第三方物流chapter(e)

1、第三方物流第三方物流内容提要内容提要n前言前言n第第1章章 第三方物流概述第三方物流概述n第第2章章 第三方物流理论第三方物流理论n第第3章章 第三方物流业务开发与方案设计第三方物流业务开发与方案设计n第第4章章 第三方物流经营管理第三方物流经营管理n第第5章章 第三方物流项目管理第三方物流项目管理n第第6章章 第三方物流客户服务管理第三方物流客户服务管理n第第7章章 物流成本管理物流成本管理n第第8章章 第三方物流信息系统第三方物流信息系统n第第9章章 第三方物流企业发展战略第三方物流企业发展战略n3.1 第三方物流服务的需求分析第三方物流服务的需求分析n3.2 第三方物流服务的内容开发第三

2、方物流服务的内容开发n3.3 客户物流服务方案设计客户物流服务方案设计n3.4 第三方物流服务方案的持续改进第三方物流服务方案的持续改进第第3章章 第三方物流业务开发与第三方物流业务开发与设计设计3.1 需求分析需求分析第三方物流服务的需求界定n1.物流需求和第三方物流需求物流需求和第三方物流需求n并不是所有的物流需求都可以转化为第并不是所有的物流需求都可以转化为第三方需求。三方需求。n目前世界第三方物流市场平均占总体物目前世界第三方物流市场平均占总体物流市场的流市场的5%n物流较发达的国家，第三方物流市场占物流较发达的国家，第三方物流市场占总体物流市场的份额也一般在总体物流市场的份额也一般在

3、30%。n2.第三方物流的当前需求和潜在需求第三方物流的当前需求和潜在需求n潜在的需求：动态的眼光，今后的发展潜在的需求：动态的眼光，今后的发展。n3.第三方物流服务的需求的层次性第三方物流服务的需求的层次性n不仅包括对传统的物流基本功能如仓储、不仅包括对传统的物流基本功能如仓储、运输等的需求，更包括对各种信息物流运输等的需求，更包括对各种信息物流服务、增值物流服务的需求，对企业供服务、增值物流服务的需求，对企业供应链物流的规划设计的需求。应链物流的规划设计的需求。 影响第三方物流服务的需求的因素影响第三方物流服务的需求的因素1 原有物流系统的限制原有物流系统的限制2 企业抵制变化的惰性企业抵

4、制变化的惰性3 对第三方物流服务缺乏认识对第三方物流服务缺乏认识4 企业惧怕丧失控制和商业机密外泄企业惧怕丧失控制和商业机密外泄5 物流外包的复杂性以及我国第三方物流服物流外包的复杂性以及我国第三方物流服务商物流服务能力较弱务商物流服务能力较弱6 第三方物流服务的效果评价不确定性第三方物流服务的效果评价不确定性我国第三方物流服务市场需求n教材教材P67n1.主要来源：国外跨国公司和合资企业；主要来源：国外跨国公司和合资企业；n2.状况分析状况分析n（1）总体严重不足）总体严重不足n（2）外包的缘由：降低物流成本；强化）外包的缘由：降低物流成本；强化核心业务；改善和提高物流服务的水平核心业务；改

5、善和提高物流服务的水平和质量。和质量。n3.客户选择第三方物流服务的标准客户选择第三方物流服务的标准n服务能力（运营经验）；服务能力（运营经验）；n品牌声誉品牌声誉n网络覆盖率网络覆盖率n较低的价格较低的价格4.客户选择第三方物流服务的内容和方式客户选择第三方物流服务的内容和方式n生产企业：干线运输、市内配送。生产企业：干线运输、市内配送。n商业企业：市内配送、仓储、干线运输。商业企业：市内配送、仓储、干线运输。n对第三方物流服务不满意的原因对第三方物流服务不满意的原因n作业速度慢和物流信息不及时、不准确；作业作业速度慢和物流信息不及时、不准确；作业差错率高、运输成本高。差错率高、运输成本高。

6、n整个第三方物流市场还相当分散、而市场的地整个第三方物流市场还相当分散、而市场的地域集中度却很高，企业数量以及服务收入主要域集中度却很高，企业数量以及服务收入主要集中在东南部地区。集中在东南部地区。TPL服务风险的风险识别服务风险的风险识别人为因素人为因素1.独家供应商问题独家供应商问题2.委托委托-代理机制所固有的信息风险（逆向选代理机制所固有的信息风险（逆向选择、败德行为）择、败德行为）3.企业文化方面的问题企业文化方面的问题4.IT技术的缺陷（速度慢、运行不稳定等）技术的缺陷（速度慢、运行不稳定等）5.信息传递方面的问题（信息传递延迟）信息传递方面的问题（信息传递延迟）6.经济波动经济波

7、动7.合作管理的问题。合作管理的问题。第三方物流服务风险防范第三方物流服务风险防范 1.加强对物流供应商的选择管理加强对物流供应商的选择管理 2.建立基于建立基于Internet、面向电子商务的第、面向电子商务的第三方物流管理信息交换平台，提高信息三方物流管理信息交换平台，提高信息的共享度和透明度的共享度和透明度 3.建立合作信用机制建立合作信用机制 4.明确分工责任，加强绩效评价管理明确分工责任，加强绩效评价管理 5.建立开放式交流机制建立开放式交流机制 6.制定处理突发事件的应急措施制定处理突发事件的应急措施 7.合作协议中明确终止条款合作协议中明确终止条款 第第3章章 第三方物流业务开发

8、与第三方物流业务开发与设计设计3.2 内容开发内容开发内容开发n运作服务（采购订货、运输配送、仓储运作服务（采购订货、运输配送、仓储保管、整合分拨、流通加工、客户服务、保管、整合分拨、流通加工、客户服务、货代报关、逆向物流）货代报关、逆向物流）n信息服务（订单处理、货物跟踪、信息信息服务（订单处理、货物跟踪、信息分享、库存控制、物流设计规划和操作分享、库存控制、物流设计规划和操作流程的数据统计和分析）流程的数据统计和分析）n供应链整合服务（仓库选址和规划、运供应链整合服务（仓库选址和规划、运输过程设计和管理、物流系统的计划和输过程设计和管理、物流系统的计划和设计、供应链的策划和整合）设计、供应

9、链的策划和整合）案例n圆通快递圆通快递n顺风快递顺风快递第第3章章 第三方物流业务开发与设计第三方物流业务开发与设计3.3 客户物流服务方案设计客户物流服务方案设计客户物流服务方案的制定流程客户物流服务方案的制定流程n1.调研阶段（对现有的物流过程进行描调研阶段（对现有的物流过程进行描述；评价现有述；评价现有物流体系的绩效物流体系的绩效；同本行；同本行业先进企业的物流实践进行对比）业先进企业的物流实践进行对比）n2.创新阶段：提出解决问题的思路和方创新阶段：提出解决问题的思路和方向。（简化式创新、优化式创新、模仿向。（简化式创新、优化式创新、模仿式创新）式创新）n3.实施阶段：方案实施设计、制

10、定建议实施阶段：方案实施设计、制定建议书；物流流程控制的自动化；人力资源书；物流流程控制的自动化；人力资源配置。配置。客户物流服务方案的设计策略n1.商流和物流相分离商流和物流相分离n传统的是商流和物流合一，但是根据物传统的是商流和物流合一，但是根据物理系统最优化的思想，应在合理的地方理系统最优化的思想，应在合理的地方设计确定物流系统最优的物流中心。设计确定物流系统最优的物流中心。案例n通用汽车公司在美国的通用汽车公司在美国的14个州中，大约有个州中，大约有400个供应个供应商负责把各自的产品送到商负责把各自的产品送到30个装配工厂进行组装，由个装配工厂进行组装，由于卡车满载率低，使得库存和配

11、送成本急剧上升。为于卡车满载率低，使得库存和配送成本急剧上升。为了降低成本，改进内部物流管理，提高信息处理能力，了降低成本，改进内部物流管理，提高信息处理能力，通用汽车公司委托美国潘世奇专业物流公司为它提供通用汽车公司委托美国潘世奇专业物流公司为它提供第三方物流服务。第三方物流服务。n调查了解半成品的配送路线之后，调查了解半成品的配送路线之后，Penske建议通用汽建议通用汽车公司在克利夫兰使用一家有战略意义的配送中心负车公司在克利夫兰使用一家有战略意义的配送中心负责接收、处理、组配半成品，由责接收、处理、组配半成品，由Penske派员工管理，派员工管理，同时同时Penske也提供也提供60辆

12、卡车和辆卡车和72辆拖车，除此之外，辆拖车，除此之外，还通过还通过EDI系统帮助通用汽车公司调度供应商的运输系统帮助通用汽车公司调度供应商的运输车辆以便实现车辆以便实现JIT即准时制送货。为此，即准时制送货。为此，Penske设计设计了一套最优送货路线，增加供应商的送货频率，减少了一套最优送货路线，增加供应商的送货频率，减少库存水平，改进外部物流活动，并运用全球卫星定位库存水平，改进外部物流活动，并运用全球卫星定位技术使供应商能随时了解行驶中的送货车辆的方位。技术使供应商能随时了解行驶中的送货车辆的方位。n与此同时，与此同时，Penske通过在配送中心组配半成品后，对通过在配送中心组配半成品后

13、，对装配工厂实施共同配送的方式，既降低了卡车空载率，装配工厂实施共同配送的方式，既降低了卡车空载率，也减少了通用汽车公司的运输车辆，只保留了一些对也减少了通用汽车公司的运输车辆，只保留了一些对Penske所提供的车队有必要补充作用的车辆，这样也所提供的车队有必要补充作用的车辆，这样也减少了通用汽车公司的运输单据处理费用。减少了通用汽车公司的运输单据处理费用。n案例中的关键点是在案例中的关键点是在Cleveland设立了配送中心，从设立了配送中心，从而改变了原来直接从供应商到工厂的物流模式，实现而改变了原来直接从供应商到工厂的物流模式，实现了商流和物流的分离。了商流和物流的分离。2.延迟策略n无

14、法预测远期的情况时推迟某项活动，以保持活动性和使用能力。延迟配送、延迟生产。案例n惠普台式打印机惠普台式打印机1988年进入市场后，迅速成为惠普公年进入市场后，迅速成为惠普公司的主要成果产品之一。随着销量的姐姐上升，库存司的主要成果产品之一。随着销量的姐姐上升，库存的增长也紧随其后。虽然惠普公司在北美、欧洲和亚的增长也紧随其后。虽然惠普公司在北美、欧洲和亚太地区都有分销中心，但是台式打印机的总装厂却只太地区都有分销中心，但是台式打印机的总装厂却只设在加拿大温哥华。完成整机生产后，总装厂根据对设在加拿大温哥华。完成整机生产后，总装厂根据对未来市场需求的预测，用进过大约未来市场需求的预测，用进过大

15、约1个月的时间将整机个月的时间将整机海运到欧洲和亚太分销中心。这么长的提前期导致惠海运到欧洲和亚太分销中心。这么长的提前期导致惠普公司没有足够的时间去对快捷变化的是吃需求做出普公司没有足够的时间去对快捷变化的是吃需求做出反应，只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满反应，只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。足。n由于欧洲和亚太地区对台式打印机电源由于欧洲和亚太地区对台式打印机电源供应（供应（110伏和伏和220伏的区别，以及插伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求，若某一地区产品缺货，为了同的要求，若某一地区产品缺货，为了应急，总装

16、厂不得不将原来为其他地区应急，总装厂不得不将原来为其他地区准备的打印机拆开后，再换上与该地区准备的打印机拆开后，再换上与该地区一致的插座和操作手册，再重新包装一致的插座和操作手册，再重新包装。n为改变这种局面，惠普公司决定只在温哥华生为改变这种局面，惠普公司决定只在温哥华生产通用打印机，运送到欧洲和亚太地区，再由产通用打印机，运送到欧洲和亚太地区，再由当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。这改变了原来地经销商送到消费者手中。这改变了原来 由由温哥华总装厂生产不同型号的整机，保持大量温哥华总装厂生产不同型号的整机，保持大量的库存以

17、满足不同需求的情况，库存水平从原的库存以满足不同需求的情况，库存水平从原来的来的7周库存量降低到只需周库存量降低到只需5周的库存量，一年周的库存量，一年大约可以节约大约可以节约3000万美元。万美元。3.差异化策略n客户需求不同，产品特征不同，客户服客户需求不同，产品特征不同，客户服务水平也不同。务水平也不同。nEg:ABC库存。库存。4.简化物流网络结构和流程简化物流网络结构和流程n减少变量，减少中间环节，使作业标准减少变量，减少中间环节，使作业标准化，、模块化，摒弃过时的产品种类削化，、模块化，摒弃过时的产品种类削减供应商，减少组织的层次等方法。减供应商，减少组织的层次等方法。案例案例n总

18、部设在英国的劳拉公司生产妇女和儿童的时装、窗总部设在英国的劳拉公司生产妇女和儿童的时装、窗帘和室内装潢纤维、墙纸、亚麻制品以及带有花状图帘和室内装潢纤维、墙纸、亚麻制品以及带有花状图案商标的装饰附件。虽然它在产品设计和开发方面始案商标的装饰附件。虽然它在产品设计和开发方面始终保持优势，但是由于其负责、昂贵和无效率的物流终保持优势，但是由于其负责、昂贵和无效率的物流系统而面临利润下降。在重新组织之前，它有系统而面临利润下降。在重新组织之前，它有5个大型个大型仓库、仓库、8家最重要的承运人和家最重要的承运人和10个互不联系得管理系个互不联系得管理系统，其结果是从顾客订货到向顾客交货之间存在漫长统，

19、其结果是从顾客订货到向顾客交货之间存在漫长的时间、庞大的存货，以及太多的缺货。的时间、庞大的存货，以及太多的缺货。UPS物流部物流部门提出的解决方案的关键点就是削减仓库，由原来的门提出的解决方案的关键点就是削减仓库，由原来的5个大型仓库削减为个大型仓库削减为1个仓库，采用统一的信息系统和统个仓库，采用统一的信息系统和统一的运输。一的运输。第第3章章 第三方物流业务开发与第三方物流业务开发与设计设计3. 4 第三方物流服务方案的持续改进第三方物流服务方案的持续改进持续改进意义持续改进意义1. 建立长久的客户关系。建立长久的客户关系。第三方物流企业不断地利用自己的专业化优势，为客户改进物流服务，以

20、提高服务的质量，降低成本，客户能够不断地感受到第三方物流企业的专业化水平带来的效益，因此会强化双边的信任关系。 2.2.持续改进能力可以作为重要的竞争手段。持续改进能力可以作为重要的竞争手段。物流服务的持续改进，可以不断提出差异化的服务，以区别于竞争对手，形成竞争优势。持续改进内容持续改进内容 内涵型持继改进：内涵型持继改进： 对现有体系的完善，根据改变程度和影响，可以对现有体系的完善，根据改变程度和影响，可以分成两类：分成两类：1. 体系局部完善：对物流的某些环节进行改进、如体系局部完善：对物流的某些环节进行改进、如包装方式的改善，运输追踪体系的完善，其影响包装方式的改善，运输追踪体系的完善

21、，其影响是局部性的是局部性的2. 流程重组：为现有体系进行重新设计、其影响是流程重组：为现有体系进行重新设计、其影响是全局性的全局性的Cont.外延型持继改进外延型持继改进：指在原有的服务基础上拓展新的服务内容，根据拓展指在原有的服务基础上拓展新的服务内容，根据拓展方式可分为两种：方式可分为两种：1. 广度延伸：在物流服务环节上进行延伸，如由仓储、广度延伸：在物流服务环节上进行延伸，如由仓储、运输往一体化物流发展，提供更多的服务内容运输往一体化物流发展，提供更多的服务内容2. 深度延伸：指在一个服务或环节上进行深化，其表深度延伸：指在一个服务或环节上进行深化，其表现为增加一些新的增值服务项目，

22、如在仓储管理基现为增加一些新的增值服务项目，如在仓储管理基础上增加市场预测和库存计划等服务。础上增加市场预测和库存计划等服务。开发型持继改善：开发型持继改善：投开发全新的物流服务项目：这是所有改进最困投开发全新的物流服务项目：这是所有改进最困难的一种，这种改进相当于新产品的开发，一般难的一种，这种改进相当于新产品的开发，一般沒有可以借鉴的经验。沒有可以借鉴的经验。物流服务的持续改进物流服务的持续改进创新服务项目创新服务项目 新项目开发新项目开发延伸服务项目延伸服务项目 广度延伸广度延伸 深度延伸深度延伸既有服务项目既有服务项目 体系完善体系完善 流程重组流程重组案例案例 FedEx快递的成长之

23、路快递的成长之路 美国联邦快递(Pederal Express，FedEx)是全球规模最大的快递运输公司，服务范围涵盖占全球国内生产总值90的所有区域，能在24到48个小时之内，提供户到户的清关服务，并承诺“保证准时，否则退钱”。 FedEx有别人无可比拟的航空路线权以及良好的基础设备，在每一个工作日为211个国家和地区提供运输服务，每日处理的货件量平均多达330万份。FedEx的全球服务中心大约1200个，授权寄件中心超过7800个，全球运输量每天大约2650万磅，航空货运量每月大约700万磅，平均处理通话次数每天超过50万次，平均电子传输次数每天大约6300万份。1 1联邦快递的联邦快递的

24、“数据数据” 2弗雷德弗雷德史密斯其人史密斯其人 1966年，弗雷德史密斯从耶鲁大学毕业，获得了经济学学士学位。 早在1962年，弗雷德史密斯在大学里，他就凭着一名优秀企业家的潜在素质和特有的直觉预见到美国工业革命第三次浪潮将靠电脑、微处理机及电子装备来维系，而这些装备的维修则要靠量少价高的组件和零件及时供应，而有关信件、包裹、存货清单也需要在尽快的时间内获得。他认为创立一种隔夜传递服务公司是十分必要的。弗雷德史密斯把他的想法写成了论文。而他的教授却认为，论文中的许多观点虽然有某些可取之处，但这些观点是行不通的。然而，弗雷德史密斯创办隔夜快递公司的初衷始终没有动摇过。 1971年6月28日，公

25、司正式成立。在弗雷德史密斯看来，公司的生意肯定兴隆，所以公司的名字定为“联邦快递”。 可是，弗雷德史密斯做梦也没有想到，几周以后他得到的却是联邦储备系统拒绝接受“隔夜快递”服务的消息。 用飞机为联邦储备系统快递票据的计划失败了，特地购买的两架飞机被闲置在机库里动弹不得，刚刚建立起来的联邦快递公司和年仅26岁的弗雷德史密斯面临着首战失利的沉重打击。 弗雷德史密斯并没有因此而丧失信心，他以一个敢于创新、敢于冒险的杰出企业家的胆识和方式继续实现他的目标。弗雷德史密斯根据再次调查的市场情况重新制定了营业计划。但是，这个计划却证明了他的大学老师在对他的论文提出的忠告：“提供这种服务所需的巨大资金是任何新

26、创办公司都难以承受的。” 此时，弗雷德史密斯表现出了一个企业家不可多得的胆识。他毅然决定把自己全部家产850万美元孤注一掷地投入联邦快递公司，然后，他竭尽全力对华尔街那些大银行家、大投资商进行游说。很快，他筹集到了9600万美元，创下了美国企业界有史以来单项投入资本的最高记录。 3艰难的艰难的“快递快递”之路之路 联邦快递一开始向25个城市提供服务，但令人失望的是，第一天夜里运送的包裹只有186件。在开始营业的26个月里，联邦快递亏损2930万美元，欠债主4900万美元，联邦快递处在随时都可能破产的险境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯继续投资。 为得到美国邮政总局的合约，联邦快递公司在西部

27、开辟了6条航线，在与其他企业的竞争中，他把价格杀得很低，以至使人怀疑是否还有利润。 在困境中拼搏的联邦快递遇到了意外的好运气。首先是政府解除了对航空运输业的限制，极大地增加了货运行业的运输量。由于对商业运输的需求突然猛增，国内主要货运机构对大城市的业务都应接不暇，根本就没有力量去满足小城市的要求，这就为联邦快递提供了重大的市场缺口，使它的业务量很快增加。 另外的一个好运气是，1974年，由于联合包裹运输公司的员工长期罢工，终于使铁路快运公司破产。这两件事都为联邦快递提供了发展公司业务、改善公司状况的好机会。 联邦快递终于走出困境，并创造了奇迹。1977年，弗雷德史密斯被纽约一家杂志评选为全国十

28、大杰出企业家，并称赞“在短短的5年内，他那创新的营销体系以及成功的公众形象宣传使他一下子由一无所有变为营业额11亿美元、净利润820万美元的大企业家。”公司的进一步发展需要筹集更多的资金。弗雷德史密斯决定，让公司的股票公开上市，面向社会融资。1978年4月，联邦快递在纽约证券交易所正式挂牌，公开出售第一批股票。股票的发行，不仅筹集到了购买飞机的巨资，而且使公司的早期投资者得到了回报。 1984年，联邦快递完成第一次收购行动，成功地收购了位于明尼苏达州明尼阿波利斯的吉尔科快递公司。紧接着，他在英国、荷兰和阿拉伯联合酋长国进一步实施收购计划。到了20世纪80年代末期，联邦快递的年度营业收入超过35亿美元，纯利润176亿美元。 “员工永远是第一”。弗雷德史密斯说：“我们很早就发现，顾客的满意度是从员工的满意开始的。在代表公司理念的口号员工、服务、利润之中，就融有这种信念。”弗雷德史密斯和其他联邦快递主管总是强调，员工永远是第一的