运营管理必修

1、运营管理运营管理 管理层必修管理层必修第第1 1章章 运营管理概念运营管理概念 目标：实现目标：实现顾客满意顾客满意与与经济效益经济效益 本质：对有本质：对有增值转换过程增值转换过程的有效管理，技术的有效管理，技术可行、经济合理基础上的可行、经济合理基础上的资源高度集成资源高度集成，满，满足顾客对产品和服务足顾客对产品和服务特定的需求特定的需求 内容：运营战略策划；规划与设计；运行与内容：运营战略策划；规划与设计；运行与控制；系统维护创新控制；系统维护创新 特征：集合性特征：集合性/关联性关联性/目的性目的性/环境适应性环境适应性 职能：营销服务；质量保证；生产计划控制；职能：营销服务；质量保

2、证；生产计划控制；进度安排；工作设计；库存管理进度安排；工作设计；库存管理运营系统增值增值投入投入土地土地劳动劳动资本资本信息信息转换转换制造制造运输运输医疗医疗咨询咨询产出产出产品产品服务服务控制控制运营协调运营协调采购采购财务财务人力人力资源资源公共公共关系关系工业工业工程工程营销营销运营运营运营管理运营管理通过运营战略赢得竞争优势通过运营战略赢得竞争优势运营战略运营战略 使命、目标、企业战略、职能战略、策略之间到底是怎样使命、目标、企业战略、职能战略、策略之间到底是怎样的关系？的关系？ 如何借助战略管理工具，如如何借助战略管理工具，如SWOTSWOT分析、波特五力模型、分析、波特五力模型

3、、扩展的扩展的BCGBCG矩阵来制定运营战略？矩阵来制定运营战略？竞争力竞争力 企业之间的竞争体现在哪些方面？如何正确描述竞争力？企业之间的竞争体现在哪些方面？如何正确描述竞争力？ 如何识别并培植订单赢得要素，进而形成现实竞争力？如何识别并培植订单赢得要素，进而形成现实竞争力？生产率生产率 如何提高生产率，进而提高企业竞争力？如何提高生产率，进而提高企业竞争力？运营管理运营管理运营系统的规划与设计运营系统的规划与设计内容内容要解决的基本问题要解决的基本问题产品开发与工艺选产品开发与工艺选择（有没有一择（有没有一个好的项目？个好的项目？采用什么样的采用什么样的工艺）工艺）顾客真正需要什么？新产品

4、开发的内在动因何在？顾客真正需要什么？新产品开发的内在动因何在？产品在其生命周期的不同阶段有哪些特点？运营管理重点各是什么？产品在其生命周期的不同阶段有哪些特点？运营管理重点各是什么？如何开发新产品？有哪些新的开发理念？如何开发新产品？有哪些新的开发理念？如何结合实际应用质量功能展开？如何结合实际应用质量功能展开？采用什么样的工艺生产所开发的产品？采用什么样的工艺生产所开发的产品？服务设计有哪些特殊性？如何进行服务设计？服务设计有哪些特殊性？如何进行服务设计？运营能力规划（规运营能力规划（规划或盘子有多划或盘子有多大？）大？）运营能力的重要性体现在哪里？运营能力的重要性体现在哪里？如何定义运营

5、能力？如何定义运营能力？如何应用实用的方法或技术进行运营能力规划？如何应用实用的方法或技术进行运营能力规划？如何进行服务运营能力的规划？如何进行服务运营能力的规划？选址规划（建在何选址规划（建在何处？）处？）选址规划的重要性体现在哪里？选址规划的重要性体现在哪里？影响选址规划的因素有哪些？工厂、配送中心、医院等应建在哪里？影响选址规划的因素有哪些？工厂、配送中心、医院等应建在哪里？如何应用实用的方法或技术进行选址规划？如何应用实用的方法或技术进行选址规划？如何应用运输模型来规划物流配送系统？如何应用运输模型来规划物流配送系统？设施布置（如何进设施布置（如何进行设施的优化行设施的优化布置？）布置

6、？）产品专业化布置要解决的基本问题是什么？产品专业化布置要解决的基本问题是什么？工艺专业化布置要解决的基本问题是什么？工艺专业化布置要解决的基本问题是什么？如何应用成组技术？如何应用成组技术？如何实现仓库、办公室等非生产单位的优化布置？如何实现仓库、办公室等非生产单位的优化布置？工作系统研究（如工作系统研究（如何设置岗位、何设置岗位、定编定员？）定编定员？）方法研究和时间研究的背景是什么？两者之间的关系是什么？方法研究和时间研究的背景是什么？两者之间的关系是什么？如何通过方法研究提高工作效率？如何通过方法研究提高工作效率？时间研究的基本程序是什么？、时间研究的基本程序是什么？、如何通过时间研究

7、科学地设置工作岗位？如何通过时间研究科学地设置工作岗位？学习效应在企业中有哪些应用？学习效应在企业中有哪些应用？产品产品产能产能供应链供应链作业线作业线岗位岗位运营管理运营管理运营系统的运行与控制运营系统的运行与控制内内容容要解决的基本问题要解决的基本问题质质量量控控制制质量管理的重要性何在？质量管理的重要性何在？如何通过理解质量管理大师的思想来更新质量管理理念？如何通过理解质量管理大师的思想来更新质量管理理念？如何应用质量管理方法和工具识别、分析和解决质量问题？如何应用质量管理方法和工具识别、分析和解决质量问题？如何实施统计质量控制？如何实施统计质量控制？如何通过质量管理体系的建立和有效运行

8、来提高质量管理水平？如何通过质量管理体系的建立和有效运行来提高质量管理水平？如何通过如何通过66改进或再造流程？如何有效实施改进或再造流程？如何有效实施DMAICDMAIC模式？模式？费费用用控控制制费用的基本构成是什么？费用的基本构成是什么？库存的功能有哪些？库存的功能有哪些？如何实施有效的库存控制？如何实施有效的库存控制？何时订货？订多少？何时订货？订多少？进进度度控控制制如何实现以销定产，产销平衡？如何实现以销定产，产销平衡？如何把综合计划通过主生产计划、物料需求计划逐步细化到作业计划？如何把综合计划通过主生产计划、物料需求计划逐步细化到作业计划？如何制定综合计划、主生产计划、物料需求计

9、划？如何制定综合计划、主生产计划、物料需求计划？如何把收益管理用于服务业综合计划的制定？服务业作业计划管理有哪些特点？如何把收益管理用于服务业综合计划的制定？服务业作业计划管理有哪些特点？如何进行能力需求计划？如何进行能力需求计划？MRPMRP与与ERPERP实现了怎样的功能？实现了怎样的功能？作业排序要解决的问题是什么？如何进行作业排序？如何进行作业控制？作业排序要解决的问题是什么？如何进行作业排序？如何进行作业控制？项项目目管管理理如何针对项目的特殊性对其进行有效的如何针对项目的特殊性对其进行有效的质量、费用、进度质量、费用、进度控制？控制？如何进行项目管理的计划和组织？如何进行项目管理的

10、计划和组织？如何在网络计划技术的基础上进行项目计划的优化？如何在网络计划技术的基础上进行项目计划的优化？质量质量费用费用进度进度运营管理运营管理运营系统的维护与更新运营系统的维护与更新内容内容要解决的基本问题要解决的基本问题供应链供应链管理管理供应链管理为什么如此重要？供应链管理为什么如此重要？如何做好物流管理工作？如何做好物流管理工作？如何在供应链环境下做好采购管理？如何在供应链环境下做好采购管理？如何在供应链环境下做好库存控制管理？如何在供应链环境下做好库存控制管理？如何评价供应链绩效？如何评价供应链绩效？先进运先进运营方式营方式的应用的应用企业有无采用精准生产的可能性？实现途径是什么？企

11、业有无采用精准生产的可能性？实现途径是什么？如何把敏捷制造落到实处？如何把敏捷制造落到实处？企业有无采用大规模定制的可能性？核心技术是什么企业有无采用大规模定制的可能性？核心技术是什么运营视图运营视图运营管理概论运营管理概论运营战略竞争力生产率运营战略竞争力生产率运营系统规划设计运营系统规划设计运营系统运行控制运营系统运行控制产品开发工艺选择产品开发工艺选择产品开发工艺选择产品开发工艺选择产品开发工艺选择产品开发工艺选择产品开发工艺选择产品开发工艺选择产品开发工艺选择产品开发工艺选择现代质量管理现代质量管理库存管理库存管理综合计划及其分解综合计划及其分解从从MRP到到ERP作业计划作业计划项目

12、管理项目管理供应链管理供应链管理从精准生产从精准生产到大规模定制到大规模定制走向辉煌走向辉煌head第第2 2章章 运营战略、竞争力与生产率运营战略、竞争力与生产率运营战略：运营战略：- -为企业运营系统的规划与设计、运行与控制为企业运营系统的规划与设计、运行与控制及维护与更新做出的长期规划。及维护与更新做出的长期规划。- -该战略隶属于企业职能战略范畴，既要与企该战略隶属于企业职能战略范畴，既要与企业总体战略相一致，更要与营销战略、财务业总体战略相一致，更要与营销战略、财务战略等相关职能战略相融合。战略等相关职能战略相融合。- -达到实现组织的使命和目标。达到实现组织的使命和目标。组织形式：

13、组织形式：- -低成本；高质量，柔性，速度（响应时间）低成本；高质量，柔性，速度（响应时间）使命使命目标目标职能战略职能战略组织战略组织战略财务财务策略策略实际运营实际运营策略策略策略策略实际运营实际运营 实际运营实际运营运营运营营销营销运营策略运营策略流程图流程图方法论方法论实际运营实际运营执行力执行力进度表进度表制定运营战略：制定运营战略：SWOTSWOT分析法分析法 第一步，以营销部门为主导分析企业所处的运营环境，分第一步，以营销部门为主导分析企业所处的运营环境，分析外部环境可能给本企业带来的析外部环境可能给本企业带来的机会（机会（opportunitiesopportunities）和

14、所造和所造成的成的威胁（威胁（threatsthreats）；）； 第二步，以运营部门为主导对内部条件进行分析评估，哪第二步，以运营部门为主导对内部条件进行分析评估，哪些是自身的些是自身的优势（优势（strengthsstrengths），），哪些是自身的哪些是自身的劣势劣势（weaknessesweaknesses），），做到知已知彼，扬长避短；做到知已知彼，扬长避短； 第三步，根据内外环境分析结果制定相应的运营战略。第三步，根据内外环境分析结果制定相应的运营战略。 提示提示: :进行此项分析时进行此项分析时, ,外部环境分析是关键外部环境分析是关键. .主要应该关主要应该关注注1 1、新的

15、市场潜力；、新的市场潜力；2 2、消费者不断变化的需求；、消费者不断变化的需求；3 3、法、法律经济政治和环境的变化；律经济政治和环境的变化；4 4、技术进步；、技术进步；5 5、竞争对手的、竞争对手的活动态势。活动态势。制定运营战略：波特五力模型制定运营战略：波特五力模型行业竞争对手行业竞争对手现有企业竞争现有企业竞争供应商供应商替代品替代品生产者生产者潜在潜在进入者进入者买方买方潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁替代品制造者的威胁替代品制造者的威胁来自供方的来自供方的讨价还价讨价还价来自卖方的来自卖方的讨价还价讨价还价适宜于企业适宜于企业外部环境外部环境分析分析应用于企业应用于企业选址规划选

16、址规划能力规划能力规划新品新品制定运营战略：制定运营战略：BCGBCG扩展矩阵扩展矩阵 维度维度1 1：相对市场占有率。：相对市场占有率。把同类型企业中市场占有把同类型企业中市场占有率最大者的相对市场占有率最大者的相对市场占有率取为率取为1 1，决策对象与此相，决策对象与此相比，市场占有率的比值即比，市场占有率的比值即为维度为维度1 1。 维度维度2 2：业务增长率。决策：业务增长率。决策对象不同时期业务增长率。对象不同时期业务增长率。一般一般0 0高高2020慢慢-20-200.00.0低低0.50.5中中1.01.0高高维度维度1 1：相对市场占有率：相对市场占有率维度维度2 2：业务增长

17、率：业务增长率% %维度维度4 4：利润所占比例：利润所占比例% %维度维度3 3：营业收入所占比例：营业收入所占比例% %制定运营战略：制定运营战略：BCGBCG扩展矩阵（续）扩展矩阵（续）维度维度3 3：营业收入所占比例。决：营业收入所占比例。决策对象营业收入占总公司营业策对象营业收入占总公司营业收入的百分比。在前图中表示收入的百分比。在前图中表示为园的大小。实际中，可以先为园的大小。实际中，可以先设定营业收入最多的部门或子设定营业收入最多的部门或子公司所对应园的大小，其它决公司所对应园的大小，其它决策对象按一定比例绘制即可。策对象按一定比例绘制即可。如总公司的营业收入为如总公司的营业收入

18、为11001100万，万，决策对象同期营业收入决策对象同期营业收入110110万，万，即营业收入所占比例为即营业收入所占比例为10%10%。作。作图时假设营业收入最多的子公图时假设营业收入最多的子公司占公司营业收入的比例为司占公司营业收入的比例为20%20%，以一个单位长度为半径作园如以一个单位长度为半径作园如果凝重对象营业收入所占比例果凝重对象营业收入所占比例为为10%10%，则代表决策对象的园的，则代表决策对象的园的半径就为半径就为0.50.5个单位。个单位。维度维度4 4：利润所占比例。决策对：利润所占比例。决策对象利润占总公司利润的百分比。象利润占总公司利润的百分比。在前图中，表示为扇

19、形面积的在前图中，表示为扇形面积的大小。如，总公司的利润为大小。如，总公司的利润为100100万，决策对象同时期的利润为万，决策对象同时期的利润为5050万，那么，利润所占比例为万，那么，利润所占比例为50%50%，在图形中以半园来表示。，在图形中以半园来表示。适宜于内部分析适宜于内部分析扩大运营能力扩大运营能力维持现状维持现状清算清算生产率生产率投入产出比，产出（产品或服务）投入产出比，产出（产品或服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，相能量及其他资源）之间的关系，相对指标。对指标。按单一投入、两种以上的投入或全按单一投入、两种以上

20、的投入或全部投入来度量。与这三种度量方法部投入来度量。与这三种度量方法相对应，有单要素生产率（产出相对应，有单要素生产率（产出/工工时；产出时；产出/机时；产出机时；产出/资本；产出资本；产出/能源）、多要素生产率（产出能源）、多要素生产率（产出/（工（工时时+机时）；产出机时）；产出/（工时（工时+资本资本+能能源）、全要素生产率（生产的商源）、全要素生产率（生产的商品或服务品或服务/生产过程中的全部投入）。生产过程中的全部投入）。企业提高生产率的步骤企业提高生产率的步骤1、确定生产率测评指标；、确定生产率测评指标；2、识别影响整体生产率、识别影响整体生产率“瓶颈瓶颈”环节；环节；3、以管理

21、、以管理/资本资本/质量质量/技术或激励等为技术或激励等为切入点提高切入点提高“瓶颈瓶颈”环节的生产率；环节的生产率；4、巩固提高生产率的成果，进行宣传、巩固提高生产率的成果，进行宣传和推广。和推广。竞争力竞争力价格价格质量质量柔性（指对需求量的增减、商柔性（指对需求量的增减、商品或服务特性等的变化的反应品或服务特性等的变化的反应能力。其表现在提供定制化产能力。其表现在提供定制化产品或服务的能力以及快速更新品或服务的能力以及快速更新工艺或技术的能力两个方面。）工艺或技术的能力两个方面。）速度（交货期）速度（交货期）竞争力竞争力=绩效绩效/成本成本 =质量柔性速度质量柔性速度/成本成本 =（w1

22、 w1质量质量） （w2w2柔性柔性） （w3w3速度速度） /成本成本 - w1 w1、 w2w2、 w3w3为综合权重为综合权重竞争力竞争力订单资格要素：组织的产品或订单资格要素：组织的产品或服务值得购买所必须具备的基服务值得购买所必须具备的基本要素。本要素。订单赢得要素是指组织的产品订单赢得要素是指组织的产品或服务优于其竞争对，从而赢或服务优于其竞争对，从而赢得订单所需具备的要因素。得订单所需具备的要因素。订单资格要素和订单赢得要素订单资格要素和订单赢得要素会发生转变。（如会发生转变。（如2020世纪世纪7070年代年代日本企业进入世界汽车市场时，日本企业进入世界汽车市场时，改变了汽车产

23、品原告的订单赢改变了汽车产品原告的订单赢得要素，从成本导向变成了质得要素，从成本导向变成了质量和可靠性导向。量和可靠性导向。21 21世纪后，汽世纪后，汽车的订单赢得要素已经改变为车的订单赢得要素已经改变为个性化，未来又会转变成节能个性化，未来又会转变成节能降耗型。）降耗型。）未满足需求未满足需求满足需求满足需求基本型需基本型需求求期望型需期望型需求求兴奋型需兴奋型需求求订单赢得要素订单赢得要素卡诺模型卡诺模型企业在制定运营战略时，应确保企业在制定运营战略时，应确保落实基本型战略，即确保落实基本型战略，即确保订单订单资格要素资格要素，然后把关注点集中在，然后把关注点集中在期望型需求和兴奋型需求

24、上，以期望型需求和兴奋型需求上，以此来识别并培植企业的此来识别并培植企业的订单赢得订单赢得要素要素，进而形成企业现实竞争力，进而形成企业现实竞争力顾客满意度顾客满意度运营决策管理运营决策管理 决策：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内决策：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 决策遵循的是满意准则，而不是最优准则。优化决策具备决策遵循的是满意准则，而不是最优准则。优化决策具备的三个条件：的三个条件：1 1、容易获取与决策有关的全部信息；、容易获取与决策有关的全部信息；2 2、真、真实了解全部

25、信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；准确知道每个方案在未来的执行结果。准确知道每个方案在未来的执行结果。 收集信息收集信息“适量适量”：一，决策者在做出决策时要尽可能地：一，决策者在做出决策时要尽可能地通过多种渠道收集信息，信息的数量和质量直接影响着决通过多种渠道收集信息，信息的数量和质量直接影响着决策水平；二、决策者在决定收集什么样的信息，收集多少策水平；二、决策者在决定收集什么样的信息，收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本- -收益分收益分析，不计代价地收集信息是不可取的。析，

26、不计代价地收集信息是不可取的。 决策基本要素：决策基本要素：决策目标决策目标（如利润最大或成本最低或时间（如利润最大或成本最低或时间最短或距离最近），最短或距离最近），自然状态自然状态（一组影响决策结果的经济（一组影响决策结果的经济状态，如产品需求旺盛、一般，股市），状态，如产品需求旺盛、一般，股市），决策方案决策方案（如投（如投资大型、中型或小型等），资大型、中型或小型等），收益值收益值（每一决策方案在每一（每一决策方案在每一自然状态下的收益，如盈利自然状态下的收益，如盈利5050万、成本降低万、成本降低10 10万）。万）。 决策环境：确定型、风险型、不确定型决策环境：确定型、风险型、不确

27、定型运营决策过程运营决策过程1 1、识别问题，确定目标；、识别问题，确定目标；2 2、确定自然状态；、确定自然状态；3 3、提出若干决策方案；、提出若干决策方案；在提出在提出决策方案时，需要进行经济、技术可行性分析。决策方案时，需要进行经济、技术可行性分析。4 4、估算收益值；、估算收益值；5 5、评价并选择决策方案、评价并选择决策方案-在确定型决策环境下，可借助确定型模型（如线性规划非线性规划等）来评价在确定型决策环境下，可借助确定型模型（如线性规划非线性规划等）来评价决策方案进而做出选择。决策方案进而做出选择。-在风险型决策环境下，可采用最大期望值准则，即把每一个方案看做离散型随在风险型决

28、策环境下，可采用最大期望值准则，即把每一个方案看做离散型随机变量，然后计算其数学期望（机变量，然后计算其数学期望（expected vaiueexpected vaiue, EV, EV）。如果决策目标是收）。如果决策目标是收益值最大即选择数学期望值最大的方案，依此类推。益值最大即选择数学期望值最大的方案，依此类推。-在不确定型决策环境下，并不知道每种自然状态发生的概率，为了做出决策，在不确定型决策环境下，并不知道每种自然状态发生的概率，为了做出决策，先选决策准则：先选决策准则：乐观准则乐观准则也称也称“沃尔德准则沃尔德准则”即大中取大准则，决策者从最即大中取大准则，决策者从最有利角度出发称计

29、算每个方案在不同自然状态下的最大收益值再从这些收益有利角度出发称计算每个方案在不同自然状态下的最大收益值再从这些收益值中选取最大值所对应的方案；值中选取最大值所对应的方案；悲观准则悲观准则也称也称“赫维期准则赫维期准则”即小中取大准即小中取大准则，决策者从不利的角度出发先计算每个方案在不同自然状态下的最小收益则，决策者从不利的角度出发先计算每个方案在不同自然状态下的最小收益值再从这些收益值中选取最大值所对应的方案；值再从这些收益值中选取最大值所对应的方案；折中主义准则折中主义准则也称也称“霍尔威霍尔威兹准则兹准则”即阿尔法准则，决策者先选定一个即阿尔法准则，决策者先选定一个a a值作为收益最大

30、的自然状态的概值作为收益最大的自然状态的概率，率，1- a1- a作为收益最小的自然状态的概率。通过这种折中方式把不确定型决作为收益最小的自然状态的概率。通过这种折中方式把不确定型决策环境转化成风险型决策环境，再根据最大期望值准则选择最优决策方案；策环境转化成风险型决策环境，再根据最大期望值准则选择最优决策方案；等概率准则等概率准则也称也称“拉普拉斯准则拉普拉斯准则”即平均主义准则，把每一种自然状态发生即平均主义准则，把每一种自然状态发生的概率视为相等，通过平均方式把不确定型决策环境决策环境转化成风险型的概率视为相等，通过平均方式把不确定型决策环境决策环境转化成风险型决策环境，再根据最大期望值

31、准则选择最优决策方案；决策环境，再根据最大期望值准则选择最优决策方案；后悔值准则后悔值准则也称也称“萨萨维奇准则维奇准则”即最大最小后悔值准则，先计算各个方案的最大后悔值然后从这即最大最小后悔值准则，先计算各个方案的最大后悔值然后从这些最大的后悔值再选择最小值，所对应的方案即为最优决策方案。些最大的后悔值再选择最小值，所对应的方案即为最优决策方案。第第3 3章章 产品开发与工艺选择产品开发与工艺选择产品开发产品开发不断开发不断开发新产品新产品是企业不断赢得竞争优势的必然是企业不断赢得竞争优势的必然选择选择新产品新产品 概念：在产品特性、材料性能和技术性能等方面或仅一方概念：在产品特性、材料性能

32、和技术性能等方面或仅一方面具有面具有先进性先进性或或独创性独创性的产品。先进性指采用了新技术、的产品。先进性指采用了新技术、新材料或由原有技术、经验技术和改进技术综合产生的产新材料或由原有技术、经验技术和改进技术综合产生的产品品新的功能新的功能。独创性指产品由于采用新技术、新材料或引。独创性指产品由于采用新技术、新材料或引进技术所产生的进技术所产生的全新产品全新产品。 分类：创新产品，换代产品，改进新产品。分类：创新产品，换代产品，改进新产品。创新产品可使创新产品可使企业保持持续的竞争力。企业保持持续的竞争力。 方向：高效、多能化；复合化；小型化、轻便化；智能化、方向：高效、多能化；复合化；小

33、型化、轻便化；智能化、知识化；艺术化、品味化。知识化；艺术化、品味化。产品开发产品开发产品开发的必要性产品开发的必要性 1、科技发展和社会需求变化有必然要求、科技发展和社会需求变化有必然要求 2、企业生存和发展的基本要求：、企业生存和发展的基本要求：企业竞争地位企业竞争地位的维持所需。的维持所需。营业收入和利润的增加之源。营业收入和利润的增加之源。法令法规的约束所致。法令法规的约束所致。 产品生命周期规律的必然反映产品生命周期规律的必然反映产品开发的动力模式产品开发的动力模式 技术导向型：技术导向型：“科研科研-生产生产-营销营销”，Seed Theory如青霉素，纳米产品，服务业的信用卡如青

34、霉素，纳米产品，服务业的信用卡 需求牵引型：需求牵引型：“市场市场-研发研发-生产生产-市场市场”， Need Theory，如家电产品，服务业的快餐外送，电话如家电产品，服务业的快餐外送，电话咨询服务咨询服务产品生命周期管理特点分析产品生命周期管理特点分析营业收入营业收入低低快速增长快速增长缓慢增长缓慢增长下降下降目标市场目标市场“前卫前卫”者者一般顾客一般顾客普通顾客普通顾客保守者保守者竞争对手竞争对手极少极少开始增加开始增加相对稳定相对稳定开始减少开始减少产品服务个性化产品服务个性化定制程度高定制程度高标准化标准化主流产品主流产品标准件日用品标准件日用品订单赢得要素订单赢得要素产品新颖产

35、品新颖配套服务配套服务价格低廉价格低廉无无运运营营管管理理重重点点做好市场定位，做好市场定位，加强广告宣传产加强广告宣传产品推介，强调产品推介，强调产品的新颖性。改品的新颖性。改进工艺，提高效进工艺，提高效率，稳定质量，率，稳定质量，降低成本，促使降低成本，促使其尽快进入成长其尽快进入成长阶段。阶段。细分市场，做好细分市场，做好配套服务，在确配套服务，在确保质量的前提下，保质量的前提下，提高生产能力，提高生产能力，扩大批量。扩大批量。 四四代同堂代同堂的的-“生生产一代、试制一产一代、试制一代、研究一代、代、研究一代、储备一代储备一代”最大限度地最大限度地降低成本，降低成本，同时，适时同时，适

36、时推出新产品。推出新产品。此时，新旧此时，新旧产品共存，产品共存，企业应把资企业应把资源更多地投源更多地投向新产品。向新产品。果断地停果断地停止这种产止这种产品的生产，品的生产，代之以新代之以新产品。产品。产品生命周期管理特点分析（附件）产品生命周期管理特点分析（附件）DfxDfx技术（技术（Design fox XDesign fox X）面向产品生命周期的技术，即为产品生命周期内某一环节或某一因素而设计。面向产品生命周期的技术，即为产品生命周期内某一环节或某一因素而设计。这是一种集成化设计技术，综合了计算机技术、制造技术、系统集成技术和这是一种集成化设计技术，综合了计算机技术、制造技术、系

37、统集成技术和管理技术。其中管理技术。其中X X可以代表产品生命周期内的某一环节，如制造、测试、使用、可以代表产品生命周期内的某一环节，如制造、测试、使用、维修、回收、报废等，也可以代表决定产品竞争力的某一因素，如质量、成维修、回收、报废等，也可以代表决定产品竞争力的某一因素，如质量、成本等：本等： DfP(designDfP(design for procurement) for procurement) 可采购性设计可采购性设计 DfM(designDfM(design for manufacture) for manufacture) 可制造性设计可制造性设计 DfT(designDfT(

38、design for test ) for test ) 可测试性设计可测试性设计 DfD(design for diagnosibilityDfD(design for diagnosibility) ) 可诊断分析性设计可诊断分析性设计 DfA(designDfA(design for assembly) for assembly) 可装配性设计可装配性设计 DfC(designDfC(design for cost) for cost) 面向成本的设计面向成本的设计 DfS(designDfS(design for serviceability) for serviceability)可

39、服务性设计可服务性设计 DfR(designDfR(design for reliability) for reliability) 为可靠性而设计为可靠性而设计 DfE(designDfE(design for environment) for environment) 绿色设计绿色设计产品生命周期管理特点分析（附件产品生命周期管理特点分析（附件1）DfMDfM主要研究产品本身的物理设计与制造系统各部分之间的相互关系并把它用于产品设计中，、主要研究产品本身的物理设计与制造系统各部分之间的相互关系并把它用于产品设计中，、以便将整个制造系统融合在一起进行总体优化。它可以降低产品的开发周期和成本，

40、使之以便将整个制造系统融合在一起进行总体优化。它可以降低产品的开发周期和成本，使之能更顺利地投入生产。在产品设设阶段就考虑与制造有关的能更顺利地投入生产。在产品设设阶段就考虑与制造有关的“间隙间隙”，对于提高产品的可，对于提高产品的可靠靠性、稳定性，减少产品开发和制造成本，增强产品市场竞争力意义重大。性、稳定性，减少产品开发和制造成本，增强产品市场竞争力意义重大。DfCDfC在满足用户需求的前提下，分析和研究产品制造过程及销售、使用、维修、回收、报废等在满足用户需求的前提下，分析和研究产品制造过程及销售、使用、维修、回收、报废等产品生命周期中的各个部分的成本组成情况，对原设计方案中造成产品成本

41、过高的项目进产品生命周期中的各个部分的成本组成情况，对原设计方案中造成产品成本过高的项目进行修改，以降低设计与制造成本。这里的成本是指行修改，以降低设计与制造成本。这里的成本是指全生命周期成本全生命周期成本，与之相关的因素有：，与之相关的因素有：产品材质、重量、尺寸、形状、装配操作数、接触面数、坚固件数、装配路径、检测方法产品材质、重量、尺寸、形状、装配操作数、接触面数、坚固件数、装配路径、检测方法和工具、所用公用工程介质、使用环境、操作方法、可回收利用情况等。和工具、所用公用工程介质、使用环境、操作方法、可回收利用情况等。DfEDfE在设计产品时，在保证产品性能、质量的前提下，考虑产品在其整

42、个生命周期中对资源环在设计产品时，在保证产品性能、质量的前提下，考虑产品在其整个生命周期中对资源环境的影响，使产品对环境的总体影响减到最小。它体现了循环经济中企业内部最小循环的境的影响，使产品对环境的总体影响减到最小。它体现了循环经济中企业内部最小循环的3R3R原则即原则即ReduceReduce（减量化）、（减量化）、ReuseReuse（再利用）、（再利用）、RecycleRecycle（再循环）（再循环）-减量化通过消耗最减量化通过消耗最少的物料和能源来生产产品，再利用使废旧产品的某些配件或成分能够得到最大限度的利少的物料和能源来生产产品，再利用使废旧产品的某些配件或成分能够得到最大限度

43、的利用，再循环为把本企业的废弃物资源化。用，再循环为把本企业的废弃物资源化。DfEDfE基本要求基本要求：优良的环境友好性：优良的环境友好性/ /最大限度地减少资源消耗最大限度地减少资源消耗/ /排放最小排放最小/ /最大化可回收利用。最大化可回收利用。 DfEDfE主要内容主要内容：绿色设计材料的选择与管理：绿色设计材料的选择与管理/ /产品的可拆卸性与可回收性设计产品的可拆卸性与可回收性设计/ /绿色产品成绿色产品成本分析本分析/ /绿色产品设计数据库与知识库管理。绿色产品设计数据库与知识库管理。产品生命周期管理特点分析（附件产品生命周期管理特点分析（附件2）质量功能展开（质量功能展开（q

44、uality function deployment, QFD） 在产品设计与开发中充分倾听顾客的声音，利用各种技术了解顾客需求并将在产品设计与开发中充分倾听顾客的声音，利用各种技术了解顾客需求并将其转换成技术要求。其转换成技术要求。 集成产品开发技术：集成产品开发技术：1、各种技术的集成，包括顾客需求调查、价值工程和、各种技术的集成，包括顾客需求调查、价值工程和价值分析、价值分析、 FMEA、矩阵图法、层次分析法；、矩阵图法、层次分析法；2、各种职能的集成，包括市场调查、产、各种职能的集成，包括市场调查、产品研发、工品研发、工 程管理、制造、客服程管理、制造、客服质量屋（质量屋（house

45、of quality） 1、左墙、左墙顾客需求；顾客需求；2、右墙、右墙竞争力评价表；竞争力评价表；3、天花板、天花板技术要求；技术要求；4、房间房间关系矩阵表；关系矩阵表；5、地板、地板质量规格；质量规格；6、地下室、地下室技术能力评价表；技术能力评价表；7、屋顶屋顶技术要求之间的相关矩阵。技术要求之间的相关矩阵。 建设路线：建设路线：调查顾客需求调查顾客需求测评各项需求对顾客的重要度测评各项需求对顾客的重要度把顾客需把顾客需求转换为技术要求求转换为技术要求确定技术要求的满意度方向确定技术要求的满意度方向填写关系矩阵表填写关系矩阵表计算技术重要度计算技术重要度设计质量规格设计质量规格产品技术

46、能力评价产品技术能力评价产品竞争能力产品竞争能力评价评价确定相关矩阵确定相关矩阵工艺选择工艺选择 工艺类型：转化工艺（如矿石为钢板）；制造工工艺类型：转化工艺（如矿石为钢板）；制造工艺（钢板成外壳）；装配工艺（外壳成汽车）艺（钢板成外壳）；装配工艺（外壳成汽车） 工艺流程：单件生产（柔性设备，工艺专业化，工艺流程：单件生产（柔性设备，工艺专业化，人员素质）；批量生产（转换调整工装）；大量人员素质）；批量生产（转换调整工装）；大量生产（设备专业化，生产线平衡）；流程型生产生产（设备专业化，生产线平衡）；流程型生产（组织刚性，协同作业，冶炼）（组织刚性，协同作业，冶炼）扩展的扩展的P-P矩矩阵（略

47、）阵（略） 技术装备：自动化发展应用（数控机床技术装备：自动化发展应用（数控机床-工业机器工业机器人人-计算机辅助设计制造计算机辅助设计制造CAD/CAM-柔性制造系统柔性制造系统FMS-计算机集成制造系统计算机集成制造系统CIMS）。）。 盈亏平衡分析应用于工艺方案选择（略）盈亏平衡分析应用于工艺方案选择（略）第第4 4章章 运营能力规划运营能力规划对企业的规模对企业的规模(盘子盘子)做出决策做出决策;组织接收、持有、容纳或给付的能力；组织接收、持有、容纳或给付的能力；表示方式依企业形式各异，度量指标为设计能力和有效能力；有效能表示方式依企业形式各异，度量指标为设计能力和有效能力；有效能力决

48、定实际产出，由实际产出和需求带来利润。力决定实际产出，由实际产出和需求带来利润。设计能力设计能力建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力，即设计方建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力，即设计方案中确定的能力。案中确定的能力。有效能力有效能力在理想运营条件下能够达到的能力，即交工验收后查验的在理想运营条件下能够达到的能力，即交工验收后查验的能力。能力。实际产出实际产出组织在一定时期内，在既定的有效能力下，考虑实际运营组织在一定时期内，在既定的有效能力下，考虑实际运营条件后能够实现的产出。实际运营条件包括原辅材料短缺、人员缺勤、条件后能够实现的产出。实际运营条件包括原辅材料短缺、人员缺勤、机器

49、设备故障、计划调度失误、质量问题。机器设备故障、计划调度失误、质量问题。测评公式：测评公式：利用率利用率=实际产出实际产出/设计能力；效率设计能力；效率=实际产出实际产出/有效能力有效能力有效能力制约：有效能力制约：1、厂址设施；、厂址设施；2、产品服务；、产品服务；3、工艺质量；、工艺质量；4、人力、人力资源；资源；5、运营管理；、运营管理；6、供应链接；、供应链接；7、外部环境。、外部环境。运营能力规划方案运营能力规划方案运营能力调整策略运营能力调整策略 超前策略超前策略比需求增加提前一个时期扩大运营能比需求增加提前一个时期扩大运营能力，以充足的运营能力来满足未来增加的需求。力，以充足的运

50、营能力来满足未来增加的需求。适合于劳动密集型企业或处于成长期的产品，其适合于劳动密集型企业或处于成长期的产品，其目标可使销售损失最小化。目标可使销售损失最小化。 滞后策略滞后策略比需求增加晚一个时期扩大运营能力，比需求增加晚一个时期扩大运营能力，以被动的方式满足未来增加的需求。适合流程型以被动的方式满足未来增加的需求。适合流程型企业，可变成本较低而固定成本较高，只有产量企业，可变成本较低而固定成本较高，只有产量达到一定规模方可盈利，其目标是使运营成本最达到一定规模方可盈利，其目标是使运营成本最小，保证企业始终按最大负荷生产。小，保证企业始终按最大负荷生产。 折中策略折中策略能力和需求在一定水平

51、上相匹配，在能力和需求在一定水平上相匹配，在运营能力扩大期初，会有一些能力过剩，之后，运营能力扩大期初，会有一些能力过剩，之后，会有一些能力欠缺。适合中小制造型企业。会有一些能力欠缺。适合中小制造型企业。运营能力规划方案运营能力规划方案( (续续) )运营能力制约因素运营能力制约因素1 1、规模经济效应（所有生产要素按同方向增加或减少对产量变动的影响、规模经济效应（所有生产要素按同方向增加或减少对产量变动的影响, ,在在生产技术水平不变的前提下当所有生产要素投入量增加时产出量增加情况生产技术水平不变的前提下当所有生产要素投入量增加时产出量增加情况: :一、一、规模报酬不变，同比增加；二、规模报

52、酬递增，报酬增加的幅度大于规模扩规模报酬不变，同比增加；二、规模报酬递增，报酬增加的幅度大于规模扩大的幅度，这是规模经济的结果，规模扩大相应减少了管理成本降低了总成大的幅度，这是规模经济的结果，规模扩大相应减少了管理成本降低了总成本；三、规模报酬递减，报酬增加的幅度小于规模扩大的幅度，这是规模不本；三、规模报酬递减，报酬增加的幅度小于规模扩大的幅度，这是规模不经济的结果，规模过大引起管理效率下降，各项费用增加）经济的结果，规模过大引起管理效率下降，各项费用增加）2 2、配套工程、配套工程3 3、产品生命周期变化（一、投入期时市场规模不明朗、产品销售尚不稳定，、产品生命周期变化（一、投入期时市场

53、规模不明朗、产品销售尚不稳定，在规划运营能力时应采取滞后策略；二、成长期时市场规模迅速扩大，多数在规划运营能力时应采取滞后策略；二、成长期时市场规模迅速扩大，多数企业采用超前策略但是需分析研究本企业的相对市场占有率、营业增长率和企业采用超前策略但是需分析研究本企业的相对市场占有率、营业增长率和竞争对手的策略等，不能盲目跟风，可以更多关注内部工艺技术改进创新、竞争对手的策略等，不能盲目跟风，可以更多关注内部工艺技术改进创新、强调柔性管理功能为佳；三、成熟期时市场已经饱和，企业市场份额趋于稳强调柔性管理功能为佳；三、成熟期时市场已经饱和，企业市场份额趋于稳定，此时应充分发挥现有运营能力并通过降低运

54、营成本来提高盈利能力，如定，此时应充分发挥现有运营能力并通过降低运营成本来提高盈利能力，如果这一时期持续太长，可适当增加运营能力；四、衰退期时由于需求下降企果这一时期持续太长，可适当增加运营能力；四、衰退期时由于需求下降企业面临运营能力过剩，此时可转买多余的运营能力或推出新的产品或报务，业面临运营能力过剩，此时可转买多余的运营能力或推出新的产品或报务，也可以把运营能力转移至劳动力成本较低的地区，以此来延长企业在该产品也可以把运营能力转移至劳动力成本较低的地区，以此来延长企业在该产品上的获利时间等。）上的获利时间等。）4 4、需求的季节性变化、需求的季节性变化运营能力规划方案运营能力规划方案(

55、(续续1) 1)运营能力规划步骤运营能力规划步骤A A、估算所需运营能力、估算所需运营能力B B、核算现有运营能力与所需运营能力之间的差距、核算现有运营能力与所需运营能力之间的差距C C、调整运营能力（三种调整策略）、调整运营能力（三种调整策略）D D、评价运营能力方案（以定性定量分析收益取其最大值，盈亏平衡、评价运营能力方案（以定性定量分析收益取其最大值，盈亏平衡分析法、回收期法、现值法、肉食报酬率法以及决策论）分析法、回收期法、现值法、肉食报酬率法以及决策论）E E、方案实施、方案实施F F、测评实施效果、测评实施效果附：自制或外购策略分析要素附：自制或外购策略分析要素企业已有运营能力企业

56、已有运营能力/ /专业技术专业技术/ /产品质产品质量保证量保证/ /需求特性需求特性/ /成本分析成本分析/ /风险预估风险预估附：运营能力规划方案应用附：运营能力规划方案应用BEPBEP（盈亏平衡分析）（盈亏平衡分析）-关键在于确定各关键在于确定各项成本项成本附：排队论附：排队论随机服务系统理论是一种研究拥挤（排队、等待）的科随机服务系统理论是一种研究拥挤（排队、等待）的科学，在研究各种排队系统概率规律性的基础上，解决相应排队系统的学，在研究各种排队系统概率规律性的基础上，解决相应排队系统的最优化设计和最优控制问题。排队系统组成由顾客源（有限总体最优化设计和最优控制问题。排队系统组成由顾客

57、源（有限总体/ /无无限总体）、到达特性（泊松分布）、排队规则（先到先服务准则限总体）、到达特性（泊松分布）、排队规则（先到先服务准则/ /最最短服务时间准则短服务时间准则/ /紧急准则紧急准则/ /随机准则）和服务机构四部分，成本分为随机准则）和服务机构四部分，成本分为两类：与服务能力有关的成本两类：与服务能力有关的成本/ /与等待服务有关的成本与等待服务有关的成本第第5 5章章 选址规划选址规划 概念：确定工厂或服务设施的位置，第一层面是概念：确定工厂或服务设施的位置，第一层面是选位选位，第二层面是，第二层面是定址定址。，一般有现址扩建、保。，一般有现址扩建、保留现址并增加新址和放弃现址迁

58、移新址三种选择留现址并增加新址和放弃现址迁移新址三种选择方案。方案。 制约：劳动力；原材料；物流；基础设施（交通制约：劳动力；原材料；物流；基础设施（交通基础设施、信息基础设施、市政基础设施）；自基础设施、信息基础设施、市政基础设施）；自然环境；生活设施；科技条件；环境约束；优惠然环境；生活设施；科技条件；环境约束；优惠政策；当地居民态度；客流量；竞争对手位置；政策；当地居民态度；客流量；竞争对手位置；文化差异、习俗、法律、汇率、政治局势文化差异、习俗、法律、汇率、政治局势 程序：确定选址总体目标程序：确定选址总体目标收集相关选址信息如收集相关选址信息如组织类型、运营能力、工艺流程、运输要求等

59、组织类型、运营能力、工艺流程、运输要求等识别选址的重要影响因素识别选址的重要影响因素确定候选区域确定候选区域收集收集区域信息，确定可供选择具体地址区域信息，确定可供选择具体地址采用定性定采用定性定量分析法进行备选地址评价量分析法进行备选地址评价选择最佳地址选择最佳地址选址方案评价方法选址方案评价方法评价方法评价方法 因素评分法：对影响决策问题的主要因素进行评因素评分法：对影响决策问题的主要因素进行评分，并根据其影响决策问题的重要性（确定权分，并根据其影响决策问题的重要性（确定权重），对备选方案进行综合评分，在此基础上选重），对备选方案进行综合评分，在此基础上选择最佳决策方案。应用于生活工作的各

60、个方面，择最佳决策方案。应用于生活工作的各个方面，如购房、职业规划、旅游线路选择、新产品评价如购房、职业规划、旅游线路选择、新产品评价等。等。 重心半：根据重心在物理上的含义（物体各部分重心半：根据重心在物理上的含义（物体各部分所受重力的全力作用点），借助重心来辅助选择所受重力的全力作用点），借助重心来辅助选择经济中心（如物流配送中心、仓储中心、销售中经济中心（如物流配送中心、仓储中心、销售中心、社区医院等）的地理位置，使从该经济中心心、社区医院等）的地理位置，使从该经济中心到各个配送目的地的总的配送成本最低。到各个配送目的地的总的配送成本最低。第第6 6章章 设施布置设施布置设施布置分类设施