ERP产品选型案例(贝发文具)

1、企业简介宁波贝发集团有限公司是一家集文具的研制开发、生产销售和国际商贸服务于一体的大型外商独资制笔企业。注册资金1005万美元，现有资产51200万元。公司占地面积126000平方米，集团下属六家紧密层企业、十八个专业生产分厂、五个海外销售分公司及一个省级科研中心。公司主要产品为“BEIFA”牌圆珠笔、中性笔、直液笔、荧光白板笔、记号笔等九大系列1000余品种，年产销能力15亿支。贝发产品80%以上销往海外市场，已与全球100多个国家和地区的800多家客商建立稳定贸易关系。二选型背景当前国际竞争日益激烈，世界制笔行业的竞争逐渐由价格因素转为技术和品牌的竞争。国际市场上，贸易壁垒逐渐被技术壁垒所

2、替代，各大厂商竞相以高技术和高知名度品牌继续占领高端市场，而国内的文具市场也越来越趋向规范化，劳动密集型企业在知识密集型企业面前显得更加难以维持。在激烈的竞争形势下，作为市场主体的企业也必然成为科技进步的主体，要积极主动迎接信息化时代的挑战。中国是个制笔大国，但不是制笔强国。我们的产品之所以在国际上还有一定的竞争力，关键还是靠我们劳动力成本比较低，而一旦这个优势没有了我们的产品在世界上就很难有竞争力了。贝发作为国内制笔业的龙头企业，也是国内笔类出口最大的企业，率先在制笔业实施ERP是加强国际竞争的需要，也为更多的中国制笔企业走向世界、参与国际竞争起到示范带头作用。三、选型过程ERP是个大型的企

3、业管理软件，它的应用实施涉及到企业的各个部门，从最高的领导层到最底层的操作人员。而对于这样一项耗资巨大，费时费力的系统工程，贝发没有这方面的实施应用经验。因此，我们在整个项目的实施中遇到的阻力是相当大的。在选型阶段所遇到的问题主要是对企业自身的需求的把握不够清晰,对各种ERP产品的了解不深。最终导致很难确认究竟是什么样的系统才是最适合贝发的系统。为了解决这个关键的问题，公司首先成立了项目领导小组，由对公司业务最为熟悉的生产总裁和财务总裁领头，由信息中心作为执行单位进行项目选型工作。第一步工作是理清贝发的需求，通过与各个业务部门的反复沟通，整理出一个初步的可以用来与ERP厂商沟通的基础需求版本，

4、其中特别强调了贝发自己认为比较难以实现的，或者对业务影响比较大的部分。第二步工作是在理清需求的同时，开始收集市面上的ERP产品和厂商的信息，在这阶段主要是拉大网，把进入视线的产品和厂商的情况尽可能全的收集整理成比较表格。第三步，经过前期的准备工作，初步确定了一个选择范围，贝发开始把目光集中在SAP、Oracle、BPCS和用友等国内外比较著名的产品上，但同时也并不排斥其他产品的参与。经过与多家厂商反复沟通,最终决定通过召开需求发布大会的方式向各家厂商提出贝发的需求,并要求各家在此基础上提交各自的方案。参加需求大会的共有20多家厂商，到最后共收到厂家的解决方案共10份，主要涉及产品为：SAP、O

5、racle、SSA、Mapics、Macola、用友和申鼎，共7个产品。因为涉及的产品和厂商的情况各不相同，所以把产品和厂商分开，分别作了两张对照表：产品对照表和厂商对照表。其中产品对照表根据以下21个指标：1、产品的成熟度2、产品的彳丁业解决方案3、产品的灵活性4、支持的业务处理流程的全面性5、系统扩展的弹性6、分期实施的灵活性7、产品稳定性8、软件系统在全球用户数9、系统在中国用户数10、在中国客户系统被替代情况11、支持B/S架构，便于INTERNET上的运行的状况12、有限能力排产管理功能13、多种、专用系统的数据接口，可以为企业未来实现系统集成和管控一体化奠定基础。14、CRM、SC

6、M、HR、PLM等的集成状况15、数据挖掘、财务分析、销售分析以及商业智能功能16、文具类行业企业运用情况17、软件系统的升级服务18、软件系统的售后服务方式19、提供源代码及数据库结构以及对用户二次开发的支持的状况20、产品价格21、售后服务按照情况用模糊的评判给出结果，如用：最好、很好、较好、一般、较差、很差、最差这几个值来给某一项指标定值，然后对各项指标也用：很重要、重要、较重要、一般来给出指标的权重。最后采用模糊数学的算法，把这些评判结果转换成数字，计算出一个最后的分值最为供领导评判的依据。同样对厂商也采用同样的方法进行评判，只是采用的指标如下：1、公司历史2、实施顾问数量3、近两年收

7、入/利润4、注册资本5、已投入资金6、已有客户数量7、成功项目数量8、老客户收入所占比率9、流动比率10、公司目前财务状况11、公司知名度12、顾问平均从事ERP年限13、顾问相关行业项目经验第四步，通过初步的评判，把选型的焦点集中在SAP、Oracle和BPCS上，共选择了高维、神州数码、汉得和SSA四家公司作为备选的合作伙伴。为了进一步考察产品的应用情况和厂家的实施能力，要求各家提供样板企业并安排考察。考察的企业如下：上海汽轮机厂（SAP，高维实施）上海富士（SAP，神州数码实施）上海日立（Oracle，汉得实施）上海汽车弹簧厂（Oracle，汉得实施）上海索尼（BPCS,SSA实施）这几

8、家企业都是大型的制造企业，各家的产品都使用的不错，实施也各有特点。综合各家的产品特点，实施特点以及企业的应用特点，项目组得出结论，就产品而言，这几个产品都能满足贝发目前的需求，ERP项目关键应该在于应用，在于实施过程中的知识转移。因此，项目要求四家公司再次对贝发进行一次概况调研，形成最后的建议方案。并且同时开始搭建项目团队，提交团队成员资料供贝发选择。根据各家提供的最终方案和实施团队的资料，对四家公司就产品、价格、公司背景、实施团队和售后服务5个方面进行评判。产品主要评判：产品价格、后续年维护费、用户数、产品稳定性、功能的全面性、产品配置的灵活性、产品开发的灵活性、产品行业解决方案、开发工具、

9、ERP外延功能等指标。同时根据贝发的需求，对不同的产品在业务流程、产品风格及技术特性、实施特点、对实施顾问的要求、后期运行维护、针对物料编码的解决方案等几个方面进行深入的比较。团队的评判：除了看总体的人数、平均从事ERP的年限、平均实施过的项目数外，外特别对项目经理的年龄、从业年限、专长方向、行业经验进行对比评判。第五步，经过两轮的评判筛选后，最后锁定SAP和Oracle两家，而且项目组的结论是这两个产品有差异，而且差异并不小，但对贝发的应用而言并没有太大差异，而且两个产品均没有在行业内比较成功的案例，相应的三家实施公司也没有相应的行业实施经验。在这种情况下，项目组注重的是实施公司的项目团队的人员素质，关注的是他们对行业的理解，对企业的理解，对贝发现状的理解。当然这并不是说实施人员对产品的理解掌握不重要，而是这个因素应该是作为选择实施人员的默认的前提，不需要再来考察了。所以最后通过对各家公司的实施人员的考察、面试，选定了汉得的实施队伍，从而选择Oracle作为实施的产品。四、选型总结贝发的选型路线是现在众多的产品中选出适合贝发，能够满足贝发应用的所有产品，但并不是一定要直接选定一个最终的产品；然后再结合产品来考察重点实施人员，因为最终项目能否成功，除去企业的内部因素影响，外部的因素中最主要的就是实施人员素质、经验以及团队。现有流程的分析、系