第三章人力资源规划

1、纳纳贤贤人力资源规划人力资源规划导入案例导入案例思思 考：考：第三章 人力资源规划学习目标知识点知识点技能点技能点本本 章章 重重 点点凡事预则立，不预则废！未雨绸缪，从容凡事预则立，不预则废！未雨绸缪，从容不迫！不迫！成功的事业来自成功的规划运筹！成功的事业来自成功的规划运筹！规划有助于预见未来，减少未来的不确定规划有助于预见未来，减少未来的不确定性，更好地帮助组织应付未来的各种变性，更好地帮助组织应付未来的各种变化，解决和处理复杂的问题！化，解决和处理复杂的问题！管理者通过规划，可以确定自己的目标、管理者通过规划，可以确定自己的目标、制定策略、作出正确的决策制定策略、作出正确的决策! 一、

2、一、 人力资源规划的定义人力资源规划的定义 广义：所有的人力资源计划广义：所有的人力资源计划 狭义：人力资源供需平衡计划（人员规划）狭义：人力资源供需平衡计划（人员规划）考试时：考试时： （P52P52） 二、人力资源规划的作用二、人力资源规划的作用 1、原因、原因（P52P52） 任何组织都处在一定的外部环境中；任何组织都处在一定的外部环境中； 组织内部的各种因素也在变化着；组织内部的各种因素也在变化着； 改革开放使组织内外的各种因素变化加剧。改革开放使组织内外的各种因素变化加剧。2、作用、作用（P53P53） 第一，保障组织发展需要的人力资源； 第二，促使技术和其他工作流程变革； 第三，提

3、高人员配备和使用效率； 第四，优化员工队伍结构； 第五，有利于搞好培训和职业生涯设计； 第六，有利于管理者科学有效的决策。3、人力资源规划的关注点、人力资源规划的关注点 需要多少人； 员工应具备怎样的技术、知识和能力； 现有的人力资源能否满足已知的需要； 是否需要对员工进行培训； 是否需要进行招聘； 何时需要新员工； 培训或招聘何时开始； 如果必需裁员，应该采取怎样的应对措施； 除了积极性、责任心外，是否还有其他的人员因素可以开发利用。A公司人力资源规划范本公司人力资源规划范本1、规划起止时间：、规划起止时间：2、规划目标：、规划目标：3、当前情况分析：、当前情况分析：4、未来情况预测：、未来

4、情况预测：5、具体内容：、具体内容： 执行时间、负责人、检查人、检查日期、预算执行时间、负责人、检查人、检查日期、预算6、制定者、制定者7、制定时间、制定时间范范 例例人力资源管理如何满足企业经营活动的变化 某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。我告诉客户我们能够做到。” 此时，人力资源部经理提出一个现实的问题：此时，

5、人力资源部经理提出一个现实的问题：“据我据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目。分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目。我们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增我们的人

6、力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。加。”即时案例即时案例【案例分析】销售经理销售经理签订一个大签订一个大的订单的订单收益收益人力资源部经理人力资源部经理人员配人员配置不足置不足招聘招聘培训培训人力成本人力成本的提高的提高一年内一年内完成完成案例分析案例分析 在上述案例中，销售经理赵旺在其计划中没有考在上述案例中，销售经理赵旺在其计划中没有考虑人力资源计划的重要性，会使原本深思熟虑的虑人力资源计划的重要性，会使原本深思熟虑的计划付之东流。在当今充满着竞争的环境中，必计划付之东流。在当今充满着竞争的环境中，必须认识到人力资源计划的必要性。而在国内，很须认识到人力资源计划的必要性。而在国内

7、，很多企业只考虑其经营计划，没有科学的人力规划，多企业只考虑其经营计划，没有科学的人力规划，都是等到用人时再去找人，这样做的结果是招来都是等到用人时再去找人，这样做的结果是招来的人要么成本太高，要么不适合岗位的要求，这的人要么成本太高，要么不适合岗位的要求，这又怎能完成其经营计划呢又怎能完成其经营计划呢? 未雨绸缪，方显人力未雨绸缪，方显人力资源规划的价值。资源规划的价值。 由于松下公司很多收入来自于产品出口，因此他预由于松下公司很多收入来自于产品出口，因此他预测日元的价值与公司的销量之间存在很强的负相关关测日元的价值与公司的销量之间存在很强的负相关关系。当日元升值时，松下的产品就会变得相对昂

8、贵，系。当日元升值时，松下的产品就会变得相对昂贵，从而直接抑制了市场的需求，进而影响公司对日本劳从而直接抑制了市场的需求，进而影响公司对日本劳动力的需求。动力的需求。 1988年，松下人力资源部估计日元价值五年内年，松下人力资源部估计日元价值五年内将升值将升值30%，他们估计，如果不采取任何措施，公司，他们估计，如果不采取任何措施，公司将遭受内部劳力过剩的困扰。因此，公司决定不在国将遭受内部劳力过剩的困扰。因此，公司决定不在国内拓展业务，而是在世界各地建立内拓展业务，而是在世界各地建立“出口中心出口中心”，分，分别到马来西亚、中国、美国去设计和生产电视机和空别到马来西亚、中国、美国去设计和生产

9、电视机和空调。到调。到1995年，事实证明这一决策有效的发展了公年，事实证明这一决策有效的发展了公司的海外市场，同时避免了日元升值给公司造成的损司的海外市场，同时避免了日元升值给公司造成的损失。而那些没有预测到这一情况的公司不得不开始裁失。而那些没有预测到这一情况的公司不得不开始裁员。员。案例案例松下的战略调整松下的战略调整 1998年夏美国全国失业率下降到4.7%，降至25年来最低点。对雇主而言，这一方面意味着经济增长对产品、服务需求的上升，另一方面也意味着人力资源短缺。据一项300家金融公司、高科技公司、制造业公司及管理咨询公司的调查，4/5的公司认为只有找到所需人才（大约是目前员工的两倍

10、以上），他们才能增加收益。就经济中对高技能工人的需求来看，市场对工程类毕业生需求强大以至于该类人员失业率低于1%。根据美国信息技术协会的估计，在该行业存在19万个职位空缺。由于大部分在婴儿爆炸时期出生的人在新年伊始就逐渐步入退休年龄，因而认为劳动力短缺会在短期消失的想法显然不太现实。 通用电气医疗系统将此看成一种获取竞争优势的机会，不仅填补了每一个高技术职位空缺，而且将雇用成本降低了20%，将填补一个职位空缺所需时间减少了30%，同时将雇用工作的失败率降低了50%。 阅读资料阅读资料1、通过学徒培养计划培养高绩效员工；2、为强调招募过程的竞争性，公司由现有雇员推荐过去曾在公司工作的优秀同事，一

11、方面强化了公司竞争力，同时还削弱了竞争对手的实力；3、对网站主业进行设计，只要点击网页“欢迎您加入公司，您想要一份工作吗？”就会跃入眼帘；4、把招募努力瞄准失业率高的外国移民，为每个雇佣者提供15天强化英语课程。 主要是指战术层的具体规划，主要是指战术层的具体规划，主要包括：主要包括： 总体规划 职务编制规划 人员配备规划 人员需求规划 人员招聘规划 培训开发规划 为适应组织中长期发展需要事先准备人才，是为了更好的使人与工作相适应而进行的活动。 有目的的培训开发不但使组织的发展需要得以满足，也让员工看到培训的好处与希望，有利于调动员工的积极性。 例：美国IBM公司，对公司逐级推荐的5000名有

12、发展前途的人员分别制定培训规划，根据可能产生的职位空缺和出现的时间分阶段有目的的培养他们。当职位出现空缺时，胜任的员工已经培训好组织的总体计划组织的总体计划工作分析工作分析我们需要什么样的我们需要什么样的 组织内有谁可组织内有谁可人来做这项工作人来做这项工作 以胜任这项工以胜任这项工作作对薪酬对薪酬 两者相匹配吗？两者相匹配吗？和福利有何影响？和福利有何影响？ 工作绩效评估工作绩效评估 公司资料库公司资料库 如果不匹配，如果不匹配， 培训与开发培训与开发 我们需要什么样的人？我们需要什么样的人？ 如何招募他们？如何招募他们？1、人力资源供给：评估现有人力资源、人力资源供给：评估现有人力资源 利

13、用和开发状况；利用和开发状况；2、人力资源需求：基于企业战略性规、人力资源需求：基于企业战略性规 划的人力资源计划；划的人力资源计划；3、以节省成本，追求高效率的方式利、以节省成本，追求高效率的方式利 用人力资源用人力资源二、影响人力资源规划的重要因素二、影响人力资源规划的重要因素凡影响需求量、拥有量和匹配关系的凡影响需求量、拥有量和匹配关系的因素，都会影响人力资源规划。因素，都会影响人力资源规划。1、从需求量分析：主要受企业特定条件、从需求量分析：主要受企业特定条件和市场环境的影响。和市场环境的影响。2、从拥有量分析：取决于、从拥有量分析：取决于（1）企业现有人力资源的质量、数量）企业现有人

14、力资源的质量、数量和人员分布状况；和人员分布状况；（2）受劳动市场的影响。）受劳动市场的影响。3、从匹配角度分析：、从匹配角度分析：（1）所适用的匹配技术会影响规划的）所适用的匹配技术会影响规划的质量和可行性；质量和可行性；（2）企业管理的基础工作。）企业管理的基础工作。 一）我国影响人力资源需求的因素：一）我国影响人力资源需求的因素： 经济发展水平 产业结构 技术水平 国家总体发展规划 二）影响人力资源供给的因素二）影响人力资源供给的因素 目前的人力资源供给状态 人力资源的流动情况 工资因素 非工资因素 1、员工队伍建设的战略目标 2、我国员工队伍建设的指导思想和基本原则 基本原则：基本原则

15、： 坚持以改革统揽人才队伍建设 坚持以强化竞争力为核心提升人才队伍的整体实力。 坚持以能力建设作为人才队伍的核心 坚持严格教育、从严监管，促进人才健康发展。 1、人才获得渠道 内部选拔和外部招聘 2、人才培养的渠道 内部培训与外部培养获获 取取 人人 才才 的的 战战 略略 应应 根根 据据 人人 才才 需需 求求 和和 可可 获获 得得 性性 经经 常常 进进 行行 调调 整整外招外招内培内培 广广 泛泛 地地 从从 外外 部部 招招 聘聘 ， 甚甚 至至 招招 聘聘 高高 级级 经经 理理 希希 望望 个个 人人 在在 加加 入入 公公 司司 时时 已已 具具 备备 相相 应应 的的 技技

16、 能能 和和 经经 验验 在在 技技 能能 和和 绩绩 效效 不不 配配 合合 时时 ， 各各 等等 级级 均均 有有 大大 量量 人人 员员 流流 失失 引引 入入 新新 血血 液液 、 新新 理理 念念 建建 立立 卓卓 越越 业业 绩绩 的的 新新 标标 准准 能能 迅迅 速速 增增 加加 数数 量量 或或 改改 变变 技技 能能 具具 丰丰 富富 经经 验验 的的 人人 才才 数数 量量 可可 能能 有有 限限 新新 加加 入入 的的 员员 工工 对对 于于 公公 司司 的的 目目 标标 、 价价 值值 观观 和和 文文 化化 可可 能能 较较 难难 融融 合合 市市 场场 上上 有有

17、 现现 成成 的的 所所 需需 技技 能能 人人 才才 竞竞 争争 形形 势势 不不 稳稳 定定 ， 需需 要要 技技 能能 的的 迅迅 速速 转转 变变 ( ( 中中 断断 、 快快 速速 增增 长长 等等 ) ) 高高 效效 、 流流 动动 性性 高高 的的 劳劳 动动 力力 市市 场场 ， 个个 人人 可可 以以 推推 销销 其其 技技 能能 组组 织织 的的 凝凝 聚聚 力力 和和 协协 调调 不不 十十 分分 重重 要要 特特 点点 优优 点点 缺缺 点点 和和 局局 限限 性性 适适 用用 情情 况况 招招 聘聘 入入 门门 水水 平平 的的 人人 员员 、 全全 部部 实实 行行

18、 内内 部部 晋晋 升升 只只 有有 特特 殊殊 技技 能能 人人 才才 例例 外外 员员 工工 个个 人人 帮帮 助助 发发 展展 公公 司司 专专 有有 的的 技技 能能 在在 经经 历历 了了 早早 期期 的的 大大 量量 人人 员员 流流 失失 后后 ， 人人 才才 长长 期期 为为 公公 司司 效效 力力 以以 发发 展展 和和 晋晋 升升 的的 机机 会会 激激 励励 和和 保保 留留 人人 才才 保保 持持 公公 司司 的的 业业 绩绩 、 质质 量量 和和 文文 化化 的的 水水 平平 内内 部部 培培 养养 人人 才才 的的 成成 本本 往往 往往 较较 从从 外外 部部 招

19、招 聘聘 有有 经经 验验 的的 人人 才才 低低 快快 速速 转转 变变 较较 困困 难难 招招 聘聘 和和 吸吸 收收 有有 经经 验验 的的 人人 才才 的的 能能 力力 下下 降降 预预 期期 终终 身身 雇雇 用用 制制 可可 能能 导导 致致 职职 业业 道道 德德 下下 降降 只只 有有 员员 工工 拥拥 有有 独独 特特 的的 技技 能能 和和 知知 识识 优优 势势 竞竞 争争 环环 境境 稳稳 定定 ， 可可 预预 测测 未未 来来 需需 要要 何何 种种 技技 能能 劳劳 动动 力力 市市 场场 效效 率率 低低 下下 ， 受受 地地 区区 限限 制制 ， 个个 人人 灵

20、灵 活活 性性 较较 差差 需需 要要 团团 体体 凝凝 聚聚 力力 和和 协协 调调 争争 取取 人人 才才松下幸之助：松下幸之助： 制造产品先制造人，一个制造产品先制造人，一个天才的企业家总是不失时机地天才的企业家总是不失时机地将员工的培养和训练提上重要将员工的培养和训练提上重要的议事日程。培训是现代社会的议事日程。培训是现代社会背景下的背景下的“杀手锏杀手锏”，谁拥有了，谁拥有了它，就预示着成功。只有傻瓜它，就预示着成功。只有傻瓜和把自己企业推向悬崖的人才和把自己企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。会对培训置若罔闻。 英国航空公司（British Airways）人的管理至上人的管理至上

21、 的培训的培训 在19801981年，英国航空公司（British Airways）连续两年大幅亏损。它的乘客称这家航空公司为血腥恐怖血腥恐怖(Bloody Awful)(Bloody Awful)公司公司。一位员工说：“我记得在70年代末自己去参加晚会时的情形，如果你想作一次彬彬有礼的交谈，千万不要说你在为英国航空公司工作，因为这会使人们谈论起最近的旅行感受，而这常常是一次令人不愉快的经历。” 为了彻底扭转如此糟糕的局面，企业的最高管理层策划了一场文化上的革命。1983年，英航董事会聘任科林马歇尔为总裁。 公司对37000人的工作大军进行了一次为期两天的名为顾客至上的文化变革讲座；几乎所有管

22、理者都接受了一项名为对人的管理至上 （MPF）的5天培训。 科林马歇尔称之为在英国航空公司“目前的经营过程中，最最重要的课程。”他几乎在所有64个MPF班里做过讲演。培训中强调，任何一种竞争优势都必须存在于它为顾客所提供的服务之中。 结果是可喜的。通过保持基本相同的工作大军，基本相同的航线，并利用同样的技术，英国航空公司转变成为世界上最受欢迎的航空公司之一。 它的竞争优势不在战略上也不在技术上，而是在于一种整个组织共有的文化上。英国航空公司的文化变革使它在对待乘客的方式上进行了大量的流程创新。 这种流程上的创新，使英国航空公司能够重新确认乘客对服务质量的期望这种服务质量使竞争者发现很难去仿效。

23、 对于餐饮业的员工培训，肯德基可谓有自己的一套独对于餐饮业的员工培训，肯德基可谓有自己的一套独特模式。作为劳动密集型企业，肯德基奉行特模式。作为劳动密集型企业，肯德基奉行“以人为以人为核心核心”的人力资本管理机制，因此，员工是肯德基在的人力资本管理机制，因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键，肯德基不断投入人力、资世界各地快速发展的关键，肯德基不断投入人力、资金，进行多方面、多层次的培训。就肯德基在中国的金，进行多方面、多层次的培训。就肯德基在中国的培训体系而言，肯德基特别建有适用于当地餐饮管理培训体系而言，肯德基特别建有适用于当地餐饮管理的专业训练系统及教育基地的专业训练系统及教育基地教

24、育发展中心，这个教育发展中心，这个基地成立于基地成立于19961996年，专为餐厅管理人员设立，每年为年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的来自全国各地的20002000多名肯德基的餐厅管理人员提供多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程，培训的内容包括品质管理、服务上千次的培训课程，培训的内容包括品质管理、服务沟通、有效时间管理、领导风格、沟通技巧、团队精沟通、有效时间管理、领导风格、沟通技巧、团队精神等。神等。 IBM以它的蓝色染缸来吸引人才，人们说：“无论你进之前是什么颜色，经过培训，最后会变成蓝色的”。每年的培训投资占到经营额的，另外还专门为潜力员工提供全球统一的培训计划等

25、，这样的蓝色染缸加上强大的培训，有几个人舍得离开？ 1、培训是市场、科技发展和社会不断进步的要求； 2、培训是人力资源管理不可或缺的； 3、培训可以“出人才、出经验、出思路、出手册”； 4、培训对企业带来了回报。 一、人力资源规划的步骤一、人力资源规划的步骤 审视组织目标并全面系统分析组织目前人力资源整体状况 分析人力资源规划的基础条件 预测未来人力资源的需求与供给 对未来人力资源供求进行比较 制定人力资源规划与政策、调节人力资源供求的不平衡 对人力资源规划的有效性进行评估预测未来预测未来HR需求需求预测未来预测未来HR供给供给供给与需求预测比较供给与需求预测比较制定调节政策和方案制定调节政策

26、和方案人力资源规划的评估人力资源规划的评估组织目标组织目标人力资源规划流程人力资源规划流程一）人力资源需求预测方法一）人力资源需求预测方法1、德尔斐法；、德尔斐法；2、回归分析法、回归分析法。一元线性回归分析法和多元回归预测法一元线性回归分析法和多元回归预测法v业务量及相关的作业方式：提高产量、质量要求或进入新行业业务量及相关的作业方式：提高产量、质量要求或进入新行业v预期的人员流动率，即由于人员离职而引起的职位空缺的数量预期的人员流动率，即由于人员离职而引起的职位空缺的数量v生产技术条件或管理方法的变化生产技术条件或管理方法的变化v企业财务能力对人力需求的约束企业财务能力对人力需求的约束举例

27、：举例：XXXX制造厂的人力规划制造厂的人力规划部门部门现有现有人数人数变量因素变量因素变动变动人数人数预需预需人数人数生产部生产部183A 木箱加工全部外发木箱加工全部外发OEM，变卖设备，改为组装车间，变卖设备，改为组装车间B 增加三条组装及包装流水线增加三条组装及包装流水线C购进三台自动打包机，将人工打包改为机器打包购进三台自动打包机，将人工打包改为机器打包-56+30-6151营销部营销部38D设立海外销售部，负责开拓海外市场设立海外销售部，负责开拓海外市场E全国增建专卖店全国增建专卖店20家，每家家，每家3人人F原每省一个业务员，改为两省一个业务员原每省一个业务员，改为两省一个业务员

28、+3+60-1586行政部行政部18G食堂外包给食堂外包给XX酒店，由行政主管监督质量酒店，由行政主管监督质量-612人力部人力部5H增加培训与企业文化职能增加培训与企业文化职能I考勤、档案、计薪由原三人改为两人考勤、档案、计薪由原三人改为两人+1-15 1、外部人力资源供给预测方法、外部人力资源供给预测方法 有有相关因素预测法相关因素预测法和和市场调查预测法市场调查预测法 查阅现有资料，包括国家和地区发布的统计数查阅现有资料，包括国家和地区发布的统计数据和政策法律变化；据和政策法律变化； 直接就关注的直接就关注的HR状况进行调查，如毕业生源状况进行调查，如毕业生源调查；调查； 对雇用人员和应

29、聘人员的分析，包括近期雇员对雇用人员和应聘人员的分析，包括近期雇员的来源、空缺职位和应聘者的数量和质量；的来源、空缺职位和应聘者的数量和质量； 通常用：通常用： 过度矩阵法过度矩阵法 德尔斐法德尔斐法 人力资源盘点法：对现有的人力资源数人力资源盘点法：对现有的人力资源数量、质量、结构进行核查，掌握目前拥量、质量、结构进行核查，掌握目前拥有的人力资源状况，对短期内人力资源有的人力资源状况，对短期内人力资源供给做出预测。供给做出预测。 状况岗位离职经理主管普通员工经理0.150.850.000.00主管0.100.150.700.05普通员工 0.200.000.150.65职位层次职位层次 G

30、J S Y 离职离职高层高层G 0.80 0.20中层中层J 0.10 0.70 0.20技术技术S 0.05 0.80 0.05 0.10操作操作Y 0.15 0.65 0.20 职位层次职位层次 初期人数初期人数 G J S Y 离职离职高层高层G 40 32 8中层中层J 80 8 56 16 技术技术S 120 6 96 6 12操作操作Y 160 24 104 32人力资源过剩的调节人力资源过剩的调节1、 限制雇佣;2、减少工作时间或限制加班;3、鼓励提前退休;4、减少工资或限制工资的增长;5、工作轮换或 一、人力资源规划的管理决策一、人力资源规划的管理决策 利用组织的现有人员利用组织的现有人员 从组织外部招聘短缺的人员从组织外部招聘短缺的人员 二、人力资源剩余时的管理决策二、人力资源剩余时的管理决策 永久性裁员永久性裁员 人员的重新配置人员的重新配置 降低劳动力资本降低劳动力资本 某企业原有总经理4名，部门经理12名，其他员工120名。一年后，1名总经理退休，1名总经理辞职，部门经理退休2名，辞职3名，其他员工退休10名，辞职5名。如果该企业规模保持不变，如何编制HRP？ 陈峰一周前调到陈峰一周前调到HRM部任经理助理，虽然进入部任经理助