识人用人环境构建——胜任素质模型

1、 识人用人环境构建识人用人环境构建 胜任素质模型胜任素质模型2 23 3 目目 录录4 4素质模型概述素质模型概述素质模型的结构胜任素质及标准素质标准应用21 1能力素质模型是人力资源管理的基础和有力工具能力素质模型是人力资源管理的基础和有力工具人员招聘人员招聘绩效评估绩效评估继任者计划继任者计划薪酬激励薪酬激励培训发展培训发展组织需求组织需求岗位设计岗位设计职业生涯设计职业生涯设计能力素质模型能力素质模型3现在中小企业的招聘现状现在中小企业的招聘现状人人创业人人创业l 不知道用人单位的真实需求是啥不知道用人单位的真实需求是啥l 没人投简历或简历质量差没人投简历或简历质量差l 推荐给用人单位的

2、面试者推荐给用人单位的面试者90%90%不符合要求不符合要求l 公司及岗位薪资福利没有足够的诱惑力公司及岗位薪资福利没有足够的诱惑力l 应聘者经常爽约应聘者经常爽约如何达成共识4一、人力资源开发系统框架一、人力资源开发系统框架经营目标经营目标组织运营系统组织运营系统质量目标：品质/时间招聘/培训述职/上岗岗位定位模型构建胜任素质事事人才储备业绩评价职业晋升人人部门岗位配置部门岗位配置(技能/绩效)5 聘用 外部聘用结果：高学历/高技能 绩效不达标隐性：自我概念/特质/动机显性：知识/技能/业务经验/行为用人用人失效失效 内部晋升结果：高学历/高技能/人际 绩效不达标专业知识专业知识+ +岗位特

3、征及个人特质符合，但内驱力不符合岗位特征及个人特质符合，但内驱力不符合专业知识专业知识+ +内驱力符合，内驱力符合， 但岗位特征及个人特质不符合但岗位特征及个人特质不符合6现状一：高学历高技能人才低绩效现状一：高学历高技能人才低绩效一个普通的CFO编制一张平衡收支表技能与知识一个出色的CFO拥有与CEO一起工作的能力，他们能理解商业决策，能使用他们的财务敏锐感来对企业施加影响，能寻找更好的方法以降低成本素质区别是胜任素质区分了卓越的员工，而不是“知识”或“技能”职业定位、个人特质与岗位特征不符职业定位、个人特质与岗位特征不符现状二、同岗员工工作价值不同现状二、同岗员工工作价值不同7小王为什么招

4、不到用人部门所需要的人？小王为什么招不到用人部门所需要的人？ 案例案例8经营管理绩效经营管理绩效运营系统绩效运营系统绩效部门职能绩效部门职能绩效员工绩效员工绩效胜任素质胜任素质/ /配置配置现状现状经营业绩经营业绩二、胜任素质与员工绩效的关系二、胜任素质与员工绩效的关系9美国心理学家斯班瑟在美国心理学家斯班瑟在19931993年给出了一个较完整的定义年给出了一个较完整的定义: :1 1、素质、素质是驱使人们产生工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出的知识、技能、个性与内驱力知识、技能、个性与内驱力等。2 2、胜任素质、胜任素质是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果

5、关系的个体的深层次特征。是决定一个人工作绩效的持久的特质或特征。决定一个人工作绩效的持久的特质或特征。70年代初美国著名心理学家麦克利兰博士提出，胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业做出优秀业绩需要的知识、技能和绩需要的知识、技能和行为行为。l 冰山理论冰山理论10内驱力内驱力行为表现行为表现价值转换价值转换态度态度/ /目标目标持续改进持续改进/ /创新创新定位、个人特质定位、个人特质/ /执行力执行力绩效达标绩效达标动机动机工作工作绩效绩效定位、个人特质定位、个人特质/ /综合技能综合技能11三、胜任素质的因果关系三、胜任素质的因果关系岗位分析及岗位分析及价值定义价

6、值定义人员测评人员测评与配置与配置素质模型及素质模型及标准构建标准构建岗位素质模型岗位素质模型结构定义、结构定义、胜任素质胜任素质标准确定标准确定职业规划职业规划与培养与培养12四、识人用人与岗位胜任素质四、识人用人与岗位胜任素质1是识人用人沟通的载体，实现人力资源部、用人部门和员工之间的有效沟通和信息传递。2是人力资源部的招聘、培训和员工职业晋升的衡量依据。3是用人部门衡量员工素质和技能的尺子，实现用人所长和确定员工培养的需求。4让员工本人建立明确的定位，认清自我和找准学习成长的方向。13五、构建素质模型与标准的目的和意义五、构建素质模型与标准的目的和意义1 13 3 目目 录录4 4素质模

7、型概述素质模型的结构素质模型的结构胜任素质及标准素质标准应用2 214模型结构模型结构定义定义内驱力内驱力个人价值观与企业文化及岗位契合度显性能力显性能力能直接转换输出价值的知识与技能（后天通过学习、经历获得的）隐性能力隐性能力通过个人特征、行为，展现对外界产生联系或影响的能力内驱力显性能力 隐性 能力15一、素质模型结构定义一、素质模型结构定义专业人才专业人才1 12 23 34 45 5内驱力内驱力 生存目标 岗位适合 环境契合 职业目标 价值相合专业知识专业知识学历知识 经验/经历专业技能应用技术综合技能项目组织项目组织项目计划 沟通协调资源配置 时效管控评价总结表现力表现力职业形象 行

8、为展现 语言表达作品呈现执行能力策划能力策划能力定义调研提炼构架计划执行力执行力主动沟通协同时效目标感悟力感悟力五感情感想象情节创意学习能力学习能力观察 思考尝试分析 总结沟通能力沟通能力表达聆听理解互动共识l 素质模型结构展示素质模型结构展示16优点：优点：具体展现个人的能力/特质的到达维度，方便信息的传递和素质的分析交流，还能作为素质评价的工具。标准标准线条线条合格素质标准现在素质胜任素质标准案例：雷达图案例：雷达图岗位岗位技能技能组织能力组织能力沟通能力沟通能力带人带人能力能力专业专业知识知识策划能力策划能力学习能力学习能力服务意识服务意识17优点：优点：用于个人特质与素质标准对比，清晰

9、的展示差距与评价。价值转换价值转换/ /创造创造显性能力的定义：显性能力的定义：能直接输出的价值及能力转换 （后天通过学习、经历获得的）。专业知识专业知识 + + 岗位技能岗位技能显性能力显性能力定义定义举例举例专业知识某一职业领域需要的信息、能力；教师：知识传授工人：机器设备使用的技能司机：汽车驾驶技能销售人员：业务知识/能力业绩岗位技能掌握和运用专门技术的能力；l管理技能、业务开发、项目管理应届毕业生：只具备专业知识，岗位技能为0；个体经营者：专业知识+n个工种的岗位技能；部门经理：专业知识+管理技能；二、素质模型与显性能力二、素质模型与显性能力18能力类别能力类别职业特征及内容职业特征及

10、内容专业知识与工作岗位直接契合的知识及能力岗位技能管理技能以组织/部门/团队为单位进行稳定职能输出的岗位项目管理以项目为单位进行工作输出的岗位业务开发以业务销售开发进行工作输出的岗位l 显性能力的内容显性能力的内容19层级层级1 12 23 34 45 5专业知识专业知识学历/知识 经验/经历专业技能应用技术综合技能层级层级1 12 23 34 45 5管理技能管理技能岗位定位岗位职责业务流程资源配置组织经营岗位技能按照工作岗位的类别不同，所需的技能不同逐逐 层层 递递 增增逐逐 层层 递递 增增l 显性能力与素质层级要求显性能力与素质层级要求20层级层级1 12 23 34 45 5维度维度

11、学历/知识经验/经历专业技能应用技术综合技能注解注解学历及专业知识要求工作经历认知及经验要求岗位需要的独立工作或工具应用的技能具备专业岗位技能相关的应用或管理的绩效要求的能力具备专项职能管理及绩效目标，和改善创新的能力定义：定义：与工作岗位直接契合的知识及能力。逐逐 层层 递递 增增l 专业知识的五个层级专业知识的五个层级21行为行为/ /特质表现特质表现个人特质个人特质 + + 岗位特征岗位特征隐性能力隐性能力定义定义举例举例个人特质个人特质个人先天特质；教师：沟通讲解司机：手脚操作协调销售人员：表现、沟通岗位特征岗位特征复合能力的输出，是个人特质的扩展；应届毕业生：仅有个人特质，岗位特征为

12、0；个体经营者：个人特质+多个岗位特征；部门经理：个人特质+组织能力、带人能力；隐性能力的定义：隐性能力的定义：通过个人特征、行为表现，展现对工作产生联系或影响的能力。三、素质模型与隐性能力三、素质模型与隐性能力22分类分类隐性能力隐性能力/ /个人天赋个人天赋定义定义个人个人特质特质个体定义的表现力及特质岗位岗位特征特征岗位/项目定义的复合能力策划能力策划能力组织协调组织协调学习能力学习能力沟通能力沟通能力l 隐性能力的表现维度隐性能力的表现维度23个人个人特质特质1 12 23 34 45 5沟通沟通能力能力表达表达聆听聆听理解理解互动互动共识共识注解注解具备语言描述表达能力，让他人能听明

13、白能安静的听明白他人的话语及意思能明白他人的意思，并从对方的意思或意图差异中进行换位思考根据沟通的结果，共同对双方的意图差异进行交流验证根据沟通的结果，达成双方共同认可的方法并执行l 隐性能力与素质层级要求隐性能力与素质层级要求 与外在的事物直接发生关系的，是逐层递增关系与外在的事物直接发生关系的，是逐层递增关系241 12 23 3 目目 录录4 4素质模型概述素质模型的结构胜任素质及标准胜任素质及标准素质标准应用251、按职能岗位类别构建（职业晋升通道）根据不同的岗位类别序列建立相应的胜任素质模型根据不同的岗位类别序列建立相应的胜任素质模型素质标准素质标准产品/工艺设计、质量检验、软硬件开

14、发职能保障类专业技术类创新设计类业务开发类新产品研发、软硬件开发行政管理（主管级以上）、后勤保障市场销售、项目开发、客户服务26二、素质模型标准构建的方法二、素质模型标准构建的方法职业类别细分：根据岗位价值定义和所需显性能力特征的不同进行细分。l 素质模型与职业类别素质模型与职业类别序号序号素质模型素质模型类型类型适用范围适用范围1开发岗位销售人才市场推广、销售2设计岗位设计人才图像设计、艺术类、表演类3管理岗位管理人才经营管理、职能管理、核心岗位4专业技术岗位技术人才研发、技术、软硬件开发测试等5执行岗位通用人才专业性、辅助性、服务性岗位27素质标准素质标准管理特征绩效特征过程执行目标性、团

15、队业绩目标性、结果业绩操作性、过程有效性二、素质模型标准构建的方法二、素质模型标准构建的方法2、按岗位特征及绩效要求构建（职业晋升等级）28合格素质标准胜任素质标准卓越素质标准完成过程执行性的活动与提升显性能力实现部门核心职能的绩效目标推进系统改善及业绩持续增长素质标准定义素质标准定义素质标准素质标准测评要点测评要点三、素质标准的应用分类三、素质标准的应用分类2930l 建立胜任素质标准（标杆验证）建立胜任素质标准（标杆验证）角色定位/岗位说明人力资源部人力资源部绩效目标/业绩达成用人部门用人部门确定胜任标杆个人特征测评/分析岗位岗位分析分析胜任素质标准人员配置/应用素质模型应用素质模型应用专

16、业人才专业人才1 12 23 34 45 5职业定位职业定位 生存目标 岗位适合 环境契合 价值相合 职业目标专业知识专业知识学历知识 经验/经历专业技能应用技术综合技能项目组织项目组织项目计划 沟通协调资源配置 时效管控评价总结表现力表现力职业形象 行为展现 语言表达作品呈现执行能力策划能力策划能力定义调研提炼构架计划执行力执行力主动沟通协同时效目标感悟力感悟力五感情感想象情节创意学习能力学习能力观察 思考尝试分析 总结沟通能力沟通能力表达聆听理解互动共识l 建立不同建立不同素质标准素质标准举例：建立设计师举例：建立设计师的的合格合格素质标准素质标准31专业人才专业人才1 12 23 34

17、45 5职业定位职业定位 生存目标 岗位适合 环境契合 价值相合 职业目标专业知识专业知识学历知识 经验/经历专业技能应用技术综合技能项目组织项目组织项目计划 沟通协调资源配置 时效管控评价总结表现力表现力职业形象 行为展现 语言表达作品呈现执行能力策划能力策划能力定义调研提炼构架计划执行力执行力主动沟通协同时效目标感悟力感悟力五感情感想象情节创意学习能力学习能力观察 思考尝试分析 总结沟通能力沟通能力表达聆听理解互动共识l 建立不同建立不同素质标准素质标准举例：建立设计师举例：建立设计师的的胜任胜任素质标准素质标准321 12 23 3 目目 录录4 4素质模型概述素质模型的结构胜任素质及标

18、准素质标准应用素质标准应用33人才标准人才标准人才筛选人才筛选人才培训人才培训人才激励人才激励l合格素质标准l胜任素质标准l卓越素质标准l用人需求沟通l招聘面试l试用期管理l人才结构设计l关键人才储备l培训实施评价l薪酬等级设计l绩效KPI设计l职业晋升评价识人识人用人用人34一、素质模型及标准应用一、素质模型及标准应用 某企业设计部接了个新项目，人手不足，需要增加设计师人员，该部门经理向人力资源部提出新增人员需求，人员招聘的沟通流程如下：岗位工作描述用人需求申请招聘需求确认招聘信息发布 岗位说明及职责 任职要求（学历/专业/经历）岗位职责、任职资格、薪酬范围招聘信息编制招聘渠道发布设计部人力

19、资源部是否能招聘到合适的人？是否能招聘到合适的人？岗位要求及职责用人配置需求：专业及岗位技能沟通确认35现状：岗位需求与沟通现状：岗位需求与沟通专业人才专业人才1 12 23 34 45 5内驱力内驱力 生存目标 岗位适合 环境契合 价值相合 职业目标专业知识专业知识学历知识 经验/经历专业技能应用技术综合技能项目组织项目组织项目计划 沟通协调资源配置 时效管控评价总结表现力表现力职业形象 行为展现 语言表达作品呈现执行能力策划能力策划能力定义调研提炼构架计划执行力执行力主动沟通协同时效目标感悟力感悟力五感情感想象情节创意学习能力学习能力观察 思考尝试分析 总结沟通能力沟通能力表达聆听理解互动共识l 设计师设计师的素质模型分析的素质模型分析岗位说明及职责岗位需求特征个人特质表现36第一步：确定设计师岗位说明书第一步：确定设计师岗位说明书职位名称：设计师职位类别：设计职位级次：任职单位：任职部门：设计部工作地点：拟 订 人：设立时间：批 准：岗位设立目的：岗位设立目