管理人员培训

1、2016年01月公司管理人员培训 Dongguan Yao Kai Precision Plastic Hardware Co., Ltd. 东莞市耀凯精密塑胶五金有限公司 培训人：郭方平为不影响他人学习，请拿出你的手机调成静音。课堂上严禁接打电话或上网，玩手机（如有重要事务请移步课堂外接听）。未经培训人同意不的早退，如有特殊情况未能准时出席应提前向培训人申请请假，无故缺席者，按会议纪律有关规定处理。改变会痛苦，不改变就会死亡！所谓成长，就是不断养成正确的习惯无论你是狮子还是羚羊，都必须无论你是狮子还是羚羊，都必须奔跑！奔跑！无论你是总裁还是员工，都必须无论你是总裁还是员工，都必须学习！学习！

2、不要让心中的画面阻碍自己去接受新的色彩不要让心中的画面阻碍自己去接受新的色彩 不要带着已有的标准和结论去学习，标准不要带着已有的标准和结论去学习，标准和结论只能让你重复过去的自己！学习就是和结论只能让你重复过去的自己！学习就是让你超越自己，首先要开放心态让你超越自己，首先要开放心态! !学习要空杯学习要空杯学习要开放学习要开放学习要改变学习要改变如何高效学习？如何高效学习？最重要的时间是现在最重要的人是眼前的人最重要的事情是正在办理的事情此时此刻，我们做最重要的事情，因为我们是最重要的人 -托尔斯泰培训大纲1现代企业管理基础理论2组织目标与工作计划管理3有效执行力4管理工作沟通与协调5制度与流

3、程为什么要学管理？有人就有管理，管理与每个人息息相关管理是一门艺术，也是一门科学 管理学的真理性它是一种科学知识，是正确反映客观事物本质和规律的知识体系 科学认知性的知识，可编撰的知识 艺术体验性的知识，意会的知识管理学的特点管理学是一门不精确的科学管理学是一门综合性科学管理学是一门实践性很强的应用科学管理学是一门发展中的科学 人类历史上，还很少有什么事情比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激烈的影响 现代管理之父：彼得.德鲁克组织组织（organization）是为达到特定的共同目的，协调各自活动的人群。是为达到特定的共同目的，协调各自活动的人群。目标（目标（goalgoal

4、）是一个组织力图达到的未来结果。）是一个组织力图达到的未来结果。组织资源（组织资源（resourcesresources）是诸如人、机器、原材料、信息、技术、资本等资产。）是诸如人、机器、原材料、信息、技术、资本等资产。管理（管理（managementmanagement）是对资源进行计划、组织、领导和控制，以快速）是对资源进行计划、组织、领导和控制，以快速有效地达到组织目标的过程。有效地达到组织目标的过程。管理是组织的管理者，通过计划、组织、人员配备、指导与领导、控管理是组织的管理者，通过计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现即定目标的活动制等职能

5、来协调他人的活动，使他人同自己一起实现即定目标的活动过程。过程。是通过计划、组织、领导、控制，有效并高效地运用组织资源达到组是通过计划、组织、领导、控制，有效并高效地运用组织资源达到组织目的的过程。织目的的过程。 管理四大职能是管理四大职能是计划、组织、控制、领导。计划、组织、控制、领导。计划（计划（planningplanning）是管理者用以识别和选择适当目标与行动方案的过程。可分为三个步骤：决）是管理者用以识别和选择适当目标与行动方案的过程。可分为三个步骤：决定组织目标；确定行动方案；决定资源配置。定组织目标；确定行动方案；决定资源配置。计划工作决定组织的绩效水平。计划工作决定组织的绩效

6、水平。计划的成果是战略计划的成果是战略即组织目标、行动方案和资源配置。即组织目标、行动方案和资源配置。管理职能组织（组织（organizingorganizing）是管理者为实现组织目标，建立工作关系构架，并使组织成员得以共同工）是管理者为实现组织目标，建立工作关系构架，并使组织成员得以共同工作的过程。作的过程。组织的结果组织结构，即形成一种管理者能够协调和激励组织成员努力实现组织目标的关系系组织的结果组织结构，即形成一种管理者能够协调和激励组织成员努力实现组织目标的关系系统。统。组织结构决定了组织利用资源创造产品和提供服务的程度。组织结构决定了组织利用资源创造产品和提供服务的程度。管理职能领

7、导（领导（leadingleading）就是管理者向组织成员描述愿景目标，调动组织成员积极性，并使其理解自）就是管理者向组织成员描述愿景目标，调动组织成员积极性，并使其理解自身的作用。身的作用。管理者利用权力、影响、愿景、说服力和沟通技能来协调个体和整体行为。管理者利用权力、影响、愿景、说服力和沟通技能来协调个体和整体行为。领导的效果就是组织成员所表现出的积极性和对组织的承诺。领导的效果就是组织成员所表现出的积极性和对组织的承诺。管理职能领导（领导（leadingleading）就是管理者向组织成员描述愿景目标，调动组织成员积极性，并使其理解自）就是管理者向组织成员描述愿景目标，调动组织成员积

8、极性，并使其理解自身的作用。身的作用。管理者利用权力、影响、愿景、说服力和沟通技能来协调个体和整体行为。管理者利用权力、影响、愿景、说服力和沟通技能来协调个体和整体行为。领导的效果就是组织成员所表现出的积极性和对组织的承诺。领导的效果就是组织成员所表现出的积极性和对组织的承诺。管理者（管理者（managermanager）是负责掌管组织资源的使用，以达到组织目标的人。）是负责掌管组织资源的使用，以达到组织目标的人。德鲁克认为，管理者有两项特殊德任务：德鲁克认为，管理者有两项特殊德任务：第一，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各种资源转化第一，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各

9、种资源转化为较各种资源的总和更多的东西；（为较各种资源的总和更多的东西；（1+11+12 2）第二，在每一项决策和行动中协调当前的和长期的利益要求。第二，在每一项决策和行动中协调当前的和长期的利益要求。在完成者两项任务的过程中，管理者有五项基本作业：制定目标，从在完成者两项任务的过程中，管理者有五项基本作业：制定目标，从事组织工作，从事激励和信息交流工作，为衡量每位员工的工作成就事组织工作，从事激励和信息交流工作，为衡量每位员工的工作成就建立标准，培养包括自己在内的组织成员。建立标准，培养包括自己在内的组织成员。层次分类高层管理者top manager对整个组织负有全面责任的人职责：制定组织的

10、总目标、总战略，掌 握组织的大政方针并评价组织的绩效特点：全局性的战略工作 中层管理者middle manager处于高、低之间一个或若干个中间层次职责：执行上面决策，监督协调基层管 理者的工作特点：关注日常的管理事务基层管理者first-line manager第一线管理人员，仅管辖作业人员职责：给下属分配工作并直接指挥监督特点：凭借丰富的生产、销售经验和熟练的技术 管理者管理者是组织中有权指挥他人活动的人.人际管理信息管理决策制定管理理论古典管理学家：强调管理者对被管理者的组织职能、指挥职能和控制职能，而相对忽略了被管理者在管理中的作用。 现代管理学家： 管理就是由一个或更多的人来协调他人

11、的活动，以便达到个人单独活动所不能达到的效果。或者说，管理是担任管理工作的人员与其他人一起，并通过其他人来达到组织目标的过程。 管理就是决策管理理论经济学家：管理就是为了达到既定的目标，依据科学可行的原则、程序、方式、方法和手段，对人、财、物、技术和信息等因素进行计划、组织、指挥和控制的一系列活动的总称。 政治学家：管理就是科学的分权、集权和用权，建立有效的权力管理系统，防止出现特权阶层、官僚主义和独裁主义，避免出现无政府主义和自由主义。 社会学家：管理是一种文化活动，管理水平是社会进步、社会文明的一种标志，即管理是人有目的、有意识地运用人类所创造的知识和人类所具有的智能，主动设定目标，又积极

12、实现目标的一系列活动。 管理的价值管理的价值 管理价值是以管理满足人们的需要为核心的，作为主体的 “人们“与作为客体的“管理”的一种特殊关系。 管理的价值体系 管理的物质价值 管理的精神价值 管理的人性价值管理的性质管理的两重性： 一方面管理是由共同劳动的社会结合的性质产生的，只要是协作劳动，客观上就需要管理。 另一方面，管理又是从共同劳动过程的资本主义性质即对抗性质产生的。管理的功能管理学的功能概念，主要是指管理的属性和职能。相对于作为管理的内在根本属性的管理本质来说，管理的功能主要是指管理所具有的外在的根本属性及其所承担的基本职能，它是实现管理价值的基本依据。 现代管理具有以下几方面的基本

13、功能： 管理的“结合力”功能 管理的“驱动力”功能 管理的“传输力”功能新经济条件下管理的变革新形势下的企业管理变革有以下特点： 决策权由企业顶层转移到授权小组 管理范围由企业内部扩展到企业外部 管理程序由顺序化向并行化转变 管理方式由命令与控制向集中与协作转变第二节 西方管理思想史管理理论的萌芽工业革命前后的社会背景有代表性的早期管理思想家及其管理思想 亚当斯密（1723 - 1790） 詹姆斯小瓦特（1796 - 1848）和马修鲁宾逊博尔顿（1770 - 1842） 罗伯特欧文（1771 - 1858） 卡尔冯克劳塞维茨（1780 - 1831） 查尔斯巴贝奇（1792 - 1871）管

14、理理论的萌芽早期管理思想的特点 强调管理是一种独立的活动 开始进行管理职能研究 认识到管理理论的意义 劳动分工方面的研究是热点 有关人员所需的品质方面研究开始受到重视 为缓解劳资关系紧张出谋划策古典管理理论的产生背景古典管理理论的产生背景 西方古典管理理论，是指19世纪末20世纪初开始到20世纪30年代，发生在美国、法国、德国等西方国家，为适应资本主义经济发展而形成的、有一定科学依据的管理理论。古典管理理论也被称为科学管理理论。 古典管理理论之科学管理理论泰罗及其科学管理理论的要点 科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。 要使工人掌握标准化的

15、操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，即所谓标准化原理。 实行刺激性的工资报酬制度。 为提高劳动生产率，工人和雇主双方都要来一次“心理革命”。 把计划职能与执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。 实行职能工长制职能工长制。 在组织机构的管理控制上实行例外原则。 职能工长工作示意图： 工作命令工长计划部门 车间工长工 人厂长 工作分派工长 速 度 工 长 修 理 工 长 检 验 工 长 工时和成本工长 工作程序工长 纪 律 工 长古典管理理论之科学管理理论法约尔及其一般管理理论的要点 经营活动与管理活动 进行管理教育和建立管理理论的必要性 管理的原则 管理的要素经营

16、技术活动商业活动财务活动管理活动安全活动会计活动 组织 计划 指挥 协调 控制古典管理理论之科学管理理论韦伯及其行政组织理论 理想的行政组织体系的特点： 任何机构组织都应有确定的目标。 明确的职权分工。 按等级系列形成的组织。 职业管理人员都有固定的薪金作为报酬，绝大多数有权享受养老金，管理作为职业有明文规定的升迁制度，及严格的考核制度。 人员的考评和培训。 遵守规则和纪律。 组织中人员之间的关系是一种不受个人情感影响，完全以理性为准则的关系。 古典管理理论之科学管理理论古典管理理论的系统化 林德尔厄威克对管理原则的系统化 卢瑟古利克管理职能的系统化 行为科学理论早期人际关系学说 行为科学产生

17、的背景 梅奥及霍桑实验 霍桑实验的3点结论：1.职工是“社会人” 2.企业正式组织中存在着“非正式组织”3.新的企业领导能力在于通过提高职工的满足度来提高其士气 行为科学理论 定义： 狭义行为科学是指应用心理学、社会学、人类学以及其他相关学科的成果，来研究管理过程中人的行为和人与人之间关系规律的一门科学。 行为科学理论研究对象的范围： 个体行为： 关于需要、动机与激励的理论； 关于人的特性的理论 团体行为： 团体动力学 团体信息交流 团体与成员间的关系 组织行为： 领导理论及组织变革与发展行为科学理论关于需要、动机与激励的理论 马斯洛的需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论 麦克利兰的成就需要理论

18、 弗鲁姆的期望理论 波特和劳勒的综合激励模式 关于人的特性的理论 麦格雷戈的X理论Y理论 埃德加沙因的4种人性假设 现代管理理论 1961年12月美国管理学家哈罗德孔茨在管理学杂志上发表管理理论的丛林一文，对管理理论的各个流派作了总结。八十年代孔茨又一次对西方的管理理论作系统总结，他认为，这时的管理理论学派已经从60年代的6派扩展到11派。以下择其主要的加以介绍。当代管理新思维托马斯彼德斯的企业文化理论 美国的管理学家托马斯彼得斯和小罗伯特沃特曼合著的追求卓越美国管理最佳公司的经验，标志着企业文化理论的诞生。迈克尔波特的战略管理思想 美国哈佛大学的管理学家迈克尔波特在其代表作品竞争战略和竞争优

19、势中提出了战略管理的思想。他分析了构成行业竞争的五种力量，即行业现有竞争者、潜在进入者、替代品威胁、供方讨价还价能力、买方讨价还价能力。同时，他提出了3种企业发展的基本战略。 当代管理新思维约翰P科特的管理新规则 美国哈佛大学商学院的著名管理学者约翰P科特认为，20世纪80年代后，国际经济形式和世界格局都发生了变化，在新形势下企业应该遵循新的管理规则。约翰P科特提出的管理新规则从4个方面阐述：新的现实、新的反应、新的力量、新的领导艺术。 彼德圣吉的学习型组织 美国麻省理工学院教授彼德圣吉吸收了东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。学习型组织的出现奠定了未来的企业模式

20、。彼德圣吉的代表著作为第五项修炼。 当代管理新思维迈克哈默与詹姆斯钱皮的企业再造理论 企业再造是关于企业经营管理方式的一种新的理论方法。该理论的创始人是美国麻省理工学院教授迈克哈默与詹姆斯钱皮。他们的代表著作是再造企业。 企业再造是以企业的生产作业或服务作业的流程为对象，通过多个角度审视企业流程的功能、效率、成本、速度、可靠性和准确性等方面，找出其中不合理因素，然后进行创造与重新设计，重新构造企业的流程，以便使企业的业绩能实现质的飞跃和突破。 目标管理目标管理与与工作计划工作计划管理管理目标与工作计划管理一个成功的企业，成功的根源在于管理制度和管理活动的建立和执行力一个成功的企业，成功的根源在

21、于管理制度和管理活动的建立和执行力(Execution)(Execution)，管理活动是把，管理活动是把 “想法想法”变成一种变成一种“做法做法”，在中国而言，在中国而言，管理管理制度是制度是铁的纪律铁的纪律，管理活动是管理活动是爱爱的教育的教育，这这比喻人有二条健全比喻人有二条健全而而强壮强壮的腿，才能站起的腿，才能站起来来，可以走路，走很，可以走路，走很长长的路，的路，达到目标。达到目标。什么是目标管理一个故事一个故事 时间：时间：19841984年年 事件：事件：东京国际马拉松邀请赛东京国际马拉松邀请赛 人物：人物：名不见经传的日本矮个子选手山田本一名不见经传的日本矮个子选手山田本一

22、特征：特征：神情木讷，不善言谈神情木讷，不善言谈 比赛结果：比赛结果：山田本一出人意料夺得世界冠军山田本一出人意料夺得世界冠军 冠军感言：冠军感言：凭智慧战胜对手凭智慧战胜对手 人们反映：人们反映：疑惑故弄玄虚疑惑故弄玄虚 时间：时间：19861986年年 事件：事件：意大利国际马拉松邀请赛意大利国际马拉松邀请赛 比赛结果：比赛结果：山田本一又夺得冠军山田本一又夺得冠军 冠军感言：冠军感言：凭智慧战胜对手凭智慧战胜对手 人们反映：人们反映：迷惑迷惑什么是目标管理一个故事一个故事 谜底：十年后揭开谜底：十年后揭开分分 解解 赛赛 程程 山田本一自传：山田本一自传：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛

23、的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如，第一个标志是银行；第二个标志是一裸大树；第三个标志是一座红房子这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了 把目标进行分阶段实施对于目标的达成十分重要而且有效把目标进行分阶段实施对于目标的达成十分重要而且有效这就是这就是目标管理目标管理什么是目标管理？q 目标

24、管理又称成果管理，由美国管理学家彼得目标管理又称成果管理，由美国管理学家彼得德鲁克教授在德鲁克教授在19541954年倡年倡导的一种管理哲学导的一种管理哲学q 德鲁克关于目标管理的主张要点有三：德鲁克关于目标管理的主张要点有三： 首先，须明白确定企业的整体目标，包括：首先，须明白确定企业的整体目标，包括：市场地位、革新、生产力、人力与财力资源、获利能力、主管的绩效与培养，员工的绩效与态度、社会责任等 其次，每个主管须根据整体目标，各自设定本身的目标，以实施其次，每个主管须根据整体目标，各自设定本身的目标，以实施自我控制的管理方式。自我控制的管理方式。因此，企业的经营活动，尽可能托付最低管理阶层

25、。 基于前述两项基础，才能推行分权及业绩考核。基于前述两项基础，才能推行分权及业绩考核。什么是目标管理 ？目标管理就是将企业的整体目标转换为团队和成员的目标，通过层层落实目标管理就是将企业的整体目标转换为团队和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效实现企业总目标和采取保证措施，有效实现企业总目标 换言之，就是每一个人根据公司的总目标，而建立其特定的工作目标，并换言之，就是每一个人根据公司的总目标，而建立其特定的工作目标，并且自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法且自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法目标管理的三个阶段设定目标制订目标管理表计划准备阶段检查反馈评价成果评价阶段执行计划

26、落实完成目标实施阶段 目标管理的典型步骤 制定企业战略和目标制定企业战略和目标 对下属部门分解并共同议定具体目标对下属部门分解并共同议定具体目标 部门全体成员设定个人目标部门全体成员设定个人目标 上级与下级共同商讨目标实现的行动计划和方案上级与下级共同商讨目标实现的行动计划和方案 实施计划与方案实施计划与方案 定期检查目标进展，并向有关部门和人员反馈定期检查目标进展，并向有关部门和人员反馈 基于目标成果或绩效进行奖惩基于目标成果或绩效进行奖惩目标管理的五个特点q 明确目标明确目标 高水平的业绩是与高标准的目标相联系的高水平的业绩是与高标准的目标相联系的q 参与决策参与决策 上下协商、逐级制定出

27、整体目标、部门目标和个人目标。上下协商、逐级制定出整体目标、部门目标和个人目标。“自上而自上而下下”与与“自下而上自下而上”的转化过程。的转化过程。q 规定时限规定时限 明确的时间期限明确的时间期限 层级越低，时间期限越短层级越低，时间期限越短q 绩效指导与过程评价绩效指导与过程评价 自主工作，自我控制自主工作，自我控制 不断反馈目标进展情况：汇报、求助不断反馈目标进展情况：汇报、求助 关键环节跟踪、控制和指导关键环节跟踪、控制和指导q 绩效评价与激励绩效评价与激励 自我评价和自我发展自我评价和自我发展 综合激励综合激励目标及其制定q 目标的概念目标的概念目标是目的，指组织或者个人根据任务和需

28、要而提出的在一定时期内经过目标是目的，指组织或者个人根据任务和需要而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果。努力要达到的预期成果。目标能够为管理决策和行动计划提供方向，并可作为标准用以衡量实际的目标能够为管理决策和行动计划提供方向，并可作为标准用以衡量实际的成效。成效。“目标”的条件q 具体明确的：具体明确的：完成什么、什么时候、怎样完成q 可衡量的：可衡量的：根据数量或质量的标准进行量度和证实q 应能达到的：应能达到的：具有挑战性但应可实现；是新的构想，是一个跳板q 相关的：相关的：与工作职责直接相关，与个人的具体行为直接相关q 有时限的：有时限的：明确的时间要求目标是对一定时期内、按照

29、数量和质量衡量、目标是对一定时期内、按照数量和质量衡量、需要实现的具体结果的陈述需要实现的具体结果的陈述什么是正确的目标石匠的故事我在做养家糊口的事，混口饭吃我在做最棒的石匠活制定目标的程序q自上而下自上而下q自下而上自下而上q趋势：讨价还价趋势：讨价还价 自上而下自上而下执行力就是竞争力 公司公司的营运政策的营运政策 / / 方针方针或或整体目标整体目标公司公司整体目标展开整体目标展开至至各各事业事业部或部或部级部级各各事业事业部或部或部级的部级的目标目标需展需展开开至各至各处组处组級級单位单位处组以处组以下之基層單位需下之基層單位需依依所拟的执行计划实施所拟的执行计划实施上上 下下制定目标

30、的程序 利用每半年之管理利用每半年之管理审查审查会议检讨会议检讨各部各部门对门对目標目標的的达达成狀況成狀況与对应与对应各事各事业业部或部部或部级对执行状况级对执行状况的监控纠正的监控纠正 , , 目的目的即是能即是能达达成所成所设定设定之之目标目标基层单位基层单位依所依所拟拟之之执行计划确实实施执行计划确实实施公司公司决策层决策层之指示之指示由下往上由下往上制定目标的程序如何设计有效的目标（一）q 目标的来源：目标的来源：过程与结果与职责相关；与行为相关工作过程工作过程工作结果工作结果目目标标来来源源行动、执行情况：过程目标行动、执行情况：过程目标心态、出发点：责任心、态心态、出发点：责任心

31、、态度、能力度、能力职责目标职责目标不作为不作为目标目标q 根据层级与职位合理定位目标根据层级与职位合理定位目标 围绕工作任务、工作职责、行为过程：围绕工作任务、工作职责、行为过程：结果目标与过程目标 避免能力指标、态度指标避免能力指标、态度指标如何设计有效的目标（二）q形成完整的企业目标体系目标体系图形成完整的企业目标体系目标体系图 事业部目标、部门目标、个人目标协调统一：事业部目标、部门目标、个人目标协调统一：逐级分解，层层落实， 各部门目标相互配合：各部门目标相互配合：沟通协调，合作支持 全员目标全员目标目标体系图目标体系图纬编目标纬编目标部门部门/工厂工厂目标目标车间目标车间目标员工目

32、标员工目标目标体系的设计目标体系的设计总目标：总目标：销售收入、利润销售收入、利润制造成本制造成本事业部事业部KPI生产成本生产成本销售销售资金占用资金占用交期交期工厂工厂/部门部门采购成本采购成本损耗损耗班组班组剪毛刀剪毛刀/纸管纸管一线员工一线员工/工人工人如何设计有效的目标（四）q目标种类尽量浓缩，并依重要性排列目标种类尽量浓缩，并依重要性排列例：营销部年度目标（与06年比较） 销售收入增长10 资金周转率提高到 滞留布减少50 交货延误率降低30（也是生产部、工厂的目标） 万元销售费用下降10如何设计有效的目标（三）q尽可能具体化、数量化：尽可能具体化、数量化： 每月结算时间缩短3天；

33、销售费用减少10；每周回访5家客户；第一季度开发3家新客户 若定性指标：程序化时间表。若定性指标：程序化时间表。例：“改善下单流程”或“制定招聘录用制度” 现状调查（4月1日5月30日），包括： 提出草案（6月1日6月10日），包括： 讨论与修订（6月11日6月30日），包括： 实施（7月1日）如何设计有效的目标（四）q目标种类尽量浓缩，并依重要性排列目标种类尽量浓缩，并依重要性排列例：营销部年度目标（与06年比较） 销售收入增长10 资金周转率提高到 滞留布减少50 交货延误率降低30（也是生产部、工厂的目标） 万元销售费用下降10如何设计有效的目标（五）q适当的目标项目与目标标准适当的目标

34、项目与目标标准以现有管理水平为起点、逐步改善提高兼顾目标之间的平衡。如“提高良品率”与“控制生产成本”；“销售额”与“销售费用”、“坏帐比率”渐进原则：渐进原则：先高、中层，后基层；先易后难；先较少指标、后较多指标；先主要后次要；先生产管理部门、后职能部室q把握好目标考核的加分与扣分把握好目标考核的加分与扣分 给分法：给分法：为中庸业绩而努力（得过且过） 扣分法：扣分法：为降低错误而奋斗（不断改善、不断提升）第三部分 目标管理的运行q目标管理的实施范围如何引进目标管理目标管理的实施范围如何引进目标管理整体引进：整体引进：由上至下全体同时实行横向引进：横向引进：挑一个层级试行（如经理层或科长层）

35、纵向引进：纵向引进：挑一个部门试行（往往是先直线部门，如销售部门或生产部门；后职能部门）第三部分 目标管理的运行q目标管理的实施范围如何引进目标管理目标管理的实施范围如何引进目标管理整体引进：整体引进：由上至下全体同时实行横向引进：横向引进：挑一个层级试行（如经理层或科长层）纵向引进：纵向引进：挑一个部门试行（往往是先直线部门，如销售部门或生产部门；后职能部门）目标管理的推动部门q推动目标管理的专责部门可以有多种类型推动目标管理的专责部门可以有多种类型特设特设“目标管理推行委员会目标管理推行委员会”：跨部门委员组成，高层（如总经理）负责由管理部门负责：由管理部门负责：如总经理室、企业管理部门、

36、人力资源部门由总经理负责推动：由总经理负责推动：挑一个部门试行（往往是先直线部门，如销售部门或生产部门；后职能部门） 推动目标管理的最高负责人应该是高层或接近高层、影响力较大的人；应赋予目标管理推动部门全公司整合协调的职能。同时，全体员工必须认同这一理念，各自努力完成自身目标，才能取得成功目标绩效的评估q目标绩效的评估目标绩效的评估自我评估上级（主管）评估！自我评估上级（主管）评估！相关部门评估相关部门评估目标管理的稽查q目标管理的稽查目标管理的稽查负责部门：负责部门：如制度管理部门总经理室或审计部等相关部门配合：相关部门配合：如行政部门（5S）、技术部（工艺规程）、品管部（品质）、财务部（统

37、计、库存）第四部分 为什么提出目标管理 有利于实现企业目标：有利于实现企业目标：从总目标分解到操作层面的具体目标，层层落实，责任明确 提高认同感，调动积极性、创造性：提高认同感，调动积极性、创造性：参与管理，民主管理，自我控制，自我调节 客观评价，有效激励：客观评价，有效激励：强调结果，论功行赏目标管理的保障措施q 全面宣导与培训：全面宣导与培训：正确理解，提高能力，全力支持q 高层重视，亲体力行；中层表率，参与支持高层重视，亲体力行；中层表率，参与支持q 层层负责，分解落实：层层负责，分解落实：各级主管对本单位目标负完全责任，并将目标分解落实；层层负责，不是基层负责q 充分沟通，参与管理；充

38、分授权，自我控制：充分沟通，参与管理；充分授权，自我控制：正确理解，全力支持目标管理的保障措施q 跟踪反馈，加强指导：跟踪反馈，加强指导：分解目标，不是批发目标；及时跟踪，了解情况，提供帮助q 制度保障，树立权威：制度保障，树立权威：高层负责，加强稽核q 营造良好的工作氛围，树立积极的企业文化：营造良好的工作氛围，树立积极的企业文化：全局观念，整体意识；团队精神，协作配合；实现目标，提升能力“领导”的职能：授权、激励、培训为什么要做计划？为什么要做计划？礼记中庸：“凡事豫则立，不豫则废。” 谓做任何事情，事先谋虑准备就会成功，否则就要失败。明 刘伯温百战奇略计战：“凡用兵之道，以计为首。” 指

39、挥军队作战的法则，应把研究各种情况，制定谋略作为首先加以考虑的事情。这是因为计划可以为管理者和非管理者指明方向；通过计划促使管理者展望未来，预见变化，考虑变 化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化的冲击；计划还可以使浪费性和重叠性减至最少；最后，计划设立目标和标准以利于控制。没有计划， 就没有控制计划工作的重要性计划工作的重要性指挥的依据降低风险的手段减少消耗，提高效益控制的基础一、计划概述一、计划概述（一）计划的概念（一）计划的概念计划是在科学预测的基础上为实现组织目标对未来一定时期内的工作作出安排的活动，它包括对组织所拥有的和可能拥有的人力、物力、财力所进行的设计和谋划，找到一条合适的实现

40、组织目标的途径。（二）关于计划含义的几种陈述（二）关于计划含义的几种陈述计划是预先决定的行动方案。计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。计划职能包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。计划工作是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得最大的组织成效。（三）计划工作的概念（1 1）制定计划执行计划检查计划广广义义概概念念(1)广义的计划工作是指管理者制定计划、执行计划、检查 计划执行情况和改进计划，实现螺旋

41、上升的过程。改进计划（四） 计划工作的概念（2 2）狭狭义义概概念念制定计划(2)狭义的计划工作是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。（五）计划的内容内容做什么对象何人做何地做如何做何时做5W1H分析法分析法（一）按期限分：长期（一般五年以上）、中期（介于长、短期计划之间）和短期（一年或一年以下）。这种划分不能绝对化，要结合行业特点和环境变化的速度。 （二）按职能分：就是按管理活动的类型分有生产、设备、技术、销售、财务、人事等。一般是根据总体计划来制定的，并考虑各部门的相互关系。二、计划工作的种类和特征二、计划工作的种类和特征2.1 计划的种类计划的种类（三）按层次分： 战略计划和

42、战术计划战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划( (应 用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环 境中的地位的计划) )侧重于确定企业要做什么事( (WHAT)WHAT)以 及为什么( (WHY)WHY)要做这事。战术计划主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实 施方案和细节。则是由何人( (WHO)WHO)在何时( (WHEN)WHEN)何地 ( (WHERE),WHERE),通过何种方法 ( (HOW),HOW),以及使用多少( (HOW MUCH)HOW MUCH) 资源来做这事。（四）按表现形式分（四）按表现形式分预算：数字或金额的计划预算：数字或金额的计划方案：主要的

43、、次要的、支持的方案：主要的、次要的、支持的程序和规则程序和规则政策：主要的和次要的政策：主要的和次要的 战略战略目标目标目的或目的或使命使命目标目标: :是组织在一定时期内要达到的具体成果。是宗旨的具体体现。这个成果可以是定量的，也可以是定性的。政策政策: :是管理者决策时考虑问题的指南。政策的制定是计划的指导方针，是指导和沟通决策的思想指南，给出了决策的范围或方向，或者说给出了决策者在一定范围的自主权。程序: :也是一种计划。确定活动的先后时间顺序。它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。是行动的指南，而不是思想的指南。并以此提高工作的效率和效果。 规划: :重点在于划分总目标实现的进

44、度。不仅包含组织的分阶段目标，其内容还包含实现该目标所需的政策、程序规则、任务委派、所采取的步骤、涉及的资源等。是一份综合性的，但也是粗线条的，纲要性的计划。 规则: :是一种最简单的计划。是允许或不允许采取某种特定活动的明文规定。组织的规章制度都属于规则。规则同程序是有区别：有些规则没有时间顺序，如：禁止吸烟“仅仅是不允许做什么，并不存在活动的顺序问题，但反过来，程序却属于规则。预算: :一种数字化的计划，预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。一般说来，财务预算是组织最重要的预算。目的性主导性普遍性效益性2.1 计划的特征计划的特征2.1.1 2.1.1 目的性计划的性质决定着计划必

45、须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。计划工作致力于企业的目的或目标的实现。计划将人们的行动集中于目的或目标的实现，计划使得人们能够预测哪些行为有利于目标的实现，哪些行为会背离目标，哪些行动会彼此相互抵消，而哪些行动则与目标毫不相关。计划工作有利于组织或企业根据所要实现的目标，将人们的集体活动结合成一种彼此协调、相互支持、始终如一的力量，避免出现混乱和无序。可以说，没有计划的行动将是盲目的行动，而盲目的行动是难以实现目标的。计划目标计划目标和如何和如何实现目标实现目标什么样的组什么样的组织结构织结构组织 需要什么样需要什么样的职工，的职工，何时需要何时需要怎样最有效的怎样最有效的指导和

46、领导职指导和领导职工工提供控制标准提供控制标准人事领导控制解决2 2.1.2 .1.2 主导性主导性制定计划是各级主管人员的一个共同职责。各级管理人员所制定的计划的范围、内容不同而异。 高层管理人员制定组织的总体计划，把握全局 标； 中层管理人员制定部门计划，诸如财务计划、市场计划、 人事计划等，确定在整体目标实现过程中，各部门自身 的具体目标； 而基层管理人员则要制定具体的作业计划，以配合生产 计划的最终实现。 2.1.3 2.1.3 普遍性普遍性2.1.4 2.1.4 效益性效益性是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需要费用及其他因素后的总额。指在资源一定的情况下，如何使方案产生最

47、大的效益。对于营利性组织来说，效益是指计划的成本收益比率。计划的编制和实施是要支付成本或费用的，如果其收益大于成本，就可以称之为有效益的，反之，就是没有效益的或效益低的。对于非营利性组织，计划的结果取决于决策者的价值标准。 三、计划工作原则 管理者要出色地做好计划工作，提交满意的、切合实际的计划方案，他就应当全面掌握并能熟练运用计划的原则，这些原则主要体现在三个方面：1、计划工作的目标和性质方面，有对目标的贡献原则、目标原则、计划的首要性原则、计划的效率原则；2、计划的结构方面，有计划的前提条件原则、策略和政策的框架原则；3、计划的过程方面，有限制因素原则、任务饱和原则、投入原则、灵活性原则、

48、导向变化原则。就过程而言： 1、限制因素。是指妨碍组织目标实现的因素，限制因素 原则是，在备选方案中进行选择时，人们越准确地识 别并解决那些妨碍既定目标实现的限定性因素或关键 性因素，也就会越容易和越准确地选定最有利的备选 方案。限定因素原则有时又被形象地称作“木桶理论”， 其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块 木板条。2、任务饱和 任务饱和原则是指计划期限应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前规定的任务。应当说，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。 3、投入原则 投入原则是指合理的计划工作应当包括未来的一段时间，这段时间是为通过一系列的行动尽可能准确地预测在现在所做出的决

49、策中投入的实现程度所必需的。4、灵活性原则 灵活性原则是指在计划中加进灵活性会减少由突发事件带来损失的危险，这个原则要求在制定计划时必须留有余地，灵活性原则是计划工作中非常重要的原理。5、导向变化原则 导向变化原则意指计划决策使人们坚持走某一条通向未来的路，定期对所发生的事件和所期望发生的事情进行检查就越是重要，这些检查是使事情朝着某一既定的目标发展所必需的。四、计划工作的程序1 1机会分析机会分析2 2确定目标确定目标3 3明确计划的前提条件明确计划的前提条件4 4确定可供选择的方案确定可供选择的方案5 5评价各种方案评价各种方案 6 6 选择方案选择方案7 7制定派生计划（分计划）制定派生

50、计划（分计划）8 8用预算将计划数字化用预算将计划数字化用预算将计划数字化：计划离不开资源的分配，资源的分配是用预算来体现的。预算一方面是对各部门所要使用的资金的统筹规划；另一方面又是衡量计划完成程度的标准。编制计划中的确定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案，几个步骤完成后，就进入了制定派生计划阶段。指总计划下的制定各个部门的计划。如总计划完成之后，就要制定生产计划、原材料采购计划、库存计划、人力资源计划和财务计划等等。这些分计划是完成总计划的保证。（一）PDCAPDCA计划循环法1、含义：、含义：是指任何一项工作均要先有个计划（plan），然后按照计划的规定去执行（do）、检查（chec

51、k）和总结（action）这个过程周而复始，不断循环前进，并进一步地提高水平。执行执行D计划计划PC检查检查A总结总结2、工作程序：、工作程序：4个阶段个阶段8个步骤个步骤制定计划（ P ）：提出工作设想，收集有关资料，进行调查和预测，确定计划的目标和方针； 提出各种工作方案，并选出比较满意和理想的方案； 编制具体的计划，并下达执行。执行计划（D）： 具体落实到各部门和有关人员，贯彻执行。检查计划执行情况（C）： 检查执行情况； 发现问题，找出原因。总结处理（A）： 提出解决问题的办法； 对这次解决不了的问题，要转入下一轮工作循环中予以解决。3 3、评价优点：推迟了对远期计划的决策，增加了计划

52、的准确性，提高了计划工作的质量；同时这种计划方法使长、中、短期计划能够相互衔接，即保证了长期计划的指导作用，使得各期计划能够基本保持一致；也保证了计划应具有的基本弹性，特别是在环境剧烈变化的今天，有助于提高应变能力。缺点：加大了计划的工作量。 甘特图是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排 的活动及其进度。二十世纪初由亨利亨利甘特甘特开发的。 甘特图可直观地表明任务计划定在什么时候进行和完成， 并可对实际进展与计划要求作对比检查。这种方法虽然简 单但却是一种重要的作业计划与管理工具。它能使管理者 很容易搞清一项任务或项目还剩下哪些工作要做，并评估 出某项工作是提前了还是拖后了或者按计划进行着

53、。 甘特图法 甘特图的例子有效执行力有效执行力 什么是执行？态度是一种潜意识我们意识到的只是冰山之一角感觉系统是一种潜意识系统 多数情况下，是潜意识在支配我们的行动，而不是意识什么是执行？请记住这条价值百万的结论:执行就是有结果的行动!执行首先是一种精神，是一种信守承诺的精神，是一种敢于结果的精神，是一种永不放弃的精神，而这种精神需要用行动来证明！为什么无数公司都拥有伟大战略, ,只有少数公司成功?.?.执行前执行前执行中执行中执行后执行后用人不用人不疑疑,疑人疑人不用不用一杆一杆插到插到底底打板打板子子为什么无数的人都拥有伟大构想, ,只有少数人成功? ?执行前执行前执行中执行中执行后执行后

54、追求完追求完美美放弃放弃怀疑自怀疑自己己:自卑自卑,自责自责为什么无数的人都拥有伟大构想, ,只有少数人成功? ?执行前执行前执行中执行中执行后执行后逃避责逃避责任任做任务做任务,不做结不做结果果怀疑别怀疑别人人:抱怨抱怨,批评别批评别人人结果跟踪结果跟踪Review责任承诺责任承诺Responsibility结果定义结果定义Ready即时奖惩即时奖惩Result4848字执行真经认真第一，聪明第二。决心第一，成败第二。速度第一，完美第二。结果第一，理由第二。结果提前，自我退后。锁定目标，专注重复。121结 果 思 维小林送合同的故事王总让小林把一份重要的合同文件送到青岛因为种种原因没按时送到

55、！堵车堵车受伤受伤雷雨交加雷雨交加 如果你是老板，如果你是老板，你会怎样处理你会怎样处理? ?？会扣小林工资吗？会扣小林工资吗？会给小林补偿吗？会给小林补偿吗？企业和员工之间是什么关系？企业和员工之间是什么关系？ ？企业与员工之间的关系是商业交换关系企业与员工之间的关系是商业交换关系，商业交换本质上是一种结果交换。如果是快递公司送合同呢？（小红马，联邦快递）1、合同按时送到付钱2、合同没按时送到不付钱！什么是商业关系？什么是商业关系？Zion Consulting ConfidentialZion Consulting Confidential地狱和天堂 有一个人想知道天堂和地狱的人各是怎么生

56、活。上帝满足了他的愿望。在地狱，他看到人们一个个饿的皮包骨，但是，饭桌上并不是没有吃的东西，而是因为他们拿着一米长的筷子，拼命往自己嘴里拈，然而还没喂到嘴里，菜就掉了。在天堂，他看到人们过得富足而快乐，但饭桌上的菜肴和地狱并没有两样，他们也拿着一米长的筷子，所不同的是他们所拈的菜，不是喂自己，而是喂对方。 没有什么比结果更有尊严的了！没有什么比结果更有尊严的了！没有什么比交换更强大的了没有什么比交换更强大的了！什么是结果？案例1 1：公司小李的故事在锡恩公司有一个青年小李，非常勤奋小李主动请缨负责宣传册的印制。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作

57、时间都超过12个小时，宣传册终于完工了！交付后发现，介绍有错误，只好将宣传册加速印制、重新装订，为此公司损失了一万五千多元。问题：如果你是小李的老板，请问你会怎么做？1、批评一下,但鼓励他的精神大多数中国公司的选择2、要他承担责任,一个对他而言很大的损失,无论你是出于多么好心两种选择两种选择小李因个人原因，没有给公司提供合格的结果，造成公司金钱上的损失，处罚小李承担公司损失的1/3。态度不等于结果态度不等于结果从公司层面：必须树立结果导向的标准，当一个员工没有提供结果给公司造成损失时不处罚，就会出现下次一个好心的员工犯更大的错。他是好心，但公司损失巨大，公司会死。从个人角度：在清晰的事实（损失

58、）面前，如果不承担起自己的责任，怎会牢牢记取教训，得到个人的真正成长？！为什么这样做？为什么这样做？一些企业中，特别是国企，一些人一些企业中，特别是国企，一些人“任劳任怨任劳任怨”，但是没有，但是没有给企业做出成绩（结果），企业与个人最终都得不到发展！给企业做出成绩（结果），企业与个人最终都得不到发展！结论一：态度不等于结果态度与结果是两个独立的系统！态度与结果是两个独立的系统！我们需要的是结果，再辛苦，再努力都不等我们需要的是结果，再辛苦，再努力都不等于结果，态度不等于结果。于结果，态度不等于结果。结结 论论案例2：俄罗斯人种树的故事他高兴，因为他做了他认为对的事情：他高兴，因为他做了他认为

59、对的事情：结论二：职责不等于结果职责是对工作范围和边界的抽象概括。职责是对工作范围和边界的抽象概括。没有结果意识，职责就是一纸空文。没有结果意识，职责就是一纸空文。结结 论论买火车票的故事买火车票的故事 今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。 每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。” 老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。小刘感到很

60、是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？1、老板为什么会批、老板为什么会批评小刘？评小刘？2、如果你是小刘，、如果你是小刘，老板派你去火车老板派你去火车站去买票，请问站去买票，请问你会怎么做？你会怎么做？小张怎么做的？ 老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:1. 买高价票，每张要多花100元，现有15张2. 如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息3. 可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间