能激励员工公司各层面基本都认同这一点在本地网及省公司层面

27、对目标有所了解，且认为其较明确存在自负盈亏意识但组织上下沟通不够流畅，且职权划分不明确集团普遍认为组织结构职权划分不明确，尤其感到层次多订有评分制度但未进行严谨的业绩评估与回馈，并且缺乏完善透明的业绩反馈机制集团和省公司对业绩评比，透明化做得尤其不够一致认为缺乏“优存劣汰”的奖惩机制，应该强化业绩考核和奖惩手段集团和省公司对奖励管理的不满很突出集团本地网省公司503220111058672022115670354130CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)19更具体地看业务与管理流程，集团、省公司、本更具体地看业务与管理流程，集团、省公司、本地网之间有差别，两省之间也有差别地

28、网之间有差别，两省之间也有差别 严重缺乏人才培养/考核 本地网的财务考评/控制相对较好，但指标不够合理 本地网营运管控相对较好，但对业绩指标认识不统一，且未利用指标来指导行为 缺乏财务性的激励，也缺乏非财务性的激励方法 严重缺乏职业发展机会的激励 偏向价值观/信念激励，但仍有提高的余地0.50.30.40.70.70.60.70.81.20.90.60.70.61.01.30.40.20.30.70.50.30.20.20.20.30.80.50.70.90.7评价评价集团江苏 云南 苏州 昆明集团江苏 云南 苏州 昆明集团江苏 云南 苏州 昆明集团 江苏 云南 苏州 昆明集团江苏 云南 苏州

29、 昆明集团 江苏 云南 苏州 昆明奖惩奖惩升迁机会升迁机会价值观与信念价值观与信念人力资源计划人力资源计划/ /流程流程财务管控与计划财务管控与计划/ /流程流程经营管控与计划经营管控与计划/ /流程流程控制控制/ /协调协调“杠杆杠杆”激励激励“杠杠杆杆”卓越（3）良好（2）普通（1）卓越（3）良好（2）普通（1）集团江苏省公司云南省公司苏州本地网昆明本地网CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)20激励杠杆激励杠杆奖惩升迁机会价值观与信念人力资源计划/流程财务管控与计划/流程经营管控与计划/流程控制协调杠杆控制协调杠杆可供选择的可供选择的控制协调与控制协调与“激励杠杆激励杠

30、杆”卓越（3）良好（2）普通（1）中国电信“业绩理念”指纹五个基本要素五个基本要素+0.50.70.40.3业绩理念强度初步中国电信“业绩理念”指纹+大中小与世界级公与世界级公司的差距司的差距希望优希望优先改善先改善希望改善的程度使命使命/ /抱负抱负组织结构组织结构目标目标业绩考核与反馈业绩考核与反馈业绩奖惩管理业绩奖惩管理中国电信员工希望在组织架构业绩奖惩和与人相中国电信员工希望在组织架构业绩奖惩和与人相关的杠杆上有进一步提高关的杠杆上有进一步提高CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)21I-3 内部访谈所揭示的问题内部访谈所揭示的问题“中国电信的最根本问题是体制改革难以

31、突破”“我们有许多历史包袱，比其它电信公司重得多”外部机制外部机制访谈摘录及发现访谈摘录及发现基本上是行政管理体系，机构太多，职能交叉，管理协调成本高，大量文件需要会签组织架构没有以客户、市场为龙头，对市场反应速度慢“每个人都在争对资源的调配权，而不是从顺应市场需求角度出发与思考合理资源调配权的落实”组织架构组织架构市场调查不够，市场预测严重不准确摸不清市场需求，多头对外。“后打前，左对右” (ADSL打ISDN，数据与语音抢大客户)省公司下达的业务发展指标和网络建设规模（投资）指标存在矛盾对超出本地网范围的资源确认和调度困难，不能做到全程全网运维对自己的资源家底不清，网络资源利用率低扯皮现象

32、严重，尤其是营销和建设；运维和建设之间业务流程业务流程在人力资源管理方面，无法面向社会招聘，没有能力留住技术人员目标设置不合理，考核指标体系不合理，工资总额的管理制度不合理，薪酬体系与市场不接轨预算管理比较薄弱，缺乏精确的成本核算体系管理流程管理流程IT与面向管理、生产和市场的系统各自为阵，缺乏数据集中和资源共享“信息锁在员工抽屉里，一个人出国考察，好多业务无法进行”IT系统落后，跟不上业务发展信息系统信息系统工作人员缺乏有针对性的培训，缺乏对业务全面了解缺乏效益理念，比如向普通客户和其它运营商提供超值服务市场营销人员摸不清市场需求财务人员无法进行成本核算目标完不成无所谓：“看着办吧没有功劳有

33、苦劳，没有苦劳有疲劳”技能及观念技能及观念初步CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)22中国电信投资回报低于世界领先水平中国电信投资回报低于世界领先水平说明说明初步估计中国电信的业务成本较低，但可能引起政府对资费结构的不满资本周转率低于大部分欧洲的电信公司，即使在电信不成熟的市场也应注重投资回报4.4% 4.6%9%8%11%British Telecom投资资本回报率投资资本回报率(ROIC)现金税率现金税率业务成本业务成本/收入（）收入（）折旧折旧/收入（）收入（）其它费用其它费用/收入（）收入（）净固定资产净固定资产/收入（）收入（）净流动资金净流动资金/收入（）收入（

34、）其它资产其它资产/收入（）收入（）2000年5.55.812.716.713.40.20.220.30.40.438.543.965.666.964.639.333.114.718.915.1息税前利润率息税前利润率资本周转率资本周转率（收入（收入/投资成本）投资成本）11.913.41420.911.80.470.4910.90.8-4.7-23.4 -19.4-5.9-12.12.4001011810812310.411.1税前投资资本回报率税前投资资本回报率中国电信9900France TelecomDeutsche TelecomN/AN/AN/A217.6 225.5x1x1CTE

35、/011112/SH-PR2-GS(2000GB)23苏州及昆明的利润率高于集团平均苏州及昆明的利润率高于集团平均息税前利润息税前利润27.6%21.8%收入收入业务成业务成本本/收入收入折旧折旧/收入收入SGA/收入收入20.021.229.3%39.6%35.8%30.8%37.7%39.5%38.0%33.4%5.4%5.8%4.4%6.4%苏州昆明23.8%20.7%19992000亿元人民币，百分比24.0%29.3%2001*14.914.3* 代表2001年1月到10月的财务报表17.5*13.0*34.6%31.8%37.9%33.7%3.5%5.2%集团平均11.8%11.9

36、%初步CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)24诊断的初步结论诊断的初步结论I. 发现的主要问题表象（标）发现的主要问题表象（标）市场反应慢，对竞争反应不敏感（如大客户服务），有业务流失部门之间牵制扯皮多，流程不畅（如数据与语音）做好做坏做多做少差别不大，人才流失现象存在本地网定位与整体职责不明确信息透明度差，决策人不能及时拿到准确的信息，信息零散，不一致投资回报低于世界领先水平1. 外部体制障碍严重（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）II.问题可能的症结（本）问题可能的症结（本）2. 国企组织架构的通病不扁平且缺乏责、权、利统一，清晰的业绩责任中心3. 业务流程没有

37、整体性，常不闭环，不适应市场要求4. 管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后5. 管理信息系统分散孤立6. 整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏一些关键技能，中层的观念尤其是效益观念也要改变III.治理改善的主要方法（药）治理改善的主要方法（药）加速国企体制改革上市明确集团整体组织架构与管理体制决定本地网的责任定位决定本地网架构的短期,演进及长期模式明确本地网岗位职责针对关键业务流程（如大客户管理）进行流程重组针对关键管理流程（如滚动性网络投资及效益的跟踪流程）设计一套与效益挂钩的业绩指标体系及相关的激励机制提出对IT信息系统的整体要求建立一套完整的信息系统进行系统的技能培训补

38、充、培养和吸引高素质人才CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)25六大症结导致了问题表象六大症结导致了问题表象1. 外部体制障碍严重（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）可能的症结可能的症结2. 国企组织架构的通病不扁平且缺乏责、权、利统一，清晰的业绩责任中心3. 业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求4. 管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后5. 管理信息系统分散孤立6. 整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏一些关键技能，中层的观念尤其是效益观念也要改变进一步讨论的内容主要问题表象主要问题表象市场反应慢，对竞争不敏感，有业务流失部门之间牵制扯皮

39、多，流程不畅做好做坏做多做少差别不大，人才流失现象存在本地网定位与整体职责不明确信息透明度差，决策人不能及时拿到准确的信息，信息零散，不一致投资回报低于世界领先水平CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)26因为时间关系，我们选择几个案例因为时间关系，我们选择几个案例( (如同如同Lab Test)Lab Test)来阐明与本项目关联较大的三个症结来阐明与本项目关联较大的三个症结问题的症结分析问题的症结分析II1 业务流程（症结3: 业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求）大客户获取和保留（包括相应网络资源分配与优化）II2 管理流程（症结4: 管理流程不健全，管理机制尤

40、其是目标设置及考核分配机制落后）业绩考核及激励机制II3 组织架构（症结2: 国企组织架构的通病不扁平且缺乏责、权、利统一，清晰的业绩责任中心）CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)27II-1 电信行业的业务流程应是相互支持形成闭环电信行业的业务流程应是相互支持形成闭环客户客户客户客户细分细分售前售前售中售中（产生订单（产生订单,营业受理）营业受理）执行订单执行订单（如配号激（如配号激活）活）售后售后计费与帐计费与帐务管理务管理运行运行维护维护4.新产品新产品开发开发设计设计采购采购建设建设2. 网络计划设计网络计划设计确定技术导确定技术导向，客户和向，客户和竞争需求竞争需

41、求产品设计与产品设计与定位定位技术筹备与技术筹备与实现实现试用并改善试用并改善宣传与推广宣传与推广3.网络维护网络维护1. 客户获取和保留客户获取和保留示意计划计划流程重组的重点在于整体性及市场导向 跨部门流程（“流程之流程”）形成闭环注重客户界面与组织架构及岗位设计及设计联系起来CRMCTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)28中国电信业务流程现状概括总图中国电信业务流程现状概括总图* *短期改进潜力较大* 子流程中所标为流程涉及主要部门1 1 客户细分客户细分2 2 售前售前3 3 售中售中( (产生订单产生订单) )4 4 执行订单执行订单5 5 售后售后6 6 帐务帐务

42、本地数据局集团数据局数据局对端数据局数据/多媒体数据业务1A市场部1000号营业窗口网上建设运维运维市场财务非数据业务1B普通客户市场部集团/省/市/县，新产品开发，集团客户部新产品开发大客户经理市场部运维集团客户财务、建设法律事务部总经理数据局（集团）大客户部（苏州）市场部大客户1C市场、运维财务部计建部市场、运维财务部计建部计建市场运维2 2 设计设计计建3 3 采购采购计建、 运维4 4 建设建设1 1 计划计划计划内2A计划外2B运维部数据局运维部数据局数据3A语音3B2 2 运行运行2 2 维护维护1 1 客户获取客户获取及保留及保留2 2 网络计划网络计划建设建设3 3 网络运维网

43、络运维4 4 新产品新产品开发开发1 1 确定技术导向确定技术导向和市场需求和市场需求省公司运维部省公司传输局本地网运维部财务部计建部省公司运维部省公司传输局本地网运维部计建部市场、运维财务部计建部1243初步2 2 产品设计与定产品设计与定位位3 3 技术筹备与实技术筹备与实现现4 4 试用并推广试用并推广5 5 宣传与推广宣传与推广 新产品开发（集团公司） 市场部 市场部 运维和计建部数据局 市场部 市场部 大客户部其它运营商1DCTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)29中国电信业务流程症结概述中国电信业务流程症结概述在大客户管理流程中，在客户端出现多个部门与客户形成界面

44、，即“多头对外”跨区跨省协调不力，开通时间过长, 造成经济损失，严重影响客户满意度营业流程前后端脱节，各部门互相推托责任对于低价值用户的服务不计成本，而对于优先大客户未能提供针对性的特殊服务计费不集中，数据源过多，错帐投诉率高（苏州）经济效益不佳的建设项目盲目上马，造成资源利用率和投资资本回报率低计划过分追求普及率本地网的维护可以在24小时内完成，但跨省协调可能长达11天备品备件管理各地区不统一，资源调度困难，浪费严重营销部门缺乏系统的市场调研及客户需求分析部分新产品的开发及推广指标不科学，不适合当地的客户和市场需求 组织架构上职责不清晰，如省与省会，数据与语音同时抢大客户流程以职能部门为中心

45、，缺乏整体性及协调管控常常不闭环缺乏系统的客户群细分，服务标准缺乏针对性，对客户需求缺乏系统的了解流程缺乏先进的信息系统支撑流程与企业经济效益脱钩；缺乏与经济效益相关联的衡量指标流程在跨省范围内常常不闭环资源的调度困难，使用效率低流程缺乏先进的信息系统支撑流程以指标或技术为导向，而非以客户和市场为导向客户获取和保留网络计划设计网络维护新产品开发举例举例主要症结主要症结流程流程初步CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)30中国电信大客户获取和保留流程存在着客户界面多（多中国电信大客户获取和保留流程存在着客户界面多（多头对外，相互竞争不协调）及提供服务时各部门协调支头对外，相互竞

46、争不协调）及提供服务时各部门协调支撑差的情况，显示出流程严重缺乏整体性撑差的情况，显示出流程严重缺乏整体性大客户的主要产品需求大客户的主要产品需求大客户数据需求语音需求整体方案数字电路（裸线）DDN/FRIP中国电信可能的客户界面中国电信可能的客户界面分公司（含省会）分公司（含省会）省公司省公司集团集团集团客户部数据/多媒体通信局集团客户部数据/多媒体通信局集团客户部/市场部数据通信事业部接入集成承载取决于大客户的产品需求及地点（北京、省会、其他市或跨地域）中国电信通常有多个客户界面，形成多头对外的情况，没有一个部门能够真正提供整体方案最明显的冲突表现在专线数字电路与DDN/FR常发生冲突（数

47、据局与集团客户部）；在省会市有时会有四个部门同时争一个大客户的情况在执行订单及售后服务中(特别是DDN专线)各部门，各地域之间协调支撑差，信息不通，流程不畅(如沃尔玛，菲利浦，旭电案例)（如平安保险案例）初步CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)31而这些问题都可以追溯到几大症结而这些问题都可以追溯到几大症结问题可能的症结问题可能的症结1. 外部体制障碍严重（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）2. 国企组织架构的通病不扁平且缺乏责、权、利统一，清晰的业绩责任中心3. 业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求4. 管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制

48、落后5. 管理信息系统分散孤立6. 整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏一些关键技能，中层的观念尤其是效益观念也要改变在大客户获取及保留流程在大客户获取及保留流程的具体表现的具体表现取决于大客户的产品需求及地点（北京、省会、其他市或跨地域）中国电信通常有多个客户界面，形成多头对外的情况，没有一个部门能够真正提供整体方案最明显的冲突表现在专线数字电路与DDN/FR常发生冲突（数据局与集团客户部）；在省会市有时会有四个部门同时争一个大客户的情况在执行订单及售后服务中(特别是DDN专线)各部门，各地域之间协调支撑差，信息不通，流程不畅造成的主要问题造成的主要问题大客户界面有明显的职责交叉重叠，没有清晰

49、的责任中心，包括：集团，省公司及分公司各层次之间（尤其是省公司与省会局之间）数据局与集团客户部之间另一方面，以职能管理为主线，行政区域层次分割的架构难以有效地支持跨地域的订单执行（开通激活）及售后服务（故障处理），常常出现断档缺乏跨地区，跨部门或跨产品的整体流程，不能提供整体解决方案异地的订单执行及信息反馈路径太长，往往不闭环，特别是在客户端缺乏合理的收入及成本核算，造成跨地域，跨部门或跨产品之间合作无积极性计划及预算体系未与市场需求很好地挂钩，造成时有资源短缺，需要使用绿色通道用户资料及订单执行情况无法有效共享，无法支持信息的及时反馈及流程的闭环跨部门/地域之间缺乏合作精神，很大程度上依靠人

50、际关系及面子行事，没有熟人样样难作初步CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)32大客户获取和保留流程现存主要问题及国际最佳大客户获取和保留流程现存主要问题及国际最佳作法作法主要问题主要问题国际最佳国际最佳作法作法“大客户”的定义及划分各地不同客户群划分以区域为依据，而不以行业为划分缺乏系统的市场调查，不了解客户需求客户经理不具有足够的专门行业知识和技术支持以提供复合的客户需求的方案客户经理不能完全掌握网络资源状况缺乏业务处理的灵活性宣传促销针对性不足有多头对外的现象缺乏跨地区、跨部门之间的协调客户受理在不同的IT平台上（如97系统，数据，宽带，GIS），用户资料库不共享异地的

51、执行及信息反馈路径太长，资源调度困难总部对下的管理力度有限，使得订单执行难以在时限内完成网元资源管理、调度不集中在一个部门，未跟IT结合起来跨地域的故障处理很困难，不能保证故障清除时间没有针对特定大客户（如银行）的特定售后服务支持体系（如快速响应的故障处理）1. 客户群细分客户群细分2. 售前售前3.售中（产生订单）售中（产生订单）4. 执行订单执行订单5. 售后服务售后服务6. 帐务管理帐务管理太多数据采集来源及数据库帐单提供滞后于收费计费帐务处理和合同管理衔接不好初步组织结构以职能为划分依据，大客户部不具有管理控制整个流程的能力不同业绩表现的客户经理薪资体系未拉开档次组织支持组织支持根据客

52、户所能带来的收入、利润以及增长趋势来确定客户的优先排序有详细的大客户数据，并及时刷新考虑公司本身的竞争优势开发有竞争力的价值定位制定清晰的大客户战略计划决定权放到大客户经理层，大客户经理有足够的灵活性做决定一点受理不同平台可共享用户数据库给大客户提供优先的资源调配为大客户提供跨区域的服务根据客户群的划分为大客户提供特殊的服务，给予特殊的政策给予客户特殊的财务服务，包括灵活的计费周期总部设有大客户事业部，贯穿到分公司，直接负责对大客户进行跨地区的销售、开通及服务激励体制包括固定工资和奖金，和大客户经理的业绩表现直接挂钩 CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)33大客户访谈过程中

53、发现的主要问题的案例大客户访谈过程中发现的主要问题的案例 苏州苏州平安保险平安保险喜来登喜来登酒店酒店对于平安保险等A+类客户，并没有完全区别对待，绿色通道只限于苏州本地网客户经理受理业务时，缺乏灵活性，在价格谈判或方案确认中无法快速做出决定缺乏进一步跟进，对新业务向客户作介绍演示跨省协调力度不足，导致全国开通受阻达半年之久，估计直接收入损失50万元在设计光纤双回路的解决方案时，出现“多头对外”，不同部门提供不通的解决方案，致使客户困惑没有对客户需求进行进一步细分。如：对于不懂中文的外企工作人员无法提供英语服务工商银行工商银行没有主动追踪订单执行状况并及时与客户沟通确认, 以至客户被迫申告，进

54、而申告不力决定自行组织测试协调故障排除的速度与质量不一致1. 客户群细分客户群细分2. 售前售前3.售中（产生订单）售中（产生订单）4. 执行订单执行订单5. 售后服务售后服务6. 帐务管理帐务管理组织支持组织支持主要问题主要问题 缺乏系统科学的大客户细分及划定的规范 在执行订单及售后服务中缺乏跨地域的协调CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)34大客户访谈过程中发现的主要问题的案例大客户访谈过程中发现的主要问题的案例 昆明昆明工商银行省工商银行省行行银行证券类客户对电信网络的技术方案和实时售后服务有特殊要求，但并未作为有优先级的大客户区别对待联通曾积极上门推广17911业务

55、，现场办公；而昆明市公司从未上门推广17909业务电信一直未能提出性价比具竞争力的DDN数据备份方案(如ISDN线，双路由等)项目执行过程中还会出现购置设备需要更换，这需要双方共同努力解决虽然电信规定48小时内保证故障排除，但银行业需要实时故障排除方案电信业的日常施工经常导致银行的网络中断；银行的电信线路没有得到特殊的重视海逸酒店海逸酒店（合资企业）（合资企业）昆明卷烟厂昆明卷烟厂所有的需求方案都由酒店先提出来，昆明市公司从未主动提出过创新性的解决方案到昆网办理DDN业务，酒店需要亲自到新业务部和DDN办公室办理不同手续酒店提出许多技术方案问题，得到的回复均是简单的手写方案，似乎不太规范VPN

56、功能一直未能完善，若11月份仍未解决，则会考虑其它运营商即将使用吉通的DDN业务，因为其允诺的订单完成时间小于10天；而昆网1000号允诺的时间为10天，DDN办公室的允诺则为1个月有故障时，希望直接由技术人员沟通，尚无明确的沟通渠道，电话打到53分局，又到1860投诉电话，又被告之再打另二个号码，但电话总占线对宽带的需求由客户自己主动向电信提出，而不是电信上门推介宽带业务的订单商讨长达5个月，期望一个月可以办妥二级域名解析的技术解决方案一直没有正式提出来异地的执行及信息反馈路径太长，以致无法向客户承诺确切开通日期及方式1. 客户群细分客户群细分2. 售前售前3.售中（产生订单）售中（产生订单

57、）4. 执行订单执行订单5. 售后服务售后服务6. 帐务管理帐务管理主要问题主要问题 主动营销非常缺乏 专业培训不够CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)35大客户订单执行流程案例大客户订单执行流程案例 菲菲利浦利浦2000年5月15日6月15日6月20日9月20日至今客户经理客户经理提出申请升速一条DDN(512K-1.5M)升速一条DDN (2M)确定本地网有资源，受理客户反映电路未通查询本地网电路资源调测发送长途调单新装线路本地网开通上海因扩容，没有资源本地网多媒本地网多媒体局体局长途调单接受调单省多媒体局省多媒体局上海电信上海电信Philips是苏州电信的前10家大客

58、户之一，月收入在十几万以上。苏州电信估计因专线开通、升速延误所带来的直接经济损失达8万元以上通知上海总部没有资源催促告知，并建议请对端口（上海Philips催促）告知客户不得不参与中国电信内部的协调工作升速准备升速准备升速准备询问升速未成功是否成功通知告知否等待升速准备等待等待本地网多媒体局在扩容前没有通知客户经理的流程，客户经理无法做到更及时细致的服务询问询问X举例X 不闭环一个月之后X客户已不再询问上海电信因为在进行电路扩容，暂时没有资源，但没有提供任何反馈给苏州客户等待了近6个月，两条专线仍未开通，至今仍在等待。苏州电信也无能为力三月之后CTE/011112/SH-PR2-GS(2000

59、GB)36大客户订单执行流程案例大客户订单执行流程案例 旭电旭电旭电旭电客户客户经理经理本地网本地网多媒体多媒体局局省多媒省多媒体局体局集团集团深圳电深圳电信信/多媒多媒体局体局2001年4月25日6月20日6月22日6月24日6月25日6月27日7月13日申请开通深圳专线用户催促开通向本地网查询客户告知深圳多媒体局电话号码受理，确认资源发现深圳对端调单仍未到达，确认客户在深圳已申请开通查询直接电话查询确认本地网资源无问题，协调本地网以外资源本地网线路测试完毕查询告知本地网多媒体局，并确认对端调单到达联合调测开通与省公司确认长途调单长途调单确认接受调单深圳接受客户申请，广东省公司发长途调单深圳

60、分部与深圳电信联系在一叠长途调单中找到这份调单长途调单查询旭电深圳厂房未建好，深圳本地网未接到开通申请，但没有任何渠道反馈到苏州客户不得不参与中国电信各本地网的协调工作调单已发出调单已发出调单已发出旭电在申请深圳专线的同时，也分别申请了去上海和美国专线，都因本地网之外流程不顺和不闭环，受到延误最长达5个月，苏州电信估计光直接收入损失达18万人民币，这还包括其它的无形损失例如客户满意度举例X 不闭环X深圳旭电深圳旭电提出申请询问确认对方没有调单询问开通情况深圳厂房没建好，暂无需求长途调单5月25日答复从未收到苏州端口的长途调单CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)37大客户执行