维修服务组织管理(服务总监经理)学员手册——正文

1、笔 记 _课程目的 了解服务经理的职责 了解服务经理的岗位任职要求 了解服务组织结构及其作用 正确理解并合理调整组织结构及流程结构 理解维修的质量观点 了解质量控制的方法 了解维修服务合同及保修，善意维修的定义1. 服务经理职责服务成果和质量监督 客户服务部的全体员工负责保证工作质量符合客户的期望和制造商的要求。服务经理必须按规定的时间间隔并根据规定的体系来检查服务的成果。其中包括定期检查以下项目： 服务市场份额 修理厂设备利用率 生产率 修理厂的经营业绩 配件和附件的业务情况 服务的重要性在一般情况下，高效率的服务可为您的汽车经营业务带来相当比例的企业利润。 此外，服务还是开发一批忠实的用户

2、的最重要的手段。他们不仅将来会继续使用您的服务，还有可能购买您的新车或二手车。由于这一原因，拥有一个良性运转的服务部门是非常重要的。整个的服务政策必须围绕着“用户第一”这一战略来制定。以下指导原则进一步明确了上述战略： 用户的愿望就是我们的工作。 用户只对他们自己的问题感兴趣，而不在意我们的问题。 只有聆听用户的意见，才能告诉用户怎么做。 对于用户服务部门特别重要的是: 正确和迅速的服务， 保证安全和质量， 在维修时间方面说到做到， 不能让用户长久等待， 亲自交付车辆，并准确解释帐单内容， 维修明码标价(维修价格不应当是秘密)， 方便合理的营业时间。 公司用户的期望与以上情况几乎没有什么差别，

3、只不过他们对始终准备提供服务和快速处理维修业务的愿望一直比较迫切。当前服务的重点目标： 1. 始终如一地执行职能描述中为服务人员规定的责任、任务和工作 2. 不断改善企业的外部和内部形象 3. 从最大限度地使用户和员工满意的角度出发，逐步使企业设备和工具现代化 4. 使工位能力和员工能力适应当前的定单情况 5. 通过经济性的企业管理和不断观察效率数据，提高服务领域里的利润比例，使用为此而设定的表格和手段 6. 根据经济业务原理采用计算和控制工时的方法 7. 始终如一地使用“工位表”和“损伤代码目录”这一信息工具 8. 使用统一的、醒目的和用户能够总览的定单表格和发票表格 9. 引进和使用SAG

4、A索赔处理体系 10. 加强用户投诉报告的应用，其目的在于更快和更好地沟通和信息反馈11. 通过改进工作质量和持续的成果控制，减少“维修事故”的数量，并应用专门的检测程序进行定期的抽检 12. 根据生产商的规定，对交付车辆进行100%的交车检查，以使用户对新车完全满意 13. 通过机构内部有组织地提供抛锚拖车服务来加强紧急情况下的救助 14. 通过提供服务活动来不断提高用户的满意度 15. 通过使用特别的镜子标签和进行电话回访的方式参与经销企业的“质量承诺” 16. 使用推荐的专用工具、仪器和设备 17. 检查、补充和有效使用所有可以利用的服务信息手段 18. 通过更多地参加讲座、研讨会和企业

5、内部组织的培训措施有目的地提高员工的技能2. “服务经理”职责描述 A、 责任范围 服务经理是经销商管理层的成员。正如销售经理和财务或行政经理一样，他直接归总经理领导。其责任范围与这一领导性角色相一致： 必须负责企业在所在地区树立最好的服务提供者形象。对于用户来说，这意味着在涉及保养、维修和配件供应时，所有的努力都是为了使他们满意。只有这样，服务经理才能履行他对企业的两项义务： a. 充分发掘配件、附件和维修服务销售的市场潜力 b. 为销售部门创造机会，使之利用用户对服务的满意来销售新车和二手车 作为前提，服务经理必须能够成功地使车间和配件部门的所有员工都瞄准选定的目标。这就是说，促使他们的思

6、维和行动以用户为导向。 树立形象、让用户满意、发掘市场潜力和使所有的员工都瞄准目标是获得合理的收益的基础。只有这样，服务部门才能为企业实现最高目标做出贡献。 服务经理主要的具体任务就来源于这（一般性）责任范围B、 主要任务 1. 确保用户满意 2. 发掘保养和维修业务以及零配件业务的潜力 3. 使所有员工的思维和行动以用户为导向 4. 利用服务中与用户的接触销售车辆 5. 根据用户需求调整企业内部组织 6. 遵守经销准则，完成当前的重点工作，保证用户服务的竞争力 7. 实现适度的收益 1. 确保用户满意服务经理负责： 用户和企业的服务部门之间保持密切的联系和良好的信任关系 保障用户在服务和维修

7、质量、守时和定单结算方面的利益1.3 确保用户快速和按要求地获得原厂供应的配件方面的利益 观察和分析用户满意度（例如形象分析、电话回访和维修后回访）； 处理较严重的问题（例如投诉、实质性的索赔和优惠索赔情况）； 维护与特别重要的维修用户、零配件用户（例如大用户、拥有多辆车的车主）的业务关系； 保持与有影响力的人士（如协会的董事、当局的代表、地区性政要）的联系。 2. 发掘保养和维修业务以及零配件业务的潜力 服务经理直接主管： 2.1 定期观察和分析修理和配件市场上的用户和竞争对手的行为，以便迅速认识到出现的市场机会。其中包括 观察和分析具体的用户服务领域里的市场份额的变化 观察和分析在修理和配

8、件业务方面竞争对手的服务项目 观察和分析市场的特别情况（例如季节性业务）2.2 为了提高在所负责的市场上的服务市场份额而策划战略，这既包括保养和维 修工时的份额，也包括柜台销售收入的份额。在特殊情况下，该战略还将维修车间主任或配件经理纳入进来，其重点放在： 推出适合用户的和有竞争力的服务项目（例如特快服务，附件类型） 为不同的服务和不同的用户群（例如“自己动手”用户）决定适合的服务 制定自己的广告和促销措施以及使用中央一揽子行动计划和促销材料。 开发和改进用户特定的额外服务，以支持销售（例如备用车） 2.3 采取具体的措施来促进 与特殊用户群（例如大用户）的业务 特定的车辆、种类和车型（例如4

9、年以上的车辆） 受到竞争对手威胁的服务和附件、汽车收音机等的销售2.4 从投入产出比和对车辆销售的支持作用角度检查服务部门实施的战略和措施的有效性。3. 使所有的员工的思维和行动以用户为导向 服务经理负责: 3.1 领导、引导、激励所管辖的员工，并将有关信息传达给他们，以使员工能通过全身心的、积极的和高质量的工作来支持目标的实现，即成为最好的服务提供者，让用户满意和充分发掘市场潜力。 3.2 使所有与用户直接接触的员工（例如服务顾问、接线员、配件销售人员、自己动手咨询人员）的工作和行为方式都以用户为导向。 3.3 监督和评价车间和配件部门的员工，对他们的报酬施加影响。 3.4 根据员工的技能和

10、业绩状况安排进修，确保企业内部最佳培训状况。 3.5 确保车间和配件服务员工之间的最佳合作 直接负责的事宜： 3.6 对车间和配件部门的人员配备计划进行调整，以适应市场和技术进步所带来的变化： 在员工数量方面 在员工所必须具备的技能方面3.7 组织员工会议，并以此为基础，开发统一的质量标准，执行确定的工作和操作方式。4. 利用服务中与用户的接触来销售车辆服务经理直接负责： 4.1 制定在服务接触中促销车辆的措施 在保养和维修时 在销售零配件时 在举办特别活动时（例如“用户咨询日”) 4.2 监督采取的措施的投入产出比 5. 使所有的员工的思维和行动以用户为导向 服务经理负责： 5.1 在考虑到

11、既定的市场目标（树立形象、让用户满意和充分发掘市场潜力）的前提下，确保车间和配件部门组织的合理性 其中包括： 工作岗位的合理布局（员工、场所、技术设备） 操作流程的合理布局 (车辆的通道、部件供应) 信息结构的合理组织（员工信息、配件/车间部门之间的协调） 5.2 确保车间设备的完好、有序和整洁（给用户以正面的印象） 5.3 检查所有技术设备、仪器和辅助工具是否齐备可用。 服务经理直接负责： 5.4 协调车间和配件部门，确保良好的合作。 5.5 不断调整企业组织，使之适应不断变化的服务市场。 6. 遵守经销准则，完成当前的重点工作，确保用户服务的竞争力 服务经理负责： 6.1 履行和遵守经销准

12、则，特别是从“用户满意”角度来看。 6.2 检查所有与车间和配件服务部门有关的，由立法机构、政府当局和制造商制定的准则、规定和附属条款的执行情况。 如果企业已通过了DIN EN ISO 9002认证，则其中还包括根据经销商审核检查表II 检查各项准则的执行情况。(参见第2卷主题7.8)。 6.3 执行由制造商推荐的促销措施。 7. 实现适度的收益 服务经理直接负责： 7.1 定期观察和分析车间和配件部门的经营情况： 分析车间和配件部门主要指标的变化情况 7.2 监控业务的成本-效率管理。 奥迪服务经理职能描述 (5)奥迪服务经理职能描述 (6)奥迪服务经理职能描述 (7)奥迪服务经理职能描述

13、(8)奥迪服务经理职能描述 (9)3 结构组织和流程组织 维修站的组织结构 奥迪服务和配件组织 流程为了减少在工作流程（流程）的相同阶段同时工作的下属单位/部门的 衔接问题 ，流程组织正变得越来越流行： 最大程度减少衔接 不可缺少衔接的清晰描述，协同工作流程的定义以及确定好责任。因此，奥迪服务和配件组织按照流程组织进行构架。这种方法在 奥迪服务核心流程中实行。理想工作流程怎样表现出来？ 如何用最为简便的方式达成这样的结果？理想业务流程的定义组织架构图 组织架构图是对一个公司内部组织结构的视觉表达 通过组织架构图的帮助可以认识到一个公司的跨部门环境。组织架构图说明了部门内部等级组织结构及其职位，

14、并提供了谁向谁汇报的相关信息 组织架构图说明了公司的任务组织（将一个复杂任务分解为多个子任务）或者该公司的职位和部门结构及其相互沟通和联系制作组织架构图是进行职位描述的必要条件。奥迪服务部门组织架构图 职能描述/职位描述 职能和职位描述为奥迪服务领域的所有雇员创造了透明性和目标导向。流程组织的绩效基准 结构 组织可以比作城市的道路交通图。流程 组织管理着这些道路在时间和空间方面的使用。流程组织的内容 确定各个工作阶段 用于协调工作流程的时间和节奏的措施，同步 有关顺序的问题 有关时间安排的问题 有关位置的问题 有关责任的问题接车/订单下达 完美、流畅的工作流程 最大程度减少不方便性 积极正面的

15、服务体验 遵守所有通过电话确立的协议 修理/服务提供 工作完整地执行完毕 迅速处理 工作100%地得到正确执行 方便性消除错误准时结束工作 奥迪服务部门核心服务流程7项核心流程描述了一项服务订单的流程，从首次电话呼叫直至最终电话报告服务顾问流程：从预约到交车1、预约2、准备工作3、接车/制定工单 4、维修 5、内部质量检查 6、交车 7、回访 4. 质量质量是组织的生命，21世纪是质量的世纪。本章的目的在于阐述质量的概念，内容包括：与质量概念相关的几个术语，质量特性，质量产生、形成和实现的过程。通过本章学习，应该能够：1. 比较广义质量概念和狭义质量概念，树立大质量观。2. 全面、准确地理解与

16、质量概念相关的几个术语的定义。3. 理解 “顾客是多种角色组成的阵容”，了解内部顾客和外部顾客的关系。4. 通过对供方和顾客相互关系的认识，树立 “顾客是上帝”的顾客观。5. 了解质量特性的各种类型，认识必须特性和魅力特性各自的重要性。6. 认识质量螺旋(质量环)的实质。7. 理解质量职能和质量职责。4.1 质量的概念质量(Quality)又称为“品质”。长期以来，质量概念随着经济的发展和社会的进步而在不断地得到深化和发展。美国著名的质量管理专家克劳士比(Philip B.Crosby)认为，质量并不意味着好、卓越、优秀等等，质量就意味着对于规范或要求的符合(Conformance to Re

17、quirement)。谈论质量只有相对于特定的规范或要求才是有意义，合乎规范即意味着具有了质量，而不合格自然就是缺乏质量。这种 “合格即质量” 的认识是以 “符合” 现行规范的程度作为衡量依据，对于质量管理的具体工作显然是很实用的，但其局限性也显而易见。美国著名的质量管理专家朱兰(Joseph M.Juran)博士从顾客的角度出发，提出了著名的质量即产品的 “适用性”(Fitness for Use)的观点。他指出，“适用性”就是产品使用过程中成功的满足顾客要求的程度。对顾客来说，质量就是适用性，而不是“符合规范”。最终用户很少知道 “规范”是什么，质量对他而言就意味着产品在交货时或使用中的适

18、用性。任何组织的基本任务就是提供能满足用户要求的产品。用户型质量观还有一种颇有影响的表述，是由日本著名质量管理专家田口玄一提出的，即质量是“产品出厂后给用户与社会带来的损失的大小”。这种认识的意义在于为质量概念的定量化带来了方便。4.2 质量固有的特性质量可存在于各个领域或任何事物中质量概念所描述的对象早期大多仅仅局限于有形产品，以后又延伸到了服务等无形产品，而如今则扩展到了过程、活动、组织及至它们的组合。特性(Characteristic)是指“可区分的特征”。可以有各种类别的特性，如物理的特性(如机械的、电的、化学的或生物学的特性)、感官的特性(如因嗅觉而产生的气味、因听觉而产生的噪声、因

19、视觉而产生的色彩)、行为的特性(如礼貌、诚实、正直)、时间的特性(如准时性、可靠性、可用性)、人体工效特性(如生理的特征或有关人身安全的特征)和功能特性(如洗衣机洗净度、飞机的最高速度)等。特性可以是定性或定量的。固有特性的要求大多是可测量的，它们满足要求的程度才反映为质量的好坏。赋予的特性并非是产品、体系或过程的固有特性，不反映在质量范畴中。质量的广义性、时效性、相对性质量的内涵是由一组固有特性组成，并且这些固有特性是以满足顾客及其他相关方所要求的能力加以表征。质量具有广义性、时效性和相对性。1. 质量的广义性：在质量管理体系所涉及的范畴内，组织的相关方对组织的产品、过程或体系都可能提出要求

20、，而产品、过程和体系又都具有固有特性，因此，质量不仅是指产品质量，也可指过程和体系的质量。2. 质量的时效性：由于组织的顾客和其他相关方对组织及其产品、过程和体系的需求和期望是不断变化的，例如，原先被顾客认为质量好的产品会因为顾客要求的提高而不再受到顾客的欢迎。因此，组织应定期对质量进行评审，不断的调整对质量的要求，相应地改进产品、体系或过程的质量，才能确保持续地满足顾客和其他相关方的要求。3. 质量的相对性：组织的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求；也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求。需求不同，质量要求也就不同，只有满足要求的产品才会被认为是质量好的产品。4.3 顾客的

21、定义顾客(Customer): 接受产品的组织或个人。顾客可以是组织内部的或外部的。内部顾客是指在组织内部接受产品的组织或个人。一个组织是由若干人组成的，往往在组织内部要形成相应的部门或机构。组织在运行中，如服务的提供，又会形成若干个环节或过程。于是，在一个组织中，人与人之间、部门与部门之间、过程与过程之间也就形成了供方与顾客的关系。提供产品者就是供方，接受产品者就是顾客。例如，商场里负责保管商品的仓库，要及时为柜组、商品部提供所需货物，那么柜组、商品部就是仓库的内部顾客。内部顾客满意为保证提供顾客满意的服务，需要在组织中取得以下共识：第一，组织中的每一个员工都直接或间接地服务于外部顾客，每个

22、人都为组织做出贡献。第二，组织的所有员工、部门 和单位都要树立“下一过程(工序、部门)是顾客”的观念，为内部顾客提 供好服务。只有这样，过程之间的衔接才能够协调，组织才能成为一个真正的整体，组织的机能才能保持在一种最佳的状态。 质量的产生、形成与实现朱兰质量螺旋产品质量不是检验出来的，也不是制造出来的，而是产品生产全过程管理的结果。也就是说，任何产品都要经历设计、制造和使用的过程，相应地，产品质量也就有一个从产生、形成到实现的过程。这一过程由按照一定的逻辑顺序进行的一系列活动所构成，每一个活动、环节都直接或间接地影响到产品的质量。朱兰博士用一个质量螺旋模型来表示产品质量形成的这种规律性。 朱兰

23、质量螺旋反映了产品质量形成的客观规律，是质量管理的理论基础，对于现代质量管理的发展具有重大意义。讨论：朱兰的质量螺旋在维修车间的使用质量产生、形成和实现过程各环节的活动，大部分是由组织内部的各个部门所承担的，但还有许多活动涉及到组织外部的供应商、零售商、批发商、顾客等，所有这些活动都是保证和提高产品质量所必不可少的。同时，即使是在组织范围内的活动，也并不是都集中在一个部门，而是由组织各个部门进行的。因此，我们可以说，质量并非只是质量部门的事情，而是取决于组织内外的许多组织和部门的努力。从某种意义上来说，质量管理就是要将组成质量职能的这些广泛、分散的活动有机地结合起来，进行有效的组织、协调、监督

24、、检查，从而确保质量目标的实现。1. 明确实现质量目标所必须进行的各项活动，将这些活动委派给组织的相应部门。2. 向这些部门提供完成任务所必需的技术上和管理上的工具和设施。3. 确保这些活动在各部门、各环节的实施。4. 协调各部门之间的活动使之相互配合，并指向共同的目标，以综合、系统的方式来解决质量问题，使组织的活动以及活动的成果达到最佳的水平。 5. 维修站的质量概念维修服务质量服务质量就是服务的一组固有特性满足要求的程度。5.1 服务质量的构成服务质量是一个综合概念，包括有形的维修车辆产品质量、服务设备设施质量、服务环境质量和无形的劳务质量四个组成部分，它们共同构成了服务质量管理的对象。1

25、、维修车辆产品质量在服务质量构成中处于基础地位，这是由它们的基本职能所决定的，顾客到ASC/维修站来的主要目的是为了对车辆进行日常保养、维修、故障排除以使车辆能够很好的使用，满足顾客对车辆性能/使用上的质量要求。2、无形的劳务质量提供劳务是一切服务组织的重要职责，是服务质量的重要组成部分。劳务质量主要包括服务人员的服务态度、言谈举止、仪容仪表以及服务项目、服务方式、服务时间等。劳务质量集中反映了服务组成的信誉和形象，顾客对服务质量的评价，在很大程度上取决劳务质量。3、设备设施质量服务组织的服务性设备设施供给顾客直接使用，因此设备设施的质量是服务质量的组成部分。这种特点决定了服务设备设施必须高质

26、量。例如，车间中的各种工具、设备要使维修人员正确、安全、舒适地使用，保证顾客车辆维修的正常使用，例如好的诊断设备将使维修人员效率更高，判断更加正确。4、环境质量环境质量不同于服务设备设施质量，主要指服务场所的美化、商品陈列的艺术性、环境卫生状况、设备设施摆放布局、灯光音响及室内温度的适宜性等。良好的服务环境能使顾客置身于轻松、愉快的享受之中。5.2 感知服务质量5.3 维修服务的质量要素帕拉苏拉曼(A.parasuraman)、齐塞尔(V.A.Zeithaml)和贝利(L.L.Berry)等服务营销研究人员在对包括机械修理等几类不同的服务进行充分研究后提出来的。他们确定了顾客按相对重要性用来判

27、断服务质量的五个基本方面，由高到低排列为：可靠性、响应性、保证性、移情性、有形性。1、可靠性可靠性是指服务组织可靠地、准确地履行服务承诺的能力。可靠的服务行动是顾客所希望的，它意味着服务以相同的方式、无差错地准时完成。2、响应性响应性是指对服务组织能帮助顾客并迅速提供服务的愿望。让顾客等待，特别是无原因的等待，会对质量感知造成不必要的消极影响。3、保证性保证性是指服务组织员工表达出的自信与可信的知识、礼节和能力。它能增强顾客对组织服务质量的信心和安全感。当顾客同一位友好、和善且学识渊博的服务人员打交道时，他会认为自己找对了公司，从而获得信心和安全感。保证性包括如下特征：完成服务的能力，对顾客的

28、礼貌和尊敬，与顾客有效的沟通，将顾客最关心的事情放在心上的态度。4、移情性移情性不是指服务人员的友好态度问题，而是指服务组织设身处地地为顾客着想和对顾客给予特别的关注，了解他们的实际需要(甚至是私人方面的特殊要求)并给以满足，使整个服务过程富有“人情味”。移情性有下列特点：接近顾客的能力，敏感性和努力地理解顾客需求。5、有形性有形性是指有形的设施、设备、人员和通信器材的外表。有形的环境条件是服务人员对顾客更细致的照顾和关心的有形表现。对这方面的评价(如洁净)可延伸至其他正在接受服务的顾客的行动。5.4 维修站质量环5.5 质量观1. 市场竞争由价格竞转向服务质量竞争。2. 服务质量就是要满足需

29、要，首先是顾客的需要，同时要兼顾其他相关的利益。3. 服务质量是服务组织生存发展的第一要素。4. 提高服务质量是最大的节约，在某种程度上，服务质量好等于成本低。5. 组织看待服务质量要有一个立场上的转变。服务组织不能仅仅从服务提供者的角度来看待服务质量，应由提供者转变到消费者和其他相关方的立场上来年看待服务质量，只有这样才能够满足需要的服务。6. 服务质量的提高主要取决于科学技术的进步，其中包括科学的管理。6. 质量管理的工作方法6.1 质量管理质量管理(Quality Management)：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。第一，质量管理是通过建立质量方针和质量目标，并为实现规定的质量

30、目标进行质量策划，实施质量控制和质量保证，开展质量改进等活动予以实现的。第二，质量管理不能包含组织的全部管理，它仅是在质量方面的指挥和控制活动。第三，质量管理涉及到组织的各个方面，是否有效地实施质量管理关系到组织的兴衰。第四，开展质量管理活动要考虑经济性因素，要用最经济的手段提供质优的产品。6.2 标准化是进行质量管理的依据和基础。标准化的活动贯穿于质量管理的始终。维修车间的标准可分为以下三个方面：1. 技术标准技术标准包括：商品及原材料质量标准，服务设备、设施质量标准，卫生标准，环境质量标准，各种生产操作规程、服务规范，等等。2. 工作标准工作标准包括部门工作标准和岗位工作规范。它应规定部门

31、和岗位的职能、职责、权限、领导关系、工作内容，工作程序及工作质量要求。3. 管理标准它分为全面质量管理和专业管理两部分。专业管理又可分为人力资源管理、财务管理、物价与计量管理 、内部审计、安全保卫、卫生管理等若干类别。每个类别包含若干标准。6.3 方针目标管理方针目标管理源于美国的目标管理。“企业的目的和任务必须转化为目标”。组织如果无总目标及总目标相一致的分目标来指导职工的生产管理活动，则组织规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。方针目标管理的概念方针目标管理是组织为实现以质量为核心的中长期和年度经营方针目标，充分调动职工积极性，通过个体与群体的自我控制与协调，以实现个人目标，从而

32、保证实现共同成就的一种科学管理方法。方针目标管理的主要内容包括：1. 方针目标的制定与展开2. 方针目标的实施与检查诊断3. 方针目标的考核与评价实施方针目标管理包括方针目标的制定、展开、动态管理和考评四个环节。方针目标制定的要求1. 组织方针目标是由总方针、目标和措施构成的有机整体。2. 选择重点、关键项目作为目标。3. 目标和目标值应有挑战性，即应略高于现有水平，至少不低于现有水平，要对完成上一级目标有所贡献。4. 在指导思想上要体现以下原则：长远目标和当前目标并重，社会效益和组织效益并重，发展生产和提高职工福利并重。方针目标管理的展开组织方针应通过层层展开将其落实到实处，成为部门、车间、

33、班组和全体职工的奋斗目标和行动指南。方针目标展开是指把方针、目标、措施逐层进行 、加以细化、具体落实 。方针目标的动态管理组织方针目标的动态管理包含着许多方面的工作，主要应抓好以下几项：1. 下达方针目标计划任务书2. 建立跟踪和分析制度实施跟踪管理可建立动态管理图板(或图表)，如折线图、柱形图、矩阵表等，在墙上悬挂或张贴。3. 抓好信息管理为了加强信息管理，要建立信息中心，负责收集、整理、分析、处理和反馈信息。4. 开展管理点上的QC小组活动5. 加强人力资源的开发和管理方针目标管理的内涵，包括“激励”与“奋进”，它是 “以人为中心的管理” 理论的具体体现。因此，加强人力资源的开发管理，充分

34、调动人的积极性，是保证方针目标实现的重要环节。方针目标的考评方针目标管理的考核对方针目标的完成情况进行考核，是实施方针目标管理的重要环节。它的侧重点，在于通过对上一个时段的成果和部门、职工作出的贡献进行考查核定，借以激励职工，为完成下一时段的目标而奋进。评价内容主要包括：1. 对方针及其执行情况的评价。2. 对目标(包括目标值)及其实现情况的评价。3. 对措施及其实施情况的评价。4. 对问题点(包括在方针目标展开时已经考虑到的和未曾考虑到而在实施过程中出现的)的评价。5. 对各职能部门和人员协调工作的评价。6. 对方针目标管理主管部门工作的评价。7. 对整个方针目标管理工作的评价。6.4 PD

35、CA循环全面质量管理的任何一项管理活动，都须遵循一定的科学工作程序 ，这种科学工作程序就是PDCA循环。PDCA循环是由美国质量管理学专家戴明在20世纪60年代创立的，故又称之为戴明环。PDCA的基本工作程序1、P阶段- 策划阶段这一阶段的总体任务是分析现状确定质量目标，制定质量计划，确定实现该目标所必须采取的具体措施及方法。具体分为四个步骤：第一步：对质量现状进行分析，找出存在的质量问题。根据顾客、社会以及组织的要求和期望，衡量组织现在所提供的产品质量，找出差距或问题的所在。分析时要带有强烈的“问题意识”，分析要全面，并尽可能用数据和事实对问题加以分析说明。第二步：分析造成产品质量问题的各种

36、原因和影响因素。例如，是人的因素、物的因素还是管理因素。还要区分哪些是主观因素，哪些是客观因素，以便采取相应的对策。第三步：从各种原因中找出影响质量的主要原因。影响质量的因素往往很多，但起主要作用的则为数不多，找出这样的因素并加以控制或消除，可产生显著效果。第四步：针对影响质量问题的主要原因制定对策，拟订相应的管理和技术组织措施，提出行动计划。措施应具体而明确，应明确5W1H内容：为什么要这样做(Why)？做什么(What)？谁来做(Who) ?什么时间做(When)？在什么地方做(Where)？怎样去做(How)?要对这些问题做出明确具体的规定并形成文件。2、D阶段-实施阶段按照预定的质量计

37、划、目标、措施及分工去实际执行。此为PDCA循环的第五步。3、C阶段-检查阶段根据计划的要求，对实际执行情况进行检查，把握措施的效果，寻找和发现计划执行过程中的问题。此为PDCA循环的第六步。4、A阶段-处置阶段该阶段是要对检查的结果进行分析、评价和总结。具体分为以下两个步骤进行：第七步：根据检查的结果，总结成功的经验和失败的教训，并采取措施将其规范化，纳入有关的标准和制度，巩固已取得的成绩，同时防止不良结果的再发生。第八步：提出该循环尚解决的问题和新产生的问题，并将其转入下一轮PDCA循环中去，为制定下一轮循环计划提供资料。6.5 5S科学的质量管理观念、概念和方法，都要通过人的努力来实现。

38、5S活动-质量管理的基础工程，最早是从日本丰田公司的现场管理实践中总结出来的，随后，在其他企业得到了广泛普及。其基本理念是：通过创造和保持一种清爽、明朗、洁净的工作环境，振奋员工的工作精神，增强责任感，规范工作行为，提高工作质量，减少工作失误，降低不良品率，提高产品合格率和优良品率。5S的含义5S是指整理、整顿、清扫、清洁和自律(素养)。这五个日语单词用罗马字拼写时(Seiri、Seiton、Seiso、Seiketsu、Shitsuke)，其第一个字母都是S，所以简称为5S，也被称为“五常法”(常整理、常整顿、常清扫、常清洁、常自律)。6.6 QC小组活动服务组织的QC小组按其工作性质和内容

39、，可分为四种类型：1. “现场型”QC小组。主要以班组、仓库、维修、后勤的职工组成，以改进环境质量(工作场所、服务现场)、保证实物商品质量、完善服务设备设施为主。它主要适用于组织内部保障，以便为第一线服务者提供的服务手段。2. “服务型”QC小组。主要按班组、柜组、车组、机组、楼层组、部门等的服务者组成，以提高劳务质量(服务态度、服务人员的言谈举止、仪容仪表、服务项目、服务方式、营业时间等)、提高经济效益和社会效益为目的，在各自岗位上推动服务工作的规范化、程序化、开展多种形式的优质服务、多功能服务等。它主要适用于对顾客的直接接触服务，是对社会的。3. “攻关型”QC小组。一般由管理者、技术人员

40、和基层职工三结合组成，以解决有一定技术难度的质量关键为目的，如保持效能工具、通信设备、卫生间设施、冷暖空调、电器、娱乐设施、计算机管理系统等的完好和技术先进程度，以保证提供优质服务。4. “管理型”QC小组。是以管理人员为主组成，以提高工作质量、改善与解决管理中的问题、提高管理水平为目的，如经营决策、市场预测、目标确定、新服务项目的安排、工作流程的确定、管理标准与操作规范的制定等。QC小组活动成果发表评审表7. 服务质量管理7.1 服务管理的基石服务金三角在全世界，无论任何服务组织，如果想获得成功-保证使顾客满意，就必须具备三大要素：一套完善的服务策略，一批具有良好素质、能精心为顾客服务的服务

41、人员，一种即适合市场需要又有严格管理的服务系统。简而言之，服务策略、服务人员和服务系统构成了任何一家服务组织走向成功的基本管理要素。把这一思想用图形表示出来，就形成了“服务金三角”服务质量体系的关键方面1、管理者职责它是组织的管理者在建立质量管理体系中所承担的职责。组织管理者的职责是制定使顾客满意的服务质量方针。成功地实施这个方针取决于管理者对质量管理体系的开发和有效运行的负责。归纳起来，管理者在质量管理体系建立和运行方面的职责主要有：制定质量方针和确定质量目标，明确各部门的职责和职权，进行管理评审。2、人员和物质资源为实施质量管理体系和达到质量目标，管理者应提供足够的和适当的资源。任何组织中

42、最重要的资源是该组织中的每一个成员。这对一个服务组织尤为重要，组织的每一个成员的行为和业绩都直接影响服务的质量。组织应：通过激励来调动人员的积极性；通过培训和开发来不断提高人员的自身素质，提高人员对变革必要性的意识，并提供能进行变革和开发的方法；强调服务人员，特别是那些与顾客直接交往的人员，应具备沟通联络方面的适当知识和必要的技能，他们应能形成一个自然的工作小组(如QC小组)，能与外部组织和代表适当地协作，以提供及时的和运转流畅的服务。服务运作所要求的物质资源可包括：提供服务用的设备和储存品；运作必需的诸如设备、运输和信息系统；质量评定用的设施、仪器仪表和计算机软件；运作和技术文件。3、质量管

43、理体系结构服务组织应开发、建立、实施和保持一个质量管理体系并形成文件，作为能够实现规定的服务质量方针和目标的手段。质量管理体系应能对影响服务质量的全部运作过程进行适当的控制和保证。该体系首先应该强调预防性活动以避免发生问题，同时在一旦发生故障时，不丧失作出反应和加以纠正的能力。具体包括：确定服务质量环，服务质量管理体系必须文件化，以及坚持组织内部的质量管理体系审核。7.2 服务质量的差距分析服务质量除了服务感知与服务结果外，还应包含服务的过程，必须消除五种差距，才能达到令人满意的程度。通过这种模式可以分析质量问题的起源，从而协助服务组织管理者采取措施，改善服务质量。7.3 提高服务质量的几种方

44、法质量屋汽车维修服务的”质量屋“8. 解决质量问题的常用工具和技术1. 统计2. 调查表质量管理的一项重要工作，就是要找出产品质量波动规律，把正常波动控制在合理范围内，消除系统原因引起的异常波动。从微观角度看，引起产品质量波动的原因主要来自6个方面： 人(Man)：操作者的质量意识、技术水平、文化素养、熟练程度和身体素质等。 机器(Machine)：机器设备、夹具的精度和维护保养状况等。 材料(Material)：机料的化学成分、物理性能和外观质量等。 方法(Method)：加工工艺、操作规程和作业指导书的正确程度等。 测量(Measure)：测量设备、试验手段和测试方法等。 环境(Envir

45、onment)：工作地的温度、湿度、含尘度、照明、噪声和震动等。 能常把上述因素称为引起产品质量波动的6大因素或简称“5M1E” 。所谓统计技术是指收集、整理、分析和解释统计数据，并对其所反映的问题做出一定结论的技术。统计技术的作用是“确定、控制和验证过程能力以及产品特性”，“使用统计技术可帮助组织了解变异，从而有助于组织解决问题并提高有效性和效率。这些技术也有助于更好地利用可获得的数据进行决策。质量统计的思考方法调查表(Data-collection Form)是用于系统地收集数字资料，并对数据进行整理和分析的统计图表。调查表按不同调研对象和范围可以用不同的项目和形式表示，通常有数据表、检查

46、表和统计分析表。乳粉包装密封不良项目调查表缺陷位置调查表缺陷位置调查表是用来记录、统计、分析不同类型的外观质量缺陷所发生的部位和密集程度，进而从中找出规律性，为进一步调查或找出解决问题的办法提供事实依据。其做法是：画出产品示意图或展开图，并规定不同外观质量缺陷的表示符号，然后把检查样本所发现的缺陷，按规定的符号在同一张示意图中的相应位置上表示出来。因果图法导致过程或产品问题的原因可能有很多因素，通过对这些因素进行全面系统地观察和分析，可以找出其因果关系。因果图就是一种简单易行的方法。因果图(Cause-and-effect-Diagram)，又称特性要因图、树枝图等，是一种用于分析质量特性(结

47、果)与可能影响质量特性的因素(原因)的工具。它是一种直观有效的结构化方法，用来记录所建议的可能原因。许多潜在的原因可归纳成原因类别与子原因，画成类似于鱼刺的图，因此，该工具又称为鱼刺图。因果图主要用于质量特性与影响质量特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。具体来说：因果图可应用于：1. 分析因果关系2. 表达因果关系3. 通过识别症状，分析原因、寻找措施、促进问题的解决因果图结构对成功进行质量管理的几点建议 使所有工作领域和经销商部门保持同等的高水平绝不是轻而易举的事情，而是积极进行计划、实施和监督的结果。 因此，必须注意的内容的繁杂性使质量管理成了一

48、项复杂的任务，而不是花几分钟就能附带解决的问题。因此，建议注意以下提示： 虽然服务经理承担着有效质量管理的主要责任，但他可以把行政性的工作（如检查过程和规定，记录结果，监督约定日期的遵守情况等）交给一位合适的、值得信赖的员工，即“质量协调员”，这位员工明白这些任务的意义，并能认真完成它们。 为认清质量管理对自身的好处，并能全身心地为此而投入工作，经销商的所有员工都必须很好地了解质量管理的关联性及其目标。 要想取得明显的和长久的效果，重要的是要使顾客感觉到您在努力改进，企业所有的员工正在更加努力地使他们满意。要做到这些，仅通过更好的工作是不够的，还要时时刻刻以更加友好和乐于助人的形象出现在客户面前。 无论是否拥有认证证书：使用专为成功的质量管理而设计的样表质量管理的表格质量管理的表格9. 维修合同合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事