上海交大工业工程项目管理

1、上海交大工业工程项目管理上海交大工业工程项目管理三三. . 项目特点项目特点（1）项目有一个明确界定的目标；（2）项目包含的活动相互联系且要运用一定资源；（3）项目具有明确的期限；（4）项目具有顾客，且其结果由顾客作出评价；（5）项目具有独特性及一定的不确定性 。四四. . 制约项目成功的因素制约项目成功的因素计划阶段计划阶段计划计划预算预算进度进度招标招标任命任命启动阶段启动阶段承包承包责任分派责任分派任务小组任务小组组织结构组织结构启动启动实施阶段实施阶段管理管理考核考核控制控制修订计划修订计划解决问题解决问题完成阶段完成阶段竣工竣工文件整理文件整理验收验收移交移交解散组织解散组织规划阶段

2、规划阶段目标目标范围范围轮廓轮廓要求要求可行性可行性预期效果预期效果总经理总经理研发部工程部生产部项目A项目B项目C项目A项目B项目C项目A项目B项目C优点（1）可以共享资源 （2）能够发挥整个职能部门的作用 （3）工作人员无后顾之忧缺点（1）难以控制计划进度及调配各职能资源 (2）工作人员多头领导，精力不易集中 （3）信息沟通不畅，决策迟缓总经理生产财务人事营销项目大经理A项目经理B项目经理C项目经理研究与开发生产营销财务人事优点（1）项目经理容易掌握进度计划 （2）扁平化的组织 （3）整个团队只有一个目标缺点（1）资源不能跨部门共享 （2）项目与项目之间缺少交流总经理总经理研发部工程部生产

3、部项目经理 项目A计划部项目经理 项目A项目经理 项目A优点缺点2022-6-30上海交通大学 工业工程系项目管理部门主任生产部门工程部门 P.JonesMIDAS 项目经理 P.Jones总工程师A.Tenes生产主管D.Davis质量管理A.Link生产工程J.lOYAL生产管理R.white项目工程F.Gain工程试验L.Pearly工程设计E.White合同管理J.Flood进度管理T.Black成本控制E.JonesMIDAS 项目管理结构图2022-6-30上海交通大学 工业工程系01-9-1901-9-19上海交通大学 工业工程系案例（案例（3 3）地区经理总 策 划项目管理施工

4、项目经理项目工程师现场施工经理施工协调员前期工程师前期质量管理项目质量工程师服务成本/进度控制员采购项目采购经理财务助理财务公司项目团队项目地区经理具有专业知识懂项目管理具有较强组织能力具有丰富的经验公司内较高的地位较强的协调能力项目经理的素质？象项目经理的素质？象雾象雨又象风！雾象雨又象风！项目经理 职责：计划、组织、控制 技能：领导：通过别人完成工作；人员开发：让别人学会工作； 沟通：了解别人怎么想怎么做；处理压力；解决问题； 管理能力而不是技术能力。 授权：选择合适的队员完成任务。 障碍：亲自做；不相信别人能力；害怕失去控制。 授权程度：从向我报告到：我告诉您怎么做 您怎么做不必报告 应

5、变能力 ：引起原因：客户、团队、无法预测的事件。 重要在于：勇于承担责任，不责怪别人。 团队是今后生产组织的基本单位。团队形成的4个阶段：（1）形成：大家都有各种积极的愿望， 但还没有真正形成结果。（2）震荡：成员间还没有磨合， 对项目经理的指导还不习惯。 这是考验经理的时候。（3）正规：经过震荡和磨合，团队进入正常的发展轨道。队员之间 及队员与经理之间的良好合作关系已经建立。工作绩效快速增长。（4）表现：团队已建立荣誉感和成就感，大家都急完成项目任务。形成震荡正规表现愿望结果项目组织建设 任务目标原则 系统原则 统一指挥原则 有效的管理幅度 合理的管理层次 精干高效原则 权能匹配原则 责权对

6、等原则 工作范围 进度计划 成本预算例：例：从合同签字日起，在3月内根据所提供的 图纸和说明书将人民路84号501室住房室内装修好，装修总费用为10万元人民币。项目1项目2任务1.1任务1.2子任务1.1.1子任务1.1.2工作包1.1.1.1工作包1.1.1.2计划1234设计大型光学扫描仪的工作分解图层次层次设计大型光学扫描仪的工作分解图 网络计划 项目计划评估技术（PERT,program evaluation and review technique) 关键路线法（CPM, critical path method）2.甘特图（Gantt Chart）识别消费者设计初步问卷调查表试验性

7、测试问卷调查表确立最终调查表打印问卷调查表邮寄问卷调查表并反馈开发数据分析软件测试软件输入反馈数据并分析结果准备报告负责人1020406080100v 网络计划方法源于美国， 20世纪50年代后期开发， 1956年起，美国一些数学家和工程师开始探讨此问题 v 网络计划法有时也称关键路线技术，是一套用于计划和控制项目实施的图形技术v 网络计划方法要考虑的三个要素是工期、成本和资源可用性CPM和PERT是独立发展起来的计划方法，在具体方法方面虽有不同，如CPM是假定每一活动的时间是确定的，而PERT则基于概率估计，其活动时间是不确定的；CPM不仅考虑活动时间，也考虑活动费用及费用和时间的均衡问题，

8、而PERT则较少考虑费用问题，但两者所依据的基本原理和表现形式基本相同，都是通过网络形式表达某项计划中各项具体活动的逻辑关系（前后顺序及相互关系），人们就讲其合称为网络计划技术。v1957年，美国杜邦化学公司首次采用一种新的计划管理方法，即关键路线法（Critical Path Method，简称CPM），第一年就节约了100多万美圆，相当于用于研究CPM所花费用的五倍以上。v 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，应用了称为计划评审的计划方法（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT），使北极星导弹比预期提前两年完成。

9、据统计，在不增加人力，物力和财力的条件下，采用PERT就可以使进度提前15%20，节约成本10%15%。 工作或任务可以明确定义。它们的完成标志着项目的结束 工作或任务互相独立，即可分别开始、结束和实施 工作或任务有一定的顺序，它们必须按顺序依次完成1253674ADHBFEIGC节点，开始和结束事件工作或任务82033182091084AijESEFktjiLFLSktk 活动名称t 活动事件过程长短ES 活动最早开始时间EF 活动最早结束时间LS 活动最迟开始时间LF 活动最迟结束时间 ES(i, j)=maxES(h, i)+t(h, i)ES(h, i)：紧前工作的最早开始时间；t（h

10、， i）：紧前工作的作业时间；h：紧前工作的前编号，h1。 EF（i，j）=ES（i，j）+t（i，j） LF（i，j）=minLF（j，k）-t（j，k）LF（j，k）：工作（i，j）紧后工作的最迟结束时间；t（j，k）：该紧后工作的作业时间；k：紧后工作的后编号，k j。 LS（i，j）=LF（i，j）-t（i，j）103674325400020BACDFIHG88826263433431033333328299294820182082010367254001020BACDFIHG8882626343343103333332829929482033334343433535191790030

11、2030393939431720188建立网络图的步骤：1）画出网络图 活动识别、活动排序及网络的构建2）确定关键路线 最早开始时间（ES） 最早结束时间（EF） 最迟开始时间（LF） 最迟结束时间（LS）124671011121314A60C303B 250D20G10H15I10O10P10Q108J25K109L20M20E605F50N50工作的表示：A（1,2）。工作的唯一性。一、计算ES（1）从始点开始的工作的最早开始时间为0 即 ES（1 , j）= 0（2）网络中任一项工作的最早开始时间，等于它的紧前工作的最早开始时间，加上紧前工作的作业时间之和，若紧前工作有多个，取时间之和中

12、最大的一个，即 ES（i , j）= max ES（h , i）+ t（h , i）（i , j）= 2, 3, , n ES（h , i）为紧前工作的最早开始时间 t（h , i）紧前工作的作业时间，h为紧前工作的前编号例如工作I,O, P的最早开始时间计算如下：ES（10 , 11）= max ES(7,10)+ t(7,10)，ES(5,10)+t(5,10) =max120+15,140+0 =140ES（11 , 12）= max ES(5,11)+ t(5,11)，ES(10,11)+t(10,11), ES(8,11)+t(8,11)，ES(9,11)+t(9,11) =max1

13、40+5,140+10,135+10,130+20 =150ES（12 , 13）= max ES(11,12)+ t(11,12)，ES(4,12)+t(4,12) =max150+30,90+60 =180二、计算EF一项工作的最早结束时间就是它的最早开始时间加上该工作的作业时间，即 EF（i , j）= ES（i , j）+ t（i , j） （i , j）=1, 2, 3, , n 三、计算LF（1）与终点相接的工作的最迟结束时间等于这些工作的最早结束时间中最大的一个，即 LF（i , n）= maxEF（i , n）（2）网络中任一项工作的最迟结束时间，等于它的紧后工作的最迟结束时间

14、减去该紧后工作的作业时间之差，若紧后工作有多个，则取时间之差中最小的一个，即 LF（i , j）= min LF（j , k）- t（j , k）（i , j）= 1, 2, , n-1 LF（j , k）为紧后工作的最迟结束时间 t（j , k）紧后工作的作业时间，k为紧后工作的后编号例如工作F,D, C的最早开始时间计算如下：LF（4,5）= min LF(5,11)- t(5,11)，LF(5,10)-t(5,10) =max150-5,140-0 =140LF（4,6）= min LF(6,7)- t(6,7)，LF(6,8)-t(6,8), LF(6,9)-t(6,9) =min12

15、5-10,140-25,130-20 =110LF（2,4）= min LF(4,5)- t(4,5),LF(4,6)-t(4,6),LF(4,12)-t(4,12) =max140-50,110-20,180-60 =90四、计算LS为了不影响其紧后工作的按时开始，每项工作应有一个最迟开始时间，用LS（i,j）表示，它可以通过将工作的最迟结束时间减去该工作的作业时间求得，即 LS（i , j）= LF（i , j）- t（i , j） （i , j）=1, 2, 3, , n 五、计算工作总时差TF(i,j )工作总时差的含义是：在不影响整个计划的完工期限的条件下，该项工作可以推迟开始或推迟

16、结束的最大机动时间。计算公式为： TF（i , j）= LF（i , j）- ES（i , j）-t（ i , j ） 所谓关键路线，就是工作总时差为零的工作，也就是其开始时间或结束时间没有任何机动余地的工作。某个项目的关键路线可能不止一条，如在例中，就有两条关键路线12 4 5 10 11 12 13 141 2 4 6 9 11 12 13 14与单点时间估计的关键路线技术相区别，三点时间估计不仅要对完成活动的时间进行考虑，还要对活动时间的估计要考虑完成的概率，具体步骤为：（1）识别项目要完成的每项活动（2）确定活动顺序，构建反映顺序关系的网络图（3）对完成每一活动所需的时间做三种时间估计

17、三点时间的估计乐观时间（optimistic time，a） 活动完成的最小可能时间最可能时间（most likely time，m） 对所需时间最准确的估计悲观时间（pessimistic time，b） 完成活动可能需要最大时间（4）每项活动的期望时间（ET）假定上述三种时间估计服从 分布每一活动工时的期望值（平均值）为： ET=a+4m+b/6（5）确定关键路线（6）计算活动时间的方差2。方差2与每一个ET相关 2 = (b-a/6)2（7）确定项目在给定日期的完工概率 计算关键路线的各项活动的方差值 cp2 将该值与规定的项目到期日和期望的项目完工时间代入Z变换公式式中：D：项目的规定

18、完工日期, Te：项目期望完工日期ET； 关键路线的总标准差 Z 项目规定完工日期与项目期望完工日期偏离标准差的值 计算项目完工日期的概率，查正态分布表Z对应的概率2cpDTeZ2cp活动描述代码时间估计（TE） 期望时间 活动方差 a m b （ET图中时间）设计样机样机试制设备调查与评估样机检测编写设备调查报告编写试制报告编写总结报告ABCDEFG10441172224625822810143992215725829125/91/916/91/90必须使用关键路线来计算符合项目完成时间的概率，如网络中有两条关键路径，通常选具有最大方差和的路线（最可能产生显著偏差的活动） 。本例中用A,C,

19、F,G的方差来计算完工概率。总的标准差为11.89，如果要计算项目在35周内的完工概率，则D为35，期望完工时间为38。计算Z值：Z对应的概率值为0.19，也就意味着项目在35周内按期完成的概率为19%。235380 8711 89cpDTeZ. 网络计划的优化，就是在满足既定条件下，按一定的衡量指标寻求最优的网络计划过程。理想的衡量指标应综合工程周期、资源、费用等因素，但目前尚没有一个这样的能反映所有因素的综合模型。对于具体问题，只能确定优先规则，按某一衡量指标优化。从管理的角度看，网络计划的优化可以分为两个主要内容：（1）寻求总费用最低的最佳工期，即时间-费用优化（2）工期基本不变，但资源

20、利用最合理，即时间-资源优化下面是一个紧急需求的项目，完成该项目各活动的正常时间和赶工时间以及正常费用和赶工费用见下表： （1）关键路线是什么？估计完工时间是多少？ （2）如果项目工期要缩短3周，应该缩短哪项任务的完工时间？最终的项目总费用是多少项目管理的一个重要特征，是在限定的资源条件下，尽可能保证项目按期完工。通常称项目在一个单位时间段上的资源需要量为负荷。考虑工期和负荷平衡的一般原则是：（1）优先保证关键工作对资源的需求；（2）充分利用时差，错开各工作的开始时间；（3）尽量使项目实施各阶段的负荷均衡。某项目的网络图如图所示。图中箭线上带括号的数字为某种资源的日需要量。已知该项目的资源日供

21、应量的最大限度为20个单位，在此限制条件下，可按以下步骤寻求工期最短的方案。13（8）65（8）86（6）102（12）5（12） 3（10）24（9）7（10）6一、计算各工作的时间参数二、按照工作最早开始时间将网络图用时间坐标法绘出，此时，工作箭线的长度代表工作持续的时间，同时绘出相应的负荷曲线三、从资源负荷曲线中，自左向右，检查每日负荷是否超过资源的最大供应量Rmax，如果超过，则对工作的开始时间予以调整。以tA表示该区段上的开始点，以tB表示区段上的结束点，以RAB表示该区段上的负荷，则当RABRmax时， tA， tB表示超负荷区间，应将该区段内某些工作的开始时间后移，移到tB时刻以

22、后开始，使该区段内的RABRmax。如该区间有多个工作，移哪个，根据下列公式Kij=(tB-ESij)-Tfij， 移动Kij小的工作此式说明，某一工作的总时差越大，越有条件移到tB时刻以后开始，这也符合有限保证关键工作和充分利用时差的原则。例如，在第一个超负荷区段上，tA=2，tB=5，R2,5=3220,故需要调整，该区段上包括三项工作，（1，3）（2，3）（2，5），它们的Kij分别为：工作（1,3） K1,3=5-0-0=5工作（2,3） K2,3=5-2-1=2工作（2,5） K2,5=5-2-7=-4其中K2,5最小，应将K2,5=移到5日以后再开始 ，该工作移动后仍由4日的时差，

23、负荷降为20单位，并符合规定限量。 四、调整完一个时间区段后，要重新计算和绘制新的负荷曲线，然后在新负荷曲线上按步骤3的方法进行调整，直到所有工作日的负荷都不超过资源限制为止。最终调整后的负荷曲线为：（1）过程跟踪要等到项目活动步入正规后才能进行。项目的实际进展可能与初期计划的情况有所不同。（2）跟踪甘特图将实际计划与基准计划并排绘于图上，这样可以很容易地注意到两者的偏差。（3）此外，还可以用例外管理的原则发现预算成本和实际成本间的差异。第二节第二节 项目控制项目控制 进度控制进度控制 成本控制成本控制 质量控制质量控制 其它控制其它控制项目控制 项目计划项目计划 项目合同项目合同 项目设计项目设计 其它，如标准、规范等其它，如标准、规范等项目控制第二节第二节 项目控制项目控制措施措施信息信息反馈反馈项目控制制订项目计划制订项目计划 建立项目组织建立项目组织计划阶段计划阶段实施阶段实施阶段项目目标项目目标设计要求设计要求进度安排进度安排作出估算作出估算编制预算编制预算确定作业内容确定作业内容情况分析与预测情况分析与预测成本进度分析成本