业绩考核培训

1、绩效评价 为您的品质生活而不懈努力为您的品质生活而不懈努力管理是指在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的管理是指在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。狭义的管理就是决策、计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。狭义的管理就是指挥他人能用其他最好的工作方法去工作。管理的高级阶段是信息化管理。管理具指挥他人能用其他最好的工作方法去工作。管理的高级阶段是信息化管理。管理具有动态性、科学性、艺术性、创造性。随着企业改革的深化，人们将愈来愈认识到有动态性、科学性、艺术性、创造性。随着企业改革

2、的深化，人们将愈来愈认识到加强管理的必要性和迫切性。加强管理的必要性和迫切性。 管理释义：管理释义： 1. 1. 料理；治理。料理；治理。 初刻拍案惊奇初刻拍案惊奇卷三三：卷三三：“天可怜见，生得此子，本待把天可怜见，生得此子，本待把家私尽付与他，争奈他年纪幼小，你又是个女人，不能支持门户，不得不与女壻管家私尽付与他，争奈他年纪幼小，你又是个女人，不能支持门户，不得不与女壻管理。理。” ” 清清 魏源魏源 圣武记圣武记卷六：卷六：“近日西洋近日西洋 英吉利，自称管理五印度英吉利，自称管理五印度 。 2. 2. 过问，理会。过问，理会。再生缘再生缘第四一回：第四一回：“你若嫌烦，休管理，我同媳妇

3、会铺你若嫌烦，休管理，我同媳妇会铺排。排。” 3. 3. 管束。管束。 洪深洪深 劫后桃花劫后桃花十三：十三：“学校学校管理极严，除掉星期六，平常管理极严，除掉星期六，平常都不许回家的。都不许回家的。”前言：什么是管理，你在管理中的角色什么是管理？一为您的品质生活而不懈努力管理者在管理工作中表现为管理者在管理工作中表现为1010种角色，这种角色，这1010种角色分为三大类：种角色分为三大类： 人际方面的角色，信息方面的角色和决策方面的角色。人际方面的角色，信息方面的角色和决策方面的角色。 1 1、人际角色：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。、人际角色：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。

4、 2 2、信息角色：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色。、信息角色：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色。 3 3、决策角色：企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角色，混乱驾驭、决策角色：企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角色，混乱驾驭者。者。 前言：什么是管理，你在管理中的角色你在管理中的角色二为您的品质生活而不懈努力前言：什么是管理，你在管理中的角色你在管理中的角色二为您的品质生活而不懈努力前言：什么是管理，你在管理中的角色你在管理中的角色二为您的品质生活而不懈努力绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理

5、，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。是通过对企业战略的建立，目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企管理活动。是通过对企业战略的建立，目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。理活动。 绩效管理一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通绩效管理一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程。与承诺，它伴随着管理活动的全过程。 绩效管理强调的是系统化的建设及对组织与个体的工作绩效进行系

6、统化的管理。绩效管理强调的是系统化的建设及对组织与个体的工作绩效进行系统化的管理。更多强调的是沟通系统、信息系统、组织绩效系统。更多强调的是沟通系统、信息系统、组织绩效系统。 绩效管理在实际应用中，强调的是事前控制，对未来发生的事情进行前期设定绩效管理在实际应用中，强调的是事前控制，对未来发生的事情进行前期设定控制体系。有效保障事情的顺利进行。例如：企业的战略目标的设定，那么在事前控制体系。有效保障事情的顺利进行。例如：企业的战略目标的设定，那么在事前进行对目标的绩效的预测，形成上下沟通，横向沟通后达成企业内部对目标的认同，进行对目标的绩效的预测，形成上下沟通，横向沟通后达成企业内部对目标的认

7、同，以保障后期在执行目标完成计划实施过程中的顺利进行。以保障后期在执行目标完成计划实施过程中的顺利进行。前言：绩效考核与绩效管理绩效管理三为您的品质生活而不懈努力绩效考核，简称考核，又称绩效考评、绩效评价。它是对员工的行为与工作结绩效考核，简称考核，又称绩效考评、绩效评价。它是对员工的行为与工作结果全面落实地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效考核果全面落实地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提

8、高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。活动。 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效目标，采用科学的考评方法，评定绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效目标，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核的方法很多，而且分类的方式也很多。从评定结果反馈给员工的过程。绩效考核的方法很多，而且分类的方式也很多。从实用的角度出发，我们可以分为以下几类：实用的角度出发

9、，我们可以分为以下几类：系统的考核方法系统的考核方法衡量关键职务职责的考核方法衡量关键职务职责的考核方法对绩效形成控制的考核方法对绩效形成控制的考核方法 l l对人员能力与素质的考核方法对人员能力与素质的考核方法前言：绩效考核与绩效管理绩效考核四为您的品质生活而不懈努力绩效考核只是绩效管理的一个阶段、一个环节，绩效考核反映的是过去绩效，绩效考核只是绩效管理的一个阶段、一个环节，绩效考核反映的是过去绩效，侧重于对员工的评价；绩效管理注重的是对未来绩效的提升，着眼于未来的发展。侧重于对员工的评价；绩效管理注重的是对未来绩效的提升，着眼于未来的发展。前言：绩效考核与绩效管理绩效管理与绩效考核区别五角

10、度角度绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核目的目的以以“做事做事”为中心为中心以以“人人”为中心为中心对象对象绩效管理的对象是单项绩效，包括单项结绩效管理的对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是创造这项绩效的创造这项绩效的“人人”。内容内容绩效管理包括目标和标准设定、监督和控绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。制等活动。绩效考核则包括绩效评价标准设计、绩效绩效考核则包括绩效评价标准设计、绩效评价等活动。评价等活动。周期周期绩效管理的周期一般来说比较短，并且随绩效管理的周期一般来说比较短

11、，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。着绩效项目的差异而非常灵活。绩效考核的周期较长且相对固定。绩效考核的周期较长且相对固定。方式方式计划式计划式判断式判断式过程过程一个完整的过程一个完整的过程管理过程的局部环节和手段管理过程的局部环节和手段为您的品质生活而不懈努力前言：绩效考核与绩效管理绩效管理与绩效考核区别五角度角度绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核目的目的解决问题解决问题事后算账事后算账结果结果注重结果和过程注重结果和过程注重结果注重结果侧重点侧重点侧重于信息沟通和绩效提高侧重于信息沟通和绩效提高侧重于判断的评估侧重于判断的评估评价评价双赢双赢成或败成或败时间时间伴随管理活动的全过程伴随管理

12、活动的全过程只出现在特定的时期只出现在特定的时期手段手段事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后评估事后评估关注点关注点关注未来的绩效关注未来的绩效关注过去的绩效关注过去的绩效程序程序管理程序管理程序人力资源管理程序人力资源管理程序 二物业项目绩效评价的方法一物业项目绩效评价的含义三绩效管理注意事项目 录为您的品质生活而不懈努力 绩效简单地说是绩效简单地说是“成绩和效益成绩和效益”。绩效是相关主题在实践活动中所产生的、与。绩效是相关主题在实践活动中所产生的、与劳动耗费有对比关系的、可以度量的结果。劳动耗费有对比关系的、可以度量的结果。 物业项目的绩效，是指一定经营期间的物业项目经营效益和经营者业绩

13、，主要物业项目的绩效，是指一定经营期间的物业项目经营效益和经营者业绩，主要表现在盈利能力、顾客服务质量、内部运营管理和团队成长等方面。表现在盈利能力、顾客服务质量、内部运营管理和团队成长等方面。绩效的定义一第一节 物业项目绩效评价的含义物业项目绩效评价的含义二 物业项目的绩效评价是指通过定量和定性的分析，对物业管理项目的效益和经物业项目的绩效评价是指通过定量和定性的分析，对物业管理项目的效益和经营者的业绩，进行综合评判。营者的业绩，进行综合评判。 绩效评价和财务分析不同。财务分析只是对有关财务指标进行分析，研究其变绩效评价和财务分析不同。财务分析只是对有关财务指标进行分析，研究其变化及变化的原

14、因。而绩效评价弥补了单纯财务分析难以得出综合结论的不足，以能化及变化的原因。而绩效评价弥补了单纯财务分析难以得出综合结论的不足，以能准确反应物业项目各项定量和定性指标作为主要评价依据，并将各指标与同类项目、准确反应物业项目各项定量和定性指标作为主要评价依据，并将各指标与同类项目、本行业的平均水平进行对比，以期得到对物业项目公正、客观的评价结果。本行业的平均水平进行对比，以期得到对物业项目公正、客观的评价结果。为您的品质生活而不懈努力 建立和推行物业项目绩效评价，科学地评判物业经营管理效益和经营者业绩，建立和推行物业项目绩效评价，科学地评判物业经营管理效益和经营者业绩，主要有以下几个方面的作用：

15、主要有以下几个方面的作用： 1 1、对物业项目而言，绩效评价对于项目总结管理经验、找出经营管理中的问题、对物业项目而言，绩效评价对于项目总结管理经验、找出经营管理中的问题及其原因，制订有效的财务计划、改进管理和提高绩效提供直接的帮助。及其原因，制订有效的财务计划、改进管理和提高绩效提供直接的帮助。 2 2、对物业项目所在的企业而言，通过对物业项目绩效的评价，其所在企业可以、对物业项目所在的企业而言，通过对物业项目绩效的评价，其所在企业可以科学全面地考核经营者的业绩，从而能有效降低代理成本，并能发现项目管理中存科学全面地考核经营者的业绩，从而能有效降低代理成本，并能发现项目管理中存在的问题，以寻

16、找改进方向。在的问题，以寻找改进方向。 3 3、对政府而言，物业项目的绩效评价也为各有关部门对物业管理行业实施间接、对政府而言，物业项目的绩效评价也为各有关部门对物业管理行业实施间接管理、加强宏观调控、制定经济政策和考核企业经营管理者的业绩提供了科学依据。管理、加强宏观调控、制定经济政策和考核企业经营管理者的业绩提供了科学依据。 此外，物业项目绩效评价结果也是物业管理区域业主大会评价、奖惩、选聘或此外，物业项目绩效评价结果也是物业管理区域业主大会评价、奖惩、选聘或辞聘物业服务企业，以及政府评优的重要依据。辞聘物业服务企业，以及政府评优的重要依据。物业项目绩效评价的作用三第一节 物业项目绩效评价

17、的含义为您的品质生活而不懈努力 按照不同的评价目的和评价工作的实施主体，物业项目绩效评价的类型有：按照不同的评价目的和评价工作的实施主体，物业项目绩效评价的类型有： 1 1、政府评价。是指政府有关部门根据企业监管的需要、奖惩的需要或财务分析、政府评价。是指政府有关部门根据企业监管的需要、奖惩的需要或财务分析的需要等，分别或联合组织的物业项目绩效评价。的需要等，分别或联合组织的物业项目绩效评价。 政府评价的实施方式，可以由政府有关部门直接组织实施，也可以委托行业协政府评价的实施方式，可以由政府有关部门直接组织实施，也可以委托行业协会或社会中介结构来具体实施。会或社会中介结构来具体实施。 由住房和

18、城乡建设部组织的全国物业管理示范住宅小区（大厦、工业区）考评，由住房和城乡建设部组织的全国物业管理示范住宅小区（大厦、工业区）考评，是政府评价的典型代表。是政府评价的典型代表。 2 2、社会评价。是指项目所属企业出资人、债权人、中小股东或社会中介机构等，、社会评价。是指项目所属企业出资人、债权人、中小股东或社会中介机构等，为及时了解项目经营的真实情况、促进投资效益提高、加强项目的社会监管而组织为及时了解项目经营的真实情况、促进投资效益提高、加强项目的社会监管而组织开展的评价行为。例如：深圳住建局联合物业协会自开展的评价行为。例如：深圳住建局联合物业协会自20082008年以来，每年组织开展满年

19、以来，每年组织开展满意度深圳指数测评工作。意度深圳指数测评工作。物业项目绩效评价的类型四第一节 物业项目绩效评价的含义为您的品质生活而不懈努力 3 3、自我诊断评价。是指物业项目的组织根据自身经营管理特定需要而自行开展、自我诊断评价。是指物业项目的组织根据自身经营管理特定需要而自行开展的绩效评价，它是经营管理的一项重要内容，也是物业项目绩效评价工作的重要内的绩效评价，它是经营管理的一项重要内容，也是物业项目绩效评价工作的重要内容。物业项目可以自行决定开展自我诊断性的绩效评价。通过诊断评价和与同行业、容。物业项目可以自行决定开展自我诊断性的绩效评价。通过诊断评价和与同行业、同规模、同地区物业项目

20、进行比较，物业项目可以了解自身的经营管理状况及水平，同规模、同地区物业项目进行比较，物业项目可以了解自身的经营管理状况及水平，对改进项目的经营管理、提高效益发挥促进作用。对改进项目的经营管理、提高效益发挥促进作用。物业项目绩效评价的类型四第一节 物业项目绩效评价的含义为您的品质生活而不懈努力 绩效评价方法有很多种，常见的包括绩效评价方法有很多种，常见的包括360360度评价法、关键绩效指标（度评价法、关键绩效指标（KPIKPI）法、）法、经济值增加法、平衡计分卡等。近年来，基于平衡计分卡的经济值增加法、平衡计分卡等。近年来，基于平衡计分卡的KPIKPI考核已经成为企业使考核已经成为企业使用最广

21、泛的一种绩效评价方法。用最广泛的一种绩效评价方法。 1 1、平和积分卡的发展。于、平和积分卡的发展。于2020世纪世纪9090年代初由美国人罗伯特年代初由美国人罗伯特. .卡普兰和戴维卡普兰和戴维. .诺顿诺顿提出，被提出，被哈佛商业评论哈佛商业评论评委评委7575年来最具影响力的管理工具之一。它打破了传统年来最具影响力的管理工具之一。它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了客户因素、的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥了非常内部经营管理过程和员工的学习成长，

22、在集团战略规划与执行管理方面发挥了非常重要的作用。重要的作用。 平衡计分卡是一种先进的绩效评价工具，它将战略分成四个不同角度的运作目平衡计分卡是一种先进的绩效评价工具，它将战略分成四个不同角度的运作目标，并以此四个角度分别设计适量的绩效衡量指标，有利于企业进行全面系统的监标，并以此四个角度分别设计适量的绩效衡量指标，有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景目标的达成。控，促进企业战略与远景目标的达成。评价体系一第二节 物业项目绩效评价的方法为您的品质生活而不懈努力评价体系一第二节 物业项目绩效评价的方法为您的品质生活而不懈努力 2 2、平衡计分卡的运用、平衡计分卡的运用 （1 1）平衡

23、计分卡四个层面。其最大的优点在于它从四个层面来建立评价体系：）平衡计分卡四个层面。其最大的优点在于它从四个层面来建立评价体系：财务、客户、内部流程、学习和成长。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他财务、客户、内部流程、学习和成长。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。这几个角度分别代表三个主要的利三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。这几个角度分别代表三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工。益相关者：股东、顾客、员工。 A A、财务层面指标。财务指标有收入、净利润等。、财务层面指标。财务指标有收入、净利润等。 B B、客户层面指标。客户指标通常包

24、括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户层面指标。客户指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。 C C、内部流程层面指标。内部流程指标包括管理体系的建立、管理环境的建设、内部流程层面指标。内部流程指标包括管理体系的建立、管理环境的建设、工作计划的完成率等。工作计划的完成率等。 D D、学习与成长层面指标。学习与成长指标包括员工满意率、员工保持率、员工、学习与成长层面指标。学习与成长指标包括员工满意率、员工保持率、员工培训和技能等。培训和技能等。评价体系一第二节 物业项目绩效评价的方法为您的品质生活而不懈努

25、力评价体系一第二节 物业项目绩效评价的方法 结果导向结果导向 过程导向过程导向学习与成长层面学习与成长层面: :员工生产力、员工满意度、信息系统建立员工生产力、员工满意度、信息系统建立内部营运层面：内部营运层面：供应商管理改善、生产流程改善供应商管理改善、生产流程改善客户层面：客户层面：客户满意度、品牌市场价值客户满意度、品牌市场价值 财务层面：财务层面：净资产回报率、销售净利润、总资产周转率净资产回报率、销售净利润、总资产周转率后向指标后向指标先行指标先行指标为您的品质生活而不懈努力 （2 2）定量指标和定性指标。平衡计分卡四个层面的指标体系，可以根据指标的）定量指标和定性指标。平衡计分卡四

26、个层面的指标体系，可以根据指标的标准分为定量指标和定性指标。标准分为定量指标和定性指标。 定量指标是可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标。定量定量指标是可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标。定量指标是比较客观、有效的考核指标，可以分为绝对量指标和相对量指标两种，其中指标是比较客观、有效的考核指标，可以分为绝对量指标和相对量指标两种，其中绝对量质量可以是产能、质量、时间以及其他数量如销售收入；相对量指标可以是绝对量质量可以是产能、质量、时间以及其他数量如销售收入；相对量指标可以是任何同单位数量的比值如销售收入增长率。任何同单位数量的比值如销售收入增长率。 定性指标

27、是指无法直接通过数据计算分析评价内容，需对评价对象进行客观描定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标，例如员工能力提升、项目管理体系的实施。述和分析来反映评价结果的指标，例如员工能力提升、项目管理体系的实施。 （3 3）设置评价指标的准则。在设施评价指标时，应遵循以下两个原则：一是指）设置评价指标的准则。在设施评价指标时，应遵循以下两个原则：一是指标数量应控制在标数量应控制在6-106-10个。评价指标过多，则被考核者容易分散精力和资源，无法有个。评价指标过多，则被考核者容易分散精力和资源，无法有效完成。二是权重要体现差异，避免平均化。每

28、个指标的效完成。二是权重要体现差异，避免平均化。每个指标的KPIKPI权重一般不低于权重一般不低于5%5%，不，不高于高于30%30%，一般取，一般取5%5%的整数倍。的整数倍。评价体系一第二节 物业项目绩效评价的方法为您的品质生活而不懈努力 1 1、物业项目常见的评价指标、物业项目常见的评价指标常见评价指标、标准及方法二第二节 物业项目绩效评价的方法平衡计分卡层面平衡计分卡层面指标标准指标标准财务层面财务层面定量指标定量指标收入、利润、收缴率、收入增长率收入、利润、收缴率、收入增长率定性指标定性指标财务管理能力、财务报表可信度财务管理能力、财务报表可信度顾客层面顾客层面定量指标定量指标顾客满

29、意度指数、顾客投诉率顾客满意度指数、顾客投诉率定性指标定性指标客户关系管理水平、客户服务水平客户关系管理水平、客户服务水平内部流程层面内部流程层面定量指标定量指标设施设备完好率、工作计划完成率设施设备完好率、工作计划完成率定性指标定性指标管理体系成熟度、建立研发管理体系管理体系成熟度、建立研发管理体系学习与成长层面学习与成长层面定量指标定量指标员工满意度、员工敬业度、员工离职率员工满意度、员工敬业度、员工离职率定性指标定性指标员工能力提升、制定并推动实施人力资源规划员工能力提升、制定并推动实施人力资源规划为您的品质生活而不懈努力 2 2、物业项目绩效指标的评价标准、物业项目绩效指标的评价标准

30、评价标准是评价工作的基本准绳和前提，也是客观评判对象优劣的具体参照物评价标准是评价工作的基本准绳和前提，也是客观评判对象优劣的具体参照物和衡量尺度。因此，他在整个评价体系中占有重要的地位，没有评价标准，就无法和衡量尺度。因此，他在整个评价体系中占有重要的地位，没有评价标准，就无法实施具体、公正、客观、恰当的绩效评价。一般地，物业项目绩效评价标准可划分实施具体、公正、客观、恰当的绩效评价。一般地，物业项目绩效评价标准可划分为定量标准和定性标准两类。为定量标准和定性标准两类。 （1 1）定量指标标准。定量指标评价标准有基准值，并匹配相应的基础分。一般）定量指标标准。定量指标评价标准有基准值，并匹配

31、相应的基础分。一般情况下，基准值匹配的基础为情况下，基准值匹配的基础为5050，目标值匹配的基础分为，目标值匹配的基础分为7575，挑战值匹配的基础分，挑战值匹配的基础分为为100.100.定量指标评价的三个值所确定的水平参数，客观反映所代表的水平。定量指标评价的三个值所确定的水平参数，客观反映所代表的水平。 （2 2）定性指标标准。定型资表评价标准是用来对项目定性评价时所采用的评判）定性指标标准。定型资表评价标准是用来对项目定性评价时所采用的评判标准，多数采用主观评价。如果想要评价有依可循，可采用成熟度评价方法，即参标准，多数采用主观评价。如果想要评价有依可循，可采用成熟度评价方法，即参照照

32、卓越绩效模式成熟度卓越绩效模式成熟度评价方法中对过程项评分的标准，对评价指标所应用和赶紧评价方法中对过程项评分的标准，对评价指标所应用和赶紧的各种方法从的各种方法从“方法、展开、学习和整合方法、展开、学习和整合”四个因素综合完成情况进行评价打分。四个因素综合完成情况进行评价打分。常见评价指标、标准及方法二第二节 物业项目绩效评价的方法为您的品质生活而不懈努力 定量指标评价标准也有基准值、目标值和挑战值三个评估标准，分别设置具体定量指标评价标准也有基准值、目标值和挑战值三个评估标准，分别设置具体的百分比，并匹配相应的基础分。一般情况下，基准值匹配的基础分为的百分比，并匹配相应的基础分。一般情况下

33、，基准值匹配的基础分为5050，目标值，目标值匹配的基础分为匹配的基础分为7575，挑战值匹配的基础分为，挑战值匹配的基础分为100100。 （3 3）物业项目绩效指标的评价方法）物业项目绩效指标的评价方法 物业项目绩效评价的主要方法是线性插值法，用于计量指标的评价计分。线性物业项目绩效评价的主要方法是线性插值法，用于计量指标的评价计分。线性插值法是指使用连接两个已知量的直线来确定在这两个已知量之间的一个未知量的插值法是指使用连接两个已知量的直线来确定在这两个已知量之间的一个未知量的值的方法。其计算公式为：值的方法。其计算公式为： A A、实际完成值基准值：此情况下，单项指标评估得分、实际完成

34、值基准值：此情况下，单项指标评估得分=0.=0. B B、基准值实际完成值目标值：单项指标评估得分、基准值实际完成值目标值：单项指标评估得分= =基准值的基础分基准值的基础分+ +实际完实际完成值成值- -基准值基准值/ /目标值目标值- -基准值基准值（目标值的基础分（目标值的基础分- -基准值的基础分）。基准值的基础分）。 C C、目标值实际完成值挑战值：单项指标评估得分、目标值实际完成值挑战值：单项指标评估得分= =目标值的基础分目标值的基础分+ +实际完实际完成值成值- -基准值基准值/ /挑战值挑战值- -目标值目标值（挑战值的基础分（挑战值的基础分- -目标值的基础分）。目标值的基

35、础分）。 D D、实际完成值挑战值：单项指标评估得分、实际完成值挑战值：单项指标评估得分=100=100常见评价指标、标准及方法二第二节 物业项目绩效评价的方法为您的品质生活而不懈努力 1 1、绩效管理需摒弃这样的误区：重考核，忽视绩效计划制定环节的工作。、绩效管理需摒弃这样的误区：重考核，忽视绩效计划制定环节的工作。 2 2、绩效考核应避免过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考、绩效考核应避免过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用。核中的积极作用。 3 3、绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业、绩效考核指标并不是越多越好

36、，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本也越高。所以，绩效考核指标必须要有数量限制，最多不超过投入绩效管理的成本也越高。所以，绩效考核指标必须要有数量限制，最多不超过1010个。个。 4 4、在进行绩效考核指标提取时需要尽可能量化、过程化、细化。能够量化的指、在进行绩效考核指标提取时需要尽可能量化、过程化、细化。能够量化的指标应该尽可能量化；不能量化的指标，将这个工作内容过程化，并对工作过程进行标应该尽可能量化；不能量化的指标，将这个工作内容过程化，并对工作过程进行控制考核；既不能量化也不能过程化的指标，进行细化，知道不能再细化为止。控制考核；既不能量化也不能过程化的指标，进

37、行细化，知道不能再细化为止。 5 5、如果被考核人不理解、不认同被考核的指标和设定的目标值，其可能会满怀、如果被考核人不理解、不认同被考核的指标和设定的目标值，其可能会满怀怨气而不能全心全意地朝着目标奋斗，因此必须让被考人参与讨论考核相关内容并怨气而不能全心全意地朝着目标奋斗，因此必须让被考人参与讨论考核相关内容并发表自己的意见。发表自己的意见。 6 6、目标值并非定得越高越好，定的何时才是最重要的。、目标值并非定得越高越好，定的何时才是最重要的。 7 7、绩效管理不等于绩效考核。绩效考核是绩效管理的一个环节，绩效考核的结、绩效管理不等于绩效考核。绩效考核是绩效管理的一个环节，绩效考核的结果与

38、很多激励措施挂钩，是员工培训、晋升和工资调整等的依据。绩效考核结果更果与很多激励措施挂钩，是员工培训、晋升和工资调整等的依据。绩效考核结果更是业绩改进的参考基础，有了这些结果企业才有提升的基础线，才能有的放矢地投是业绩改进的参考基础，有了这些结果企业才有提升的基础线，才能有的放矢地投入资源进行业绩改善。入资源进行业绩改善。第三节 绩效管理注意事项为您的品质生活而不懈努力 如何建立班组绩效评价体系？如何建立班组绩效评价体系？课后作业如何建立基层员工的业绩考核 为您的品质生活而不懈努力主讲：质量管理部 王力鹏 二为何建立业绩考核一业绩考核基础知识三如何建立业绩考核目 录第一节 业绩考核基础知识 为

39、您的品质生活而不懈努力 业绩考核通常也称为业绩考评或业绩考核通常也称为业绩考评或“考绩考绩”，是针对企业中每个员工所，是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。体的效率，最终实现企业的目标。 业绩考核是

40、现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评业绩考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的业绩考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可评价。有效的业绩考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作业绩，更可激励士气，也可作为公平合理地酬反馈机能，提高员工的工作业绩，更可激励士气

41、，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。赏员工的依据。业绩考核的概念1第一节 业绩考核基础知识为您的品质生活而不懈努力 业绩考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英业绩考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国，国，1854-18701854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。美国于建立。美国于18871887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋 级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷级，均以工作考

42、核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重借鉴与效仿。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。决定公务员的奖惩和晋升。 文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行业绩考核，试图通过考核对员工的表现和实绩这种做法，在企业内部实行业绩考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织

43、成员的能力和工作适应性等方面进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。业绩考核的起源2第一节 业绩考核基础知识为您的品质生活而不懈努力 我国古代的业绩考核：我国古代的业绩考核：（1 1）尚书尚书舜典舜典记载：记载：“三载考绩，三考，黜徙幽明，庶绩咸熙三载考绩，三考，黜徙幽明，庶绩咸熙”；（2 2）孟子孟子梁惠王下梁惠王下记载：记载：“天子适诸侯曰巡狩，巡狩者，巡所守也。天子适诸侯曰巡狩，巡狩者，巡所守也。诸侯朝于天子曰述职，述职者，述所有职也

44、，无非事者诸侯朝于天子曰述职，述职者，述所有职也，无非事者”；（3 3）战国时期的上计制度；）战国时期的上计制度；（4 4）秦朝的）秦朝的“五善五善”考核标准。考核标准。“一曰忠信敬上、二曰清廉勿谤、三曰举一曰忠信敬上、二曰清廉勿谤、三曰举事审当、四曰喜事善行、五曰恭敬多让。五者毕至，必有大赏事审当、四曰喜事善行、五曰恭敬多让。五者毕至，必有大赏”（5 5）汉代的）汉代的上计律上计律和刺史按察制度；和刺史按察制度；（6 6）唐代的）唐代的“四才、三实四才、三实”，四才指身、言、书、判，三实为德行、才用、，四才指身、言、书、判，三实为德行、才用、劳效；劳效；（7 7）宋代的）宋代的“考课考课”、

45、“磨勘磨勘”、“御前印纸御前印纸”、“岁额岁额”业绩考核的起源2第一节 业绩考核基础知识为您的品质生活而不懈努力 A A、按时间划分、按时间划分 （1 1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点业绩选择。年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点业绩选择。 （2 2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行人员的提升所进行的考评，另一方面是指

46、主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。 B B、按考核的内容分、按考核的内容分 （1 1）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。 业绩考核的种类3第一节 业绩考核基础知识为您的品质生活而不懈努力 （2 2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，

47、即对工作过程的考量。员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。 （3 3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。 C C、按主观和客观划分、按主观和客观划分 （1 1）客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进）客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。行的考核，如生产指标和个人工作指标。 （2 2）主观考核方法。主观考核方法

48、是由考核者根据一定的标准设计的）主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。业绩考核的种类3第一节 业绩考核基础知识为您的品质生活而不懈努力业绩考核包括两大部分：业绩考核和职能考核。业绩考核包括两大部分：业绩考核和职能考核。目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。往往与企业目标管理相结合，对企业目标进行分解落实而得；往往与企业目标管理相结合，对企业目标进行分解落实而得；职能考核是对岗位

49、职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，但除职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，但除了开发新客户、实现销售额外，业务员还需要提交市场分析报告，市场分了开发新客户、实现销售额外，业务员还需要提交市场分析报告，市场分析报告就是一个职能考核。析报告就是一个职能考核。业绩考核的内容4第一节 业绩考核基础知识第二节 为何建立业绩考核 为您的品质生活而不懈努力业绩考核是组织的需要1第二节 为何建立业绩考核资金、人员、技术、信息资金、人员、技术、信息公司战略公司战略组织结构组织结构各部门职责各部门职责各岗位职责各岗位职责公司总体目标公司总体目标各业务板块目标各业务板块目标各部门目标各部门

50、目标各岗位目标各岗位目标组织绩效组织绩效团队绩效团队绩效个人绩效个人绩效为您的品质生活而不懈努力业绩考核是组织的需要1第二节 为何建立业绩考核A A、组织需将目标有效地分解给各部门、各岗位，并使各部门、各岗位都积、组织需将目标有效地分解给各部门、各岗位，并使各部门、各岗位都积极向着共同的组织目标努力；极向着共同的组织目标努力；B B、组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，及时发现阻碍目、组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决；标有效达成的问题并予以解决；C C、组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。一方面，通、组织需要得

51、到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。和发展，增强组织的整体实力。为您的品质生活而不懈努力A A、管理者需要将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认、管理者需要将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同；同；B B、管理者需要将组织赋予的目标分解到每个员工头上，因为目标需要团队、管理者需要将组织赋予的目标分解到每个员工头上，因为目标需要团队成员的共同努力才能实现；成员的共同努力才能实现；C C、管理者需

52、要告诉员工自己对员工的工作期望，使员工了解哪些工作最重、管理者需要告诉员工自己对员工的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些员工自己可以做出决策；也需要让员工知道各项工作的衡量标准要，哪些员工自己可以做出决策；也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么？是什么？D D、管理者需要掌握一些必要的信息。这些信息包括：有关工作计划和项目、管理者需要掌握一些必要的信息。这些信息包括：有关工作计划和项目执行情况、团队中哪些事情运行良好，哪些事情出现问题、每个员工状况，执行情况、团队中哪些事情运行良好，哪些事情出现问题、每个员工状况，员工是否能够胜任工作，他们需要哪些支持和帮助，他们在哪些需提高。员工是否

53、能够胜任工作，他们需要哪些支持和帮助，他们在哪些需提高。业绩考核是管理者的需要2第二节 为何建立业绩考核为您的品质生活而不懈努力A A、员工在内心都希望了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎么样，了解、员工在内心都希望了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎么样，了解别人对自己的评价；别人对自己的评价；B B、如果不能通过有效的途径让员工的绩效表现反馈给员工，那么员工只能、如果不能通过有效的途径让员工的绩效表现反馈给员工，那么员工只能通过猜测来了解自己的绩效表现；通过猜测来了解自己的绩效表现；C C、员工需要了解自己的绩效表现，更多是为了提高自己的绩效，提高自己、员工需要了解自己的绩效表现，更多是为

54、了提高自己的绩效，提高自己的能力，增强自身的竞争力。的能力，增强自身的竞争力。因此，员工需要通过绩效管理，来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪因此，员工需要通过绩效管理，来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪方面还有待发展，以提高自己的胜任能力。方面还有待发展，以提高自己的胜任能力。业绩考核是员工的需要3第二节 为何建立业绩考核第三节 如何建立业绩考核 为您的品质生活而不懈努力目标管理：目标管理： 目标管理是以目标管理是以目标目标为导向，以为导向，以人人为中心，以为中心，以成果成果为标准，而使组织和为标准，而使组织和个人取得个人取得最佳业绩最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称的现代管理方法。目标

55、管理亦称“成果管理成果管理”，俗称责，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行在工作中实行“自我控制自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 它强调把组织的整体目标转化为组织和个人的具体目标。它强调把组织的整体目标转化为组织和个人的具体目标。以目标管理法设定业绩目标1第三节 如何建立业绩考核为您的品质生活而不懈努力 美国管理大师彼得美国管理大师彼得德鲁克（德鲁克（Peter DruckerPeter Drucker）于）于19541954年

56、在年在 其名著其名著管理实践管理实践中最先提出了中最先提出了“目标管理目标管理”的概念，其后他又提出的概念，其后他又提出“目标管目标管理和自我控制理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转企业的使命和任务，必须转化为目标化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目管理者应该通过目标对下级

57、进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。以目标管理法设定业绩目标1第三节 如何建立业绩考核为您的品质生活而不懈努力以目标管理法设定业绩目标1第三节 如何建立业绩考核目标达成三大方法：目标达成三大方法：每周总结，修正目标；每周总结，修正目标；每天总结，改进促使；每天总结，改进促使；循环往复，天天修炼。循环往复，天天修炼。设定和分解目标的设定和分解目标的SMARTSMA

58、RT原则原则为您的品质生活而不懈努力以目标管理法设定业绩目标1第三节 如何建立业绩考核原则原则正确做法正确做法错误做法错误做法明确的、具体的明确的、具体的切中目标切中目标适度细化适度细化随情境变化随情境变化抽象的抽象的未经细化未经细化复制其他情境中的指标复制其他情境中的指标可度量的可度量的数量化的数量化的行为化的行为化的数据和信息具有可得性数据和信息具有可得性主观判断主观判断非行为化描述非行为化描述数据或信息无从获得数据或信息无从获得可实现、可达到的可实现、可达到的在付出努力的情况下可以实现在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现在适度的时限内实现过高和过低的目标过高和过低的目标时间过长时

59、间过长现实的现实的可证明的可证明的可观察的可观察的假设的假设的不可观察或证明的不可观察或证明的时限性时限性使用时间单位使用时间单位关注效率关注效率不考虑时效性不考虑时效性模糊的时间概念模糊的时间概念为您的品质生活而不懈努力职责与目标的区别2第三节 如何建立业绩考核 职责：就是要做什么职责：就是要做什么 目标：就是要做到什么程度目标：就是要做到什么程度 考核：评价目标的完成情况考核：评价目标的完成情况为您的品质生活而不懈努力职责与目标的区别2第三节 如何建立业绩考核职责职责目标目标内容应该做什么内容今年做什么作用岗位功能作用设定的标杆时间固定的、长远的时间今年（季、月、周）清晰度笼统地清晰度具体

60、的、可考核的设定方式必须做的设定方式可选择的为您的品质生活而不懈努力确定关键绩效指标3第三节 如何建立业绩考核目标和指标的区别：目标和指标的区别： 指标是衡量目标的单位或方法。比如，公司目标任务书签订大会结束指标是衡量目标的单位或方法。比如，公司目标任务书签订大会结束后，大家都会说，今年新增了几个指标：分别是员工流失率、费用回收率、后，大家都会说，今年新增了几个指标：分别是员工流失率、费用回收率、客户满意度等等。这些指标都是对结果，也就是对目标的一般性描述。客户满意度等等。这些指标都是对结果，也就是对目标的一般性描述。 那目标又是什么呢？目标是指标的值。比如，仍然是公司目标任务书那目标又是什么