南京长江油运股份有限公司

1、南京长江油运股份有限公司 中国石油运输行业的航母 所属行业：交通运输物流业企业规模：员工8000多人，中国第二 大石油运输企业人力资源管理典型应用：1. 统一人力资源应用平台、加强集团人力资源管控；2. “人找人”向“事找人”模式转变的人力资源业务体系；3. 全面共享的薪酬福利体系；4. “以人为本”的人才培训与开发体系；5. 注重过程的月度绩效管理体系。企业简介 南京长江油运股份有限公司（以下简称“南京油运”）成立于1975年，是中国长江航运集团下属的全资子公司，以石油及其制品航运和船舶修造为主，船舶代理和船舶服务、房地产业和物业管理、油品经营和化工贸易为辅的综

2、合性企业。所属30万吨级超级油轮、11万吨级、7万吨级、4.6万吨级油轮航线遍及全球。2007年底，拥有各类营运船舶370余艘，约240万载重吨，年运量4500多万吨，企业总资产规模约100亿元人民币，是国内第二大石油运输企业。航线遍布全球，到2010年拥有和控制总运力将达到700万左右载重吨，跻身国际油运企业前列。信息化动因 为适应企业战略发展的要求，结合企业经营管理体系改革，南京油运公司于2006年完成了基于信息资源规划的信息化建设总体设计项目，并通过了中国长江航运（集团）总公司组织的专家评审。南京油运的业务特点及企业发展战略，决定了整个集团的管理模式是“人力资源战略管控结合业务

3、控制模式”。从人力资源的角度讲，最本质的特征就是组成集团的单个企业之间是以资本为连接的纽带，特别是某一企业为核心的单项控股关系。由此也决定了现代的企业管理，必须以集团总部为中心，并且这种管理不能仅限于集团总部本身，还必须关注子公司、分部、分公司或其他成员企业的管理和控制。反映在人力资源管理上，要求集团内部的信息的搜集、整理、筛选与传递的过程及时快捷，在江上、海上板块内部，人力资源控制细化到具体业务的操作，流程的参与和审批。南京油运希望有一个良好的人力资源基础信息管理平台，以便及时获取全集团的人力资源信息，规范整个集团的基础人事管理。通过先进管理思想方法和工具，提高人力资源管理的水平和效率，提高

4、人力资源管理参与度，加强人力资源管理各层面互通和信息共享，解决信息孤岛、业务孤岛的难题，为管理层提供丰富的人力资源报表及决策数据。信息化历程 依据中国长航已经批准的信息化项目建设方案，自2006年至2008年，南京油运将分步实施包括人力资源管理系统在内的11个管理信息系统。目前，南京油运公司已经完成网络化办公系统一期工程的实施，若干系统已经正式投入使用。南京油运与金蝶公司在人力资源管理信息化方面的合作是双方全面合作框架下的重要环节，历时近一年半成功实施了金蝶人力资源系统的全部产品功能模块，包括：组织管理、员工管理、合同管理、薪酬管理、绩效管理、招聘管理、时间管理、社保统筹管理、培训管

5、理、Portal门户（员工工作台）、能力素质模型、后备人才计划（职业生涯设计）。典型应用 统一平台、加强管控 在本次人力资源管理信息化前，南京油运海上江上两个板块数据和业务较为分散，人力资源数据全部存放在各业务负责人的个人电脑中，部门间重复维护人员业务信息，经常造成数据的不完整或随时可能丢失等问题，亟需建立统一的人力资源管理信息化平台，以实现人力资源集中管理，克服由于地域等原因造成的人员管理问题和数据统计分析问题。南京油运原人力资源系统相对分散，有独立的人事信息系统、工资核算系统、船员系统、绩效考核系统等，各系统相对孤立，孤岛现象严重。本次信息化，借助金蝶的HR系统，南京油

6、运实现了统一平台上的各项人力资源业务集中管控，重新梳理了一套全面完整的人力资源业务体系。以前南京油运下属各单位职务体系不统一，每家都有自己的职务体系，此次，借助金蝶系统统一全集团职务体系，加强了集团统一管理的职能，提高了数据统计的准确性和及时性。使管理人员从繁重的事务性工作中解放出来，提高了工作效率，并可以及时查看人力资源信息和人力资源报表。 “人找人”向“事找人”模式转变的人力资源业务体系 南京油运原有的人力资源审批流程业务模式是一个业务由发起人拿着审批表，到各个部门去签字审批，有时候领导去外地出差，流程就必须停下来，等领导审批。在合同管理中，也存在类似现象，员工的劳动合

7、同到期后HR管理人员却不得而知，往往需要员工主动来提醒办理或HR管理人员定期人工检索核查到期合同，这种典型的“人”找“人”管理模式效率较低，难以满足现代企业高节奏运转的管理需求。借助金蝶系统，通过“工作流”作为规范管理的工具，使人事管理工作标准化、流程化，所有审批流程通过网络进行，远程审批、代理审批都十分及时方便。系统还提供了一系列报警功能，合同到期，考核时间到期等业务都由系统自动提醒相关人员，逐步由“人找人”向“事找人”的工作方式转变。注重过程的月度绩效管理体系 南京油运每个岗位的考核指标都不尽相同，很多指标在实际工作中时常发生调整，人力资源部门每次都花大量的精力忙于绩效量表的调整

8、、发放和收集，考核工作量大、周期长，每年绩效考核评定工作都很难开展，更难以将关注重点放在绩效考核的日常过程管理中。借助金蝶的HR系统，把大量人为操作改成电脑自动操作，把以前的年度考核分解成重视过程的月度考核，建立了中层员工月度绩效考核的平台，使绩效考核流程标准化、规范化。对绩效考核指标进行优化，结合平衡记分卡，逐渐形成了可衡量、可考核的关键绩效指标体系。系统的功能设置基本能够满足考核标准修改、考核方案启动、考核流程监控及考核结果查询等操作。结合工作流和员工工作台的应用，初步实现了中层员工月度绩效考核的信息化成果。全面共享的薪酬福利体系 由于南京油运组织机构复杂，下属企业众多，总部希望

9、对下属多家企业薪酬实现总额控制。在没有信息系统前，下属单位内部，由于人事和薪酬数据分别由多人管理，不能统一，经常造成人事数据与薪酬数据对不上、薪酬数据与财务数据对不上等问题，既给企业带来了经济上的损失，也因为内部服务质量不佳给员工带来了不满情绪。南京油运借助金蝶HR系统，实现了薪酬与岗位、人员信息的整合，包括岗位工资，工龄工资的自动计算，人员异动后自动匹配岗位工资，社保数据自动计提，形成社保统筹报表，并将社保统筹数据自动传递到薪酬，月度绩效考核结束后，可直接参与浮动薪酬的核算，且操作简单方便。员工可以通过员工平台对个人薪酬信息进行查询。系统提供了多种薪酬报表和工资条查询、打印功能。薪酬发放直接

10、生成财务凭证。“以人为本”的人才培训与开发体系 集团非常重视员工能力提升的工作，但由于一直以来没有信息系统支撑，南京油运各公司无法把培训体系固化。因人手和工作量限制，人力资源部只能每年收集一次培训需求，而周期长使得员工实际工作中的真实培训需求很难及时反馈到培训部门。借助金蝶的HR系统，南京油运建立了整个集团的培训管理平台，结合能力素质模型和培训体系设计，为每一个岗位、每一个员工设计相关的培训课程，培训主管可以通过EAS HR系统定制培训计划，征集培训需求，进行培训通知，记录培训结果，培训报表查询等业务，员工也可以通过我的工作台进行培训需求征询、培训申请、报名、结果反馈等。应用价值1.

11、 南京油运通过人力资源、业务的信息化建设，实现集团人力资源信息的集中管理和有效监控，强化人力资源管理力度。2. 通过人力资源系统的建设，引进国内外先进的人力资源管理理念并运用到系统中，将业内最佳的业务实践与公司的个性化需求及全球标准需求相结合，提升公司的人力资源管理水平。3. 建立员工自助公共信息平台，让人力资源管理向多层次延伸，增加人力资源管理工作的透明度，提高人力资源管理人员的工作效率，使他们从烦琐的行政事务中解脱出来，更加专注人力资源战略性管理工作。客户感言 “在合作期间，金蝶的软件、服务、专业和敬业精神得到了我们的考验。金蝶产品的架构设计的比较好，很灵活，江上、海上两个板块内

12、部的管理模式不一样，金蝶只需要通过简单的配置就可以满足差异性需求。金蝶的HR软件框架不错，这次人力资源信息化，不仅仅把我们的数据和业务集中管理起来，提高了工作效率，还全面提升了我们的管理水平。”南京长江油运股份有限公司中国最具影响力城市商业银行 徽商银行 所属行业：金融保险企业规模：14家分行，近200个机构网点，4100多名员工，总资产1660多亿元人力资源管理典型应用：1. 支撑“一级法人、二级管理、三级营销”的管理体系顺利运转；2. 满足金融行业管理特色的员工管理；3. 符合新劳动合同法的劳动合同管理；4. 个性化的门户管理。企业简介 组建于2005年末的徽

13、商银行各项业务发展快速，保持了每年50%左右的增长速度。2009年，南京分行的成立，标志着徽商银行在跨区域经营战略上取得重大突破。2008年度，徽商银行获得了由第五届中国金融（专家）年会颁发的“中国最具影响力中小银行”奖、同年获得由经济观察报评选的“中国最佳中小企业银行”奖。徽商银行是中国首家由城市商业银行和城市信用社联合重组的股份制商业银行，也是中国目前规模最大的城市商业银行之一。徽商银行下属十四家分行，四家直属支行，一个总行营业部，近200个机构网点，4100多名员工，总资产1659.63亿元。信息化动因 徽商银行自成立以来一直十分重视信息化系统建设工作，2006年开始，由科技管

14、理委员会牵头陆续完成主要业务系统的开发工作。2008年，徽商银行邀请美国IT专家，帮助设计出一套信息化整体规划，计划用三年时间逐步构建48个系统，其中就包括人力资源管理系统。徽商银行在人力资源管理信息化方面基础较为薄弱，主要采用手工、Excel表格和纸质文档管理的方式，人事数据和业务分散，很难适应徽商银行的快速发展和管理水平的逐步提升。因此，徽商银行决定由总部牵头，按照现代人力资源管理的需要，融合金融行业管理特点和徽商银行以人为本的管理需求，结合政府、徽商银行的人力资源制度，将徽商银行人力资源管理过程中的基本业务及数据信息化，建立涵盖全行、应用系统统一、数据结构统一、业务流程统一、管理规范统一

15、的人力资源管理系统，实现人力资源的全员管理和全过程管理，为基层HR业务人员提供灵活适用、标准化、规范化的应用系统；为公司决策层提供详细、完整的人力资源数据和完善的统计、决策分析手段；为全员参与人力资源管理提供信息系统平台。信息化历程 徽商银行人力资源管理信息化项目由总部科技管理委员、人力资源部牵头，本着“整体规划、分步实现”的实施方针，结合徽商银行现有的人力资源管理现状，先易后难，逐步搭建人力资源管理平台，系统应用范围包括徽商银行下属14家分行，近200个网点。一期业务范畴包括人力资源规划、组织规划、职位体系、职务体系、职员管理、劳动合同管理、后备人才管理、统计报表、个人工作台、管理

16、门户，打造全员参与的人力资源管理平台。二期的目标主要集中在能力素质模型、招聘、培训、薪酬深入提升、绩效管理，固化和逐步优化人力资源业务流程，进一步提升徽商银行的人力资源管理水平。目前，一期项目顺利验收，取得了丰硕的成果，二期已进入全面应用阶段。典型应用 支撑“一级法人、二级管理、三级营销”的管理体系顺利运转 系统管理总行及下属14家分行、4家直属支行、160多家网点的全部行政机构，在“数据集中、分布式应用”的模式下，实现了规范统一、流程统一、平台统一，与徽商银行“一级法人，二级管理，三级营销的管理体系相匹配。总行对总行本部和各二级分行、直属支行进行管理，主要规范全行统一的人

17、力资源数据规范，统一制定人力资源业务体系，加强人力资源相关的编制管控、人工成本管控，目前，徽商银行采用全行统一人事信息标准的信息管控模式，同时设置了必填项，严格要求下属企业对人才的管理；在中高层管理人员和核心后备人才方面采用垂直管理的模式，分行对支行人力资源业务进行管理，主要包括人力资源业务的指导、审批，人事数据的分析、预测等，在员工入口方面，总行控制所有中高层管理人员和后备人员的编制、招聘，控制着这类人员内部岗位调配、薪酬调整的审批等。满足金融行业管理特色的员工管理 实现了对员工基本信息、任职信息、工作情况、教育情况、组织关系、社会关系管理共6大类，16小类300多个信息项的记录维

18、护，如金融行业工作时间、人大或政协代表级别、部门绩效等；通过入职、转正、辞职、辞退、内退5大流程10多项明细流程，实现对人事事务的处理和控制，为报表统计提供数据基础，例如当月发生应届高校毕业生招聘录用事务，手工录用应届高校毕业生操作流程保留，各行人事专员依据手工的“应届高校毕业生入职审批单”，要求在月底30号前，通过系统中的大学生入职申请单，进行入职业务流程操作。符合新劳动合同法的劳动合同管理 自2008年1月1号开始执行的新劳动合同法对企业与所聘劳动者之间的合同关系制定了完善的法规，即对企业内部的合同管理提出了很高要求，而徽商银行原有的手工管理方式效率低，容易出错，已经越来越不适应

19、管理需求。借助金蝶的HR系统，徽商银行严格按照劳动法规定实现了多种合同管理，包括员工劳动合同、培训合同、保密合同、集体合同等等。日常合同信息维护、续签、变更、终止、解除等业务都可以借助系统进行管理。系统还提供了自定义预警功能，在合同到期时，系统会自动根据原先设置好的提醒规则预警，提示HR业务人员进行相关的业务办理，如员工合同到期预警后，查看签属合同次数，如超过两次，可安排签属无固定期限合同。个性化的门户管理 徽商银行人力资源管理系统采用分角色管理，实现领导门户、个人门户、系统管理员不同角色门户的管理，达到全员参与人力资源管理的先进理念，实现不同人员的快速查询、权限隔离，不同角色的个性

20、化的定制需求管理，如公司领导门户中，按领导要求，可从性别、年龄段、职称、学历、岗位类型、所属组织、用工性质等多个纬度统计分析人员信息。应用价值 建立起一套准确的基础人力资源资料信息，有效管理公司各类资源，有力地推动了徽商银行规范化管理，提高徽商银行市场竞争力。理顺了人力资源业务流程，规范了徽商银行管理，目前系统设置了人员相关的入职、调动、退休、辞职等业务流程，并对业务流程进行分析，固化、优化人力资源管理水平。建立了人事月报等统计报表，大大提高了企业人力资源管理分析、预测与决策的能力。快速准确的人事信息查询，统计功能为总行和各分行人力资源部职员极大减轻了日常繁琐的人事业务，减少了不必的

21、时间浪费，减少了人力成本的浪费。通过EAS HR的实施，在徽商银行内部培养起一批既懂管理（熟悉公司业务），又懂计算机的复合性管理人才，为徽商银行今后的发展打下了坚实的基础。客户感言 “金蝶是几家投标公司中唯一做过城市商业银行的厂商，经验非常丰富，且总体比较起来，金蝶的性价比最高，设计理念比较先进。在项目实施阶段，金蝶实施人员很敬业，服务态度好，解决问题响应速度快。金蝶的HR产品功能非常成熟，架构设计比较灵活，系统有很多参数化的设置，可以根据我们的需要帮我们进行调整。”徽商银行上海航空股份有限公司 中国航空业的改革先锋 所属行业：航空运输企业规模：6000多名员工人

22、力资源管理典型应用：1. 构建了基于规范职务体系之上的完整人力资源管理业务；2. 改革创新并深入应用了“自选评估人考核”模式；3. 民航业特色的培训中心管理；4. 通过多种额外奖金加强对稀缺人才的激励；5. “见习经理人计划”等个性化的人力资源管理业务。企业简介 上海航空股份有限公司（简称上海航空）成立于1985年，是中国国内第一家多元投资商业化运营的航空公司，也是中国第一家上市的航空公司。上航现拥有以波音为主的先进机队，各类飞机达68架，已开通170多条营运航线，通达国内60个大中城市和多个国际城市。2004年，上海航空获得了由国际航协（IATA）颁发的“IOSA运行安全审查合格证

23、书”，成为北亚地区及中国民航界第一家获得该项高标准认证的航空公司，2007年，成为世界上最大航空联盟星空联盟的正式成员。先后荣获“中国企业500强”、“全国用户满意企业”、“全国民航用户满意度优质奖”、“上海市质量金奖企业”等荣誉，还连续6届获得“上海市文明单位”称号，被上海市人民政府列为重点扶持的54家大型企业集团之一和首批现代企业制度试点企业之一。上海航空股份有限公司，包括上海航空公司及控股公司中国联合航空有限公司、上海国际货动航空有限公司。信息化动因 上航在人力资源信息化应用方面先后自行开发了人事、薪酬、绩效管理、目标管理、继任管理、见习经理计划等系统，虽实现了各业务线信息化管

24、理需求，但存在整体平台上数据共享和权限体系统一管理等方面的问题，原有系统集成度不高，存在多个系统入口，业务管理和信息查询不能在同一系统中实现，需要频繁切换，不能有效记录历史信息，报表整合不方便，数据统计不准确；另外原有的系统只是业务数据的记录，需要加入流程、控制、状态记录，建立稳定的操作规范、流程和管理方式；而且原有系统缺乏组织管理体系（组织机构图，人员编制，部门职责），不能实现组织机构复杂、管理层级较多的管理模式下的人力规划和编制管理。从人力资源管理业务角度来说，上航需要的是一个能够承载公司人力资源管理模式，并具备集成性和可配置性的人力资源管理整体平台。随着公司人员快速扩张到现有的6000多

25、人，公司的人力资源管理需要不断深化与发展。在人力资源人事、薪资等基础应用之上，上航越来越关注绩效管理与继任者培养，希望构建基于能力素质模型的员工选、育、用、留的全生命周期管理体系，并在此基础上实现统计分析，提供决策依据。信息化历程 上航总部是上航股份有限公司的主体业务的承载者，总部本身采用了“运营控制型”管控模式，对于控股的中国联合航空有限公司、上海国际货动航空有限公司目前则是采取“战略管理型”的管控模式，整体上来说属于“混合管理型”。在人力资源的信息化方面，上海采用了先主体实施上航总部，后实施分子公司和控股公司的策略，分三个阶段完成人力资源业务系统的建设：第一阶段，实现组织管理、员

26、工管理、薪酬管理、时间管理、报表平台、年金管理系统、小时费管理接口、外部财务系统接口、税务局个调税接口等。第二阶段，实现培训管理、绩效管理、能力素质模型管理等。第三阶段，实现招聘管理、继任管理、见习管理、elearning接口、OA接口。目前，该项目已全面正式验收，取得了丰硕的成果。典型应用 软件理念与企业HR管理不谋而合职务体系管理 上航有一套规范的集团职务体系，体系分为技术、管理和飞行三大类，共有13个级别，10级文员等级制，其中6级以上文员属管理人员，是一套集团统一的人力资源价值衡量体系。集团各项人力资源业务多基于和围绕这套体系。比如，上航的薪酬管理中岗职工资与文员等

27、级直接挂钩；而在绩效考核中不同文员等级人员的绩效考核方案也是完全不同的。这些就与金蝶HR产品对职务体系管理的设计理念不谋而合。EAS HR 系统支持上航自定义搭建一套自己的职务体系，并支持在人力资源各项业务中广泛应用这一体系。支持上航绩效改革创新自选评估人考核 上海航空绩效考核分为两种模式：全方位考核（360度考核）和年度考核。年度考核面向全体员工；全方位考核则面向6级以上的文员（有行政岗位），考核频度是每年进行一次，在每年10月份到年底前进行。全方位考核由管理人员自选参与自己评估的领导、同事、下级。根据评估人做出的评估得到被评估人全方位考核的得分，这个得分再参与到年度考核的结果中，

28、得出管理人员本年度绩效考核的最终分数。上海航空绩效考核的特色在于：考核模式、制度规范，全员参与，自选评估人的方式提高了被评估人对绩效考核过程及结果的认可程度，提高全方位考核的价值，而金蝶的HR系统帮助上航顺利完成了管理创新。民航业特色的培训中心管理 众所周知航空服务业的培训管理体系规范、严谨，培训管理的成本投入在各行业中也是领先的。上航在培训管理上尤为重视，上海航空公司培训中心是上海航空公司人力资源培训和开发的部门，由上海航空公司培训中心与上海航空职业技术学校组成。上海航空培训中心具有一套完整的航空业专业培训体系。培训中心除了全面实施培训计划以外，还承担起更重要的责任根据公司的战略目

29、标统筹和规划公司级和部门级的培训，承担起相当于公司内部顾问、内部咨询师的责任。在使用金蝶EAS HR后，上航的培训体系、年度及月度培训计划、培训需求征集、培训活动的实施与跟踪、培训总结、培训数据分析等均通过系统实现，并且受众广泛、参与度极高。对稀缺人才的保有与激励奖金包管理 飞行员、机组人员、签派人员等等，这些都是航空业的稀缺人才，如何有效的保有、激励这些人员是上航薪酬管理中的一个重点。在不断的管理实践和探索中，上航采用岗职工资与奖金相结合的薪酬激励模式。上海航空的飞行员和乘务员，以小时费的方式计算他们的薪酬，包括两部分：一部分是岗职工资，另一部分是奖金。工资是全公司统一集中核算和发

30、放。而奖金是下级部门逐级分解来做，相当于把奖金的成本发包给下级部门，再由下级部门自行发放、分配到个人。下级部门只要将奖金分配结果反馈给HR的部门人事部门即可。这样不但减轻了总部薪酬管理人员的工作量，提高奖金对员工的激励作用，也充分发挥下级部门的人力资源管理职能，有效提高了薪酬核算、管理的效率。个性化HR管理在EAS HR的实现见习经理计划 “未来5年谁来领导与管理上航”，重视上航青年就是重视上航的未来。2003年上航率先在上海国有企业中倡导青年职业发展导航计划，2004年又在上航中率先推出面向青年大学毕业生的见习经理计划，有计划、系统地加快对初级管理者的人才培养和储备。采用双向选择的

31、公开招聘模式、统分结合的培训学习、教练结合的轮岗带教、重在应用的课题实践、考核评估后重新定岗，促使初级经理们快速成长。基于上航见习经理计划的个性化应用，金蝶实施方采取了基于BOS的个性化开发方案。实现了对见习经理培训过程的历史信息记载，动态反应见习经理计划的执行情况，成为见习管理业务的有较信息载体。应用价值1. 有效配合了集团人力资源的改革，承载和固化了改革成果，帮助上海航空构建了基于航空企业管理特点的人力资源管理体系。2. 上海航空上线金蝶EAS HR系统后人力资源信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立起全面的人力资源信息数据中心。集团总部可以动态分析集团人力信息状况，实现决策分析数据的

32、实时获取和下级单位人员变化的实时监控。3. 上海航空人力资源业务规范由细节控制转变为核心监控，集团总部根据企业经营战略制订全集团以及下属企业的人力资源核心战略和管理规范，在保障集团统一基本体系的基础上，支持下属部门建立具有灵活性的管理细则。充分体现上海航空集团两级人力资源管理模式，发挥整体优势的同时保持各二级部门的个性管理特色，保证人力资源政策能灵活、快速适应市场需求。4. 有效建立集团人力资源的信息共享机制、管理协同机制，实现人才资源、培训课程资源、绩效方案资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势，提高上海航空人力竞争优势。并且集团全员参与到人力资源管理中，通过WEB查看个人全生命周期的

33、人力资源信息、参与绩效考核、报名参加培训等等，科学创新的工作模式改变，树立了HR部门的良好形象。5. 配合企业文化建设，建立集团有效的激励机制、考核体系，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争实力。客户感言 “金蝶在架构整体设计方面比较灵活，权限上能够符合我们两级的管理体系，员工、经理人、CEO都能方便地看到自己权限范围内的信息。我们航空业专业特色的大型培训中心的所有业务在金蝶的HR系统中都得到了完整体现，通过配置工作流引擎就可以比较灵活快速的实现绩效考核等业务流程，而且系统还支持优惠票管理、继任与习见管理等特色应用。”上海航空股份有限公司中国造船工业的霸主 

34、;上海外高桥造船有限公司 所属行业：航空运输企业规模：10000多名员工，造船总量和经济效益连续多年稳居国内造船企业首位人力资源管理典型应用：1. 清晰的人员分类管理，各项具体业务以人员分类为主线展开；2. 规范化的审批流程管理，审批过程实现网上监控，提高效率和公正性；3. 多系统数据统一，信息共享，确保了业务数据的一致性、及时性、准确性。企业简介 上海外高桥造船有限公司成立于1999年，是中国船舶工业集团公司旗下上市公司“中国船舶（证券代码：600150）”的全资子公司。公司现有及规划占地总面积超过500万平方米，年造船能力700万载重吨以上，造船总量和经济效益连续多年稳

35、居国内造船企业首位，被誉为“中国第一船厂”。迄今为止，公司所有完工的100多艘船舶全部提前交付，树立了中国造船企业在国际上敢于承担责任和一诺千金的诚信形象，获得了世界各地船东的信任和尊重。公司从成立起就确立了打造世界一流产品的目标。自主研制的17万吨级好望角型绿色环保散货轮已成为国内建造最多、国际市场占有率最大的中国船舶出口“第一品牌”；11万吨级阿芙拉型原油轮获得“中国名牌产品”称号；30万吨级海上浮式生产储油装置为国内首创，标志着我国在FPSO的设计与建造领域已位居世界先进行列；3000米深水半潜式钻井平台是世界上最先进的第6代深水半潜式钻井平台，被列入国家“863”计划项目，将填补我国在

36、深水特大型海洋工程装备制造领域的空白。公司已通过了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大管理体系认证，被认定为“国家级企业技术中心”，高新技术企业，“全国守合同、重信用单位”，公司理化试验所取得“国家级实验室”资质。信息化动因 外高桥的企业人员达到了10000人以上，在人力资源管理信息化方面，公司使用了多个人事系统：人力资源部门使用了一套单机版的某人事系统对一类员工（占总人数20%）的人事数据进行了持续积累；同时通过基于Access的CIMS系统实现了对二、三类员工人事信息的简单记录管理，包括三类员工的入职流程也已经在CIMS系统中进行；还使用了考勤一卡通管理系统

37、进行勤务管理。另外，某OA系统中也包含部分组织人事信息。若干人事系统承载了外高桥船厂较为完备的人事基础数据，这也是公司开展人力资源工作的一笔宝贵财富。但从集团公司对集团整体人力资源管理的要求来看，公司在人力资源管理信息化建设方面还是相对滞后的，至今还未建立一套完善的能辐射到人力资源管理所有科室与下属部门的人力资源管理综合体系，信息分散在各部门科室，无法集中和共享，也没有一套建立支持全公司协同运作的集团版人力资源管理信息系统，业务流程未进行全局优化，影响工作效率，这显然难以适应集团人力资源管理工作不断发展的需要。因此，需要建立人力资源信息管理系统软件平台，以信息化推动工业化，以工业化促进信息化，

38、这既是时代发展的趋势，又是船舶企业人员管理的实际需要。信息化历程 外高桥为实现传统人事管理向战略人力资源管理的转型，提高企业整体竞争力，在合理分析管理现状与未来目标的基础上，确立了“统一规划、分步实施、面向实用、渐进完善”的企业信息化指导思想，分三期逐步实现组织管理、人事管理、薪酬管理、招聘管理、培训管理、绩效管理等各类人力资源管理业务和流程。目前，该项目的前两期工作已验收，第三期工作正顺利推进中，预计2009年年底前完成全面验收。典型应用 清晰的人员分类管理 根据员工状态的不同，外高桥的员工共分为以下几类：一类员工约2000人，指拥有上海户籍的员工，包括在册、委

39、派（包括浦东人才、金洲公司）、返聘、借用（长兴、龙穴、江南等公司来交流学习人员）等四种员工。二类员工约3000人，包括协力工和准员工：协力工指从社会上招聘的外地户籍的公司统一管理的员工，要签订劳务合同；准员工指签订合同的外地应届大中专技校毕业生，其中工号以SX开头的指毕业前来公司实习的未签订劳动合同的外地实习生。三类员工约6000人，指在外高桥承揽船舶建造工程的各劳务公司下的员工。其他类员工，船东船检、安全保卫等。不同类别的人员在企业中的人力资源管理范畴和业务流程差别很大，EAS系统实现了针对不同类别员工分权管理，通过对人员状态的权限控制实现了一类人员、二类人员及三类人员基础信息管理和人事日常

40、事务处理的分权限管理。系统还支持为不同的人员设置不同的业务处理流程，例如薪酬方案、培训计划、考核指标和流程等等。 实现多系统数据统一 根据外高桥的信息化整体规划，人力资源管理信息系统是整个企业管理信息化在组织、人事数据方面的核心与基础系统， 这就要求人力资源管理信息系统在架构设计上，能够打破信息孤岛的局面，能为其它系统提供准确及时的人事基础数据，并在底层结构设计上能满足公司信息化的整体要求。金蝶的HR系统架构设计理论先进，实现简洁，只需在EAS HR系统中进行员工信息的维护，即可实现CIMS系统、OA系统、C3系统中相应人员信息的同步更新，大大减少了重复性操作，确保了数据的

41、实时更新、一致性。规范流程管理，实现过程监控 根据不同的人事事务管理要求，配置了相应流程，通过不同的审批权限分配，实现了人事事务处理流程的实时监控。并可根据审批结果变更不同的人员状态（入职，离职，异动，退休等），减少了业务操作量。同时还实现了流程的实时监控，可以查询到流程处于哪个审批节点，如果流程没有及时处理，可根据节点操作人员的不同进行提醒催办，加快了业务处理进度。譬如，以往的三类员工入职流程节点多，各种控制条件繁锁，需由各用工部门提供纸质表单，业务量很大，流程比较繁琐，且过程难以控制。现在系统实现了三类员工入职流程管理，由用工部门通过批量导入的方式提供员工的基础信息到系统，将控制

42、条件系统化，在系统中经过职能部门流程审批最后汇总到人力资源部，由人力资源部进行人员入职。同时实现了三类人员入职所需的各个审批表的打印功能，包括三类人员入职流转表、部门用工需求表、安环部门身份证验证人员表等。通过三类员工入职流程，简化了手工操作，加快了三类员工的入职处理，同时也增强了过程控制。应用价值1. 统一人力资源业务规范，实现人力资源业务管理规范化。EAS HR系统充分考虑了上海外高桥造船有限公司各级人力资源部门各业务部门的需求，在各级人员的管理上形成由进到出，录用、配置、选拔、培养、奖励相关联的计算机处理工作流程。并形成相应的日常管理统一报表。也就是说，通过计算机管理人力资源工作中的事务

43、性操作，把人力资源管理人员从一般处理行政事务解脱出来，逐步实现从传统的人事管理相人力资源管理转变。2. 统一人力资源信息规范，实现人力资源信息共享,将信息孤岛统一为基本信息库，为人力资源业务管理和分析决策提供数据支持，达到人力管理部门对整个企业的人力资源的清点、盘活的目的。客户感言 “我们选择了金蝶，因为金蝶是一家有实力的公司，我们公司对金蝶比较信任。金蝶公司通过不断完善和改进，在整个信息工具的应用上，不断推出新的产品功能来适应我们，这一点非常好。我们通过双方合作，在这个平台上共同进步，不断完善我们管理信息平台建设，对于提高人力资源管理水平起到非常有效的保障作用。”上海外高桥造船有限

44、公司南粤百货零售行业的佼佼者 广百股份有限公司 所属行业：百货零售企业规模：集团年营业额近120亿元，中国商业企业百强第25位人力资源管理典型应用：1. 完善内外部竞聘流程，深挖企业内部人才资源；2. 培训管理紧密挂钩岗位职责和后备人才培养；3. 综合利用各种绩效考核方式，确保企业整体绩效达成；企业简介 广百股份有限公司（以下简称“广百股份”）是广东省最大的国有商业集团广州百货企业集团有限公司的核心企业。广百集团是广东省重点发展，广州市政府授权国有资产经营的大型商业企业，2008年全集团营业额118.4亿元，利润总额2.99亿元，经营规模为中国商业企业百强第25位

45、，广东省商业企业排名第3位。广百股份由原来的国有大型百货零售企业改制成为国有控股、多元化投资主体的股份公司，实现了由传统百货公司向现代零售业，由单店经营向连锁经营的重大转变，于2007年在深圳证券交易所正式挂牌上市（股票代码：002187），广百股份旗下拥有广百百货、广百电器、新大新百货等近20家控股、参股和加盟企业。公司拥有“中国零售企业百强”、“中国连锁百强”等多项全国性荣誉。信息化动因 随着广百股份的改制和公开上市，企业的外部监管和内部管理都对迅速、准确提供管理信息提出越来越高的要求。特别是近年来，广百股份门店数量快速扩张，人力资源管理模式和手段急需变革，以便于快速搭建新门店的

46、组织、部门、职务体系等基础信息，对标准成熟的部门和岗位体系实现快速复制，支持公司的发展战略。但是，由于缺乏统一的人力资源信息系统，各门店每月、每年都要手工向集团报送大量的报表，浪费大量的人力、物力和时间，集团管控显得力不从心，效率极为低下。为顺应新的管理模式需要，广百股份迫切感到企业的发展和变革，需要全面系统地引进先进的企业管理方法、手段及工具。通过信息化手段支持建立完整、通畅的信息资源渠道，使信息资源成为真正意义上的战略资源，提升企业核心竞争力, 并以此信息资源为基础为集团高层决策提供强大支持，建立战略人力资源竞争优势，以保证集团战略管理目标的实现。信息化历程 广百股份从企业的实际

47、出发，按照“总体规划、分步实施、自上而下、上下结合”的原则确立了集团信息化建设的工作策略，实施范围涉及广百股份总部及下辖的所有相关成员单位。在系统选型初期，广百股份即向国内外多家软件供应商提出了“高性能、先进性、可扩展性、安全性、易实现性、可管理性”的高标准要求，经过多轮筛选，最终确定与金蝶携手开展全方位的深度合作，实施建设的十多个信息化系统涵盖企业管理的方方面面，其中，集团人力资源管理主要包含以下模块：组织管理、员工管理、薪酬管理、社保福利、绩效考核、招聘选拔、培训发展、时间管理等。典型应用 完善内外部竞聘流程，深挖企业内部人才资源 广百股份近年来发展迅速，企业每年都需要

48、大量补充各类人才，一直以来都是需要用人时才通过招聘会、各类媒体、中介公司去收集人才简历，但这种“现用现找”的招聘管理方式越来越不适应管理要求，因此广百股份持续整合外部不同招聘渠道的简历信息来源，为企业的长远发展构筑了庞大的企业战略储备人才库，在需要时可随时方便地从储备人才库中挑选合适的人才为企业效力。同时，广百股份允许内部人员的合理流动，设置了专门的内部招聘管理功能和流程，鼓励内部员工参与岗位竞聘。借助金蝶的HR系统，广百股份迅速构建了战略储备人才库，实现了灵活的内部外部人才招聘管理功能，例如内部员工面试竞聘通过后，系统自动触发内部岗位异动申请单，走异动流程到新部门和新职位，员工参加内聘的相关

49、信息，最后都可反写到职员档案备案。培训管理紧密挂钩岗位职责和后备人才培养 广百股份与所有百货零售企业一样，由于商业网点的快速扩张，组织和人才都需要能够快速得到复制，才能够满足企业发展的需要。在管理层方面，管理团队可以由总部输出，但中层以下的人才还是要实现本地化，如何把这些本地人才改变成为真正适应广百发展需要的人才一直是广百关注的重点问题，因此，广百股份非常重视员工的培训发展管理和后备人才培养。广百股份借助金蝶的培训系统工具，将培训内容与实际工作岗位挂钩，将培训需求与后备人才干部培养挂钩，使培训工作更加规范化、系统化、科学化。例如，通过后备人才管理及培训调查问卷的联动功能，自动收集汇总

50、统计后备人才填写的培训需求调查表，整理出培训需求情况，按需提供适用的培训课程，培训完成后，系统自动将每个后备人才的受训记录写入到后备人才档案信息表中的“培训情况”页签中，还可提醒受训人员在“培养计划及跟踪”栏目填写培训结果反馈意见，开放性问题反馈汇总情况等。综合利用各种绩效考核方式，确保企业整体绩效达成 百货业的残酷竞争局面迫使广百必需重视企业的经营业绩，因此广百股份对总部及其各个百货门店的年终考核方案及一线员工考核方案较为规范。1. 个人绩效考核：属于一线员工考核方案，以目标管理（MBO）为核心，通过层层分解企业KPI指标至个人，企业多种角色（普通员工、各级经理人、绩效专员）互动参

51、与个人的绩效指标的制订、下达、评估、结果处理，并将绩效结果关联到薪酬系统以实现员工绩效的薪酬激励。2. 360度绩效考核：属于年终考核方案，结合360度全方位考核及综合绩效考核，实现整个系统基于绩效管理的循环（绩效计划过程管理绩效评估结果应用）。广百股份借助金蝶的绩效管理平台，通过精细的绩效过程管理，确保了公司整体绩效按计划达成。优化薪酬社保管理体制，人力成本更加合理根据广百股份的薪酬体系建设方案，以广百股份总部作为试点单位，完善了企业的薪酬核算发放流程，使广百股份薪酬、社保系统流程达到规范化管理。在广百总部试点成功的基础上，完成了广百股份及各个门店的薪点方案及薪酬方案的设计。通过EAS HR

52、薪酬管理系统的成功实施上线，广百股份更加准确的掌握了企业员工的整体薪酬数据，从而对企业人力成本的控制提供了有效保证。应用价值1. 借助全集团统一的人力资源管理信息化平台，建立起一套规范的组织人事、后备人才、培训发展、薪酬社保、招聘选拔及绩效管理体系，实现了每一个业务环节的严格控制2. 建立起一套准确的基础人事资料信息，作为广百股份全面信息化的基础核心，提供给各相关业务系使用，3. 确保了信息的一致性、及时性，为企业理清内部业务流程，清除不良数据提供了机会和工具。4. 帮助企业提高了企业人力资源规划、分析、预测与决策的能力。客户感言 “如果说广百股份的HR信息化建设取得了成功，其秘诀在

53、于借助金蝶HR系统，建立起了一整套规范的HR管理体系和准确的员工信息及基础资料；提高了薪资管理效率并有效的控制了人力成本；对HR管理业务流程进行了不断优化。采用金蝶HR系统后，公司的业务流程优化与信息化系统改进相辅相成，相得益彰，逐步进入良性循环，有效提高了整个集团的人力资源管理、分析和决策效率。”广百股份有限公司中国民营医药商业龙头 九州通医药集团股份有限公司 所属行业：医药商业企业规模：集团总资产51亿元，销售额近190亿元，下属企业50余家人力资源管理典型应用：1. “能力择才”的识才观；2. “品德立才”的用才观；3. “实战育才”的育才观；4. “平台留才”的留才

54、观。企业简介 九州通医药集团股份有限公司（以下简称“九州通”）发轫于改革开放之初的1985年，是一家以药品和医疗器械批发、物流配送、零售连锁以及电子商务为核心业务的股份制企业。九州通是湖北省最大的民营企业，在全国近万家医药商业企业中位列第三名、中国民营医药商业企业第一名，已连续5年入围“中国企业500强”。2008年销售额超过189亿元，上交税收逾2亿元。集团拥有总资产51亿元，下属企业50余家，包含10家大型医药商业子公司和大型医药物流中心，30多家三级公司和地区配送中心，100多个业务办事处，覆盖了国内70%县级以上的行政区域，形成了国内辐射面最广的医药分销网络。九州通在国内开创

55、的“低成本、高效率”的医药商业模式被中国医药界誉为“九州通模式”，并成为中国医药物流发展的主流模式，铸就了享誉中国医药行业的九州通品牌。九州通先后被多家权威机构授予“中国社会责任感优秀企业”、“中国物流改革开放30年旗帜企业”、“全国企业文化优秀单位”、“中国优秀民营企业”、“CCTV中国年度最佳雇主”、“劳动关系和谐企业”等200多个荣誉称号。信息化动因 2003年底九州通集团正式成立，几年间迅速成为全国医药商业企业三甲，得益于九州通集团成立时提出的第二次创业的战略定位：以医药分销（批发）为主业，以医药物流配送、医药电子商务、医药零售连锁为主要经营模式，并为上下游客户提供差异化服务

56、，辅以支持医药商业的相关产业。通过集团战略的有效执行，九州通集团得到了迅速的扩张，建立和完善了营销网络、物流配送网络，建立了全员服务意识。结合九州通企业战略及近期上交所上市的需求，其人力资源管理模式和手段急需变革，以便于适应集团企业快速扩张，能够支持下属公司的基础信息体系如组织、职务体系等的复制；能够支持大量扩张的基层人员的招聘需求；能够快速进行员工能力复制；能够支持企业各种用工风险的规避；能够针对企业人力成本进行分析等等要求。九州通原有人力资源系统是一个人事管理的业务系统，由于其历史原因整体数据共享和权限体系统一管理等方面的诸多问题, 数据一致性和准确性差、合并统计困难、效率较低，因此急需一

57、套能够承载集团人力资源管理现状及未来发展，并具备集成性和可配置性的人力资源管理平台。随着公司快速扩张，公司的人力资源管理需要不断深化与发展。在基础人事、薪资、社保、招聘等基础应用之上，关注胜任度与后备人才培养，希望构建基于能力素质模型的员工选、育、用、留的全生命周期管理体系，并在此基础上实现统计分析，提供决策依据。信息化历程 为适应九州通人力资源集中管控模式，需要建立一套在整个集团（包括总部及所属子、分公司）范围内运作的具有系统、灵活、高效、完善的集中式人力资源管理系统信息化解决方案，能够实现人员、信息、流程集成，能为集团整合内部资源、推动战略执行、防范运营风险提供全面的数据分析；可

58、灵活定制业务流程和流转功能；满足能力素质模型、组织规划、人事管理、后备人才、薪酬福利管理、社会保险和商业保险管理、考勤与假期、人力资源规划、招聘、绩效、培训、报表统计、员工自助、CEO及经理人平台等功能模块，工作流等功能需求。从集团整体信息化来考虑，能与集团已经使用的其他应用系统之间实现有效集成，具有良好的“兼容性”和“开放性”。适应可能的组织架构变动、流程重组、业务功能调整、人员快速扩充等变化。基于以上原因，九州通的人力资源信息化历程分为两个阶段来实现：第一阶段，实现组织管理、员工管理、薪酬管理、社保管理、时间管理、招聘管理、培训管理。第二阶段，实现能力素质模型管理、后备人才管理、职位说明书

59、分析等。典型应用 “能力择才”的识才观 “能力择才”，顾名思义即以“能力”为选拔人才的第一标准，而不是学历、资历、背景等。因此，其应聘者的综合素质和能力是九州通甄选人才的首要标准。通过笔试、面试、体检、背景调查、试用这五个阶段，全面考察应聘者的综合素质，以选择适合九州通发展的优秀人才。九州通以EAS HR的职位分析说明书为基础，首先建立起各招聘岗位的工作职责、任职资格、能力素质三大体系要求，根据应聘者简历、笔试情况、各阶段面试情况，开展全面的综合分析，筛选出合格、合适的人才；同时，借助EAS HR全过程招聘管理，批量招聘和录用大量基础岗位人员，为身处高流动性行业的九州通快速、有效地完成人才招聘需求，为九州通的高速成长奠定人才保障。“品德立才”的用才观 九州通的管理理念认为，在能力相近的前提下，道德品行的不同使得员工的行为结果差异巨大。因此，九州通的干部人才培养明确规定，在具备相应能力的基础上，员工的个人品德素养，是衡量