某公司扩张战略培训教材

1、2022-4-271第六章 扩张战略垂直一体化战略的优势经济性内部控制和协调经济信息经济节约交易成本的经济提升差别化稳定性可控性统筹性防卫性2022-4-272第六章 扩张战略垂直一体化战略的劣势需克服移动壁垒的成本资本投资需求降低改换或转换的灵活性存在价值链的各个阶段生产能力平衡问题不管是前向整合还是后向整合都需要拥有完全不同的技能和业务能力增加经营杠杆弱化激励2022-4-273第六章 扩张战略解体战略（Deintegration）解体是指从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商获得所需的产品、支持服务或者职能活动。企业只做自己最擅长的事或最重要的事，而将没有比较优势或非核心的业务

2、通过外包（outsourcing）解决。典型的包括维修服务、数据处理、会计以及其他一些管理支持活动。2022-4-274第六章 扩张战略3、多元化战略（多样化、多角化） 多元化战略（diversification strategies）是在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。 多元化战略类型集中多元经营战略 （concentric diversification） 横向多元经营战略 （horizontal diversification） 混合多元经营战略（conglomerate diversification）安索夫矩阵 2022-4-275第六章 扩张战略多元化战略动因

3、产品系列化开拓新领域分散风险调整企业的主业2022-4-276第六章 扩张战略集中多元经营战略集中多元化：增加新的但与原有业务相关的产品、服务与市场相关性：有形关联，无形关联有形关联是建立在共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。2022-4-277第六章 扩张战略集中多元经营战略的成长方向开发紧密相关的技术；将一个品牌的商标和信誉转移到新的产品或服务；进入可以共享销售系统和广告影响的业务；进入能够对现有业务及企业的地位有重大帮助的新业务。2022-4-278第六章 扩张战略集中多元经营战略的条件

4、企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业；增加新且相关的产品将会显著地促进现有产品的销售；企业能够以有高度竞争力的价格提供新的相关产品；相关的新产品所具有的季节性销售波动，正好可以弥补企业现有生产周期的波动；企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段；企业拥有强有力的管理队伍 2022-4-279第六章 扩张战略横向多元经营战略横 向 多 元 经 营 （ h o r i z o n t a l diversification），是指向现有用户提供新的与原有业务不相关的产品或服务。客户更需要企业提供一揽子的解决方案。IBM重塑蓝色巨人的故事，从“硬件+操作系统”提供商，拓展为电子商务软硬件的整

5、体服务集成提供商。2022-4-2710第六章 扩张战略横向多元经营战略的条件通过对既有客户增加新的不相关的产品，企业从现有产品和服务中得到的盈利可显著增加；企业参与竞争的产业属高度竞争或停止增长的产业，其标志是低产业盈利和低投资回报；企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品；新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可互补；企业在既有业务或产品线上进行拓展的边际成本很低。 2022-4-2711第六章 扩张战略混合多元经营战略混合多元经营：从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的战略。混合式多元经营是一种创建股东价值的财务方法 资金关系多元化：史玉柱参股华夏银行人才关系

6、多元化：TCL香港引入通讯人才-手机信用关系多元化：房地产公司替某开发商担保联合多元化：上市公司资本经营随处可见2022-4-2712第六章 扩张战略混合多元经营战略的条件企业的主营产业正经历着销售额和盈利的下降；企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金与管理人才；企业有机会收购一个不相关但却有良好投资机会的企业；收购与被收购企业间目前已存在资金上的融合；企业现有产品的市场已经饱和；历史上曾集中经营于某单一产业的企业有可能受到垄断控制。 2022-4-2713第六章 扩张战略混合多元经营战略的动因加速企业成长充分利用现有资源和优势加强核心竞争力调整产业结构 2022-4-2714第六章 扩张战略混

7、合多元经营战略的优势协同效应、规模经济和（或）范围经济 分散经营风险资源利用率更高企业收益更加稳定并购增加财富有效解决企业内部投资不足 2022-4-2715第六章 扩张战略混合多元经营战略的风险行业进入和退出风险经营风险内部经营整合风险 2022-4-2716第六章 扩张战略 市场市场产品产品现有现有新新现有现有市场渗透市场渗透相关多样化相关多样化( (产产品开发品开发) )新新扩展扩展( (市场开发市场开发) )无关多样化无关多样化安索夫矩阵2022-4-2717第六章 扩张战略4、多元化战略的实施 多元化经营的战略路径，按难易程度由低到高依次为专业型主导集约型主导扩展型关联集约型关联扩散

8、型非关联型。与之相对应，企业的发展过程分别是：集中发展核心产品相关多元化经营非相关多元化经营。 2022-4-2718第六章 扩张战略进入新领域的关键要素 选择好时机把握好节奏 选择好对象选择好次序战略协同静态 横向协同动态 进程协同 由“广而泛”转向“专向精” 铸造核心能力多元化经营的不二法门2022-4-2719第六章 扩张战略5、几种说法的解读 多元化经营能规避风险？鸡蛋不要装在一个篮子？ 多元化经营是陷阱？东方不亮西方亮？2022-4-2720第六章 扩张战略6、全球化战略 全球化的三个阶段全球化1.0时代 1492年到1825年全球化2.0时代 1825年到2000年全球化3.0时代

9、 2000年至今 2022-4-2721第六章 扩张战略全球化何以可能空间扁平化贸易自由化商务电子化生产社会化经营虚拟化2022-4-2722第六章 扩张战略全球化动因 寻求增长 规模经济收益 充分利用自身优势 降低成本 减轻竞争压力 分散商业风险 享受国外优惠政策 提高声誉和影响力 2022-4-2723第六章 扩张战略全球化基本战略定位 “成本-差异化”维度全球化战略（global strategy） 国际化战略（international strategy） 跨国化战略（trans-national strategy） 多国化战略（multinational strategy） 2022

10、-4-2724第六章 扩张战略“赢利性-合法性”维度本国中心主义(Ethnocentrism)多中心主义(Polycentrism)地区中心主义(Region centrism)全球中心主义(Geocentrism) “市场-资源”维度 海外市场开拓者海外资源利用者全球市场经营者本地市场竞争者 2022-4-2725第六章 扩张战略低 因地制宜的压力 高高 降低成本的压力 低全球化Global国际化International跨国化transnational多国化Multinational成本差异化维度2022-4-2726不同全球战略的优势与劣势 战略类型战略类型优势优势劣势劣势全球化全球化具

11、有充分开发和利用规模经济性、区位经济性和经验曲线效应的能力。一招鲜吃遍天。缺乏因地制宜性。国际化国际化具有向国外市场转移独特竞争优势、转让技能或产品来创造价值的能力。缺乏因地制宜性，难以实现区位经济性，不能充分利用经验曲线效应。多国化多国化具有通过因地制宜实现产品和营销定制化、本土化的能力。无法实现区位经济性，无法开发和利用经验曲线效应，难以向外国市场转移独特竞争能力。跨国化跨国化具有充分开发和利用经验曲线效应和区位经济性的能力，具有实现产品和营销定制化的能力，有利于组织内部知识的学习、共享、转移和核心能力的迁移。由组织问题所带来的实施困难。2022-4-2727第六章 扩张战略“赢利性-合法

12、性”维度 低 合法性 高 高 盈利性 低全球中心主义地区中心主义多中心主义本国中心主义2022-4-2728第六章 扩张战略市场-资源维度 低 市场全球化程度 高高 资源全球化程度 低海外资源利用者本地市场竞争者全球市场经营者海外市场开拓者2022-4-2729第六章 扩张战略全球化战略的路径内部成长：速度慢，风险可控；收购兼并：快速，收购整合难度大，失败率高；战略联盟：快速，合作关系脆弱和不可控 。从易到难划分为五个阶段许可经营出口海外投资战略联盟全球跨国公司 2022-4-2730全球化方式的优劣势比较 全球化方式全球化方式优势优势劣势劣势许可经营许可经营低开发成本、低风险。缺乏对技术的控

13、制权，无法实现区位和经验曲线经济。出口出口具有实现区位优势和经验曲线效应的能力。高运输成本，贸易壁垒，与当地营销代理的冲突。海外投资海外投资分享世界各地经济的成长和全球热点区域经济发展带来的收益，实现资产的全球配置，寻求新的增长，获取合作伙伴的知识，分担开发成本，分散单一市场系统性风险，回避单一市场的周期性变化。不确定性高，存在经营风险、金融汇兑风险、关税和市场准入风险、政局风险、金融欺诈等诸多风险，缺乏对技术的控制权。战略联盟战略联盟要素双向或多向流动，优势互补，资源共享，风险共担，组织化优势，降低市场交易中的各类费用，易于获得信息、知识、技巧和经验。联盟代价高昂，合作一方的机会主义行为，盟

14、友间不可避免的矛盾，“同床异梦”，核心技术或内部知识可能外泄，联盟解体后企业将面临同以前联盟成员新一轮更剧烈的竞争，有潜在成为兼并收购对象的风险。全球跨国公司全球跨国公司价值链分解与整合的战略优势，核心知识和能力铸就的经营优势，新型内部化优势，整合供应链的系统优势，规模经济、范围经济和速度经济形成的效益优势。高风险，强化了经营杠杆，弱化了激励，退出壁垒高，容易患“巨人症”。2022-4-2731第六章 扩张战略全球化经营的挑战和风险社会、语言、文化、宗教、传统、价值体系、人口、环境、政治、政府、法律、基础设施等诸多方面的差异东道国贸易政策、外汇汇率变动等 国际间的政治局势 国外购买者的偏好、市

15、场状况、分销渠道、长期增长潜力 2022-4-2732第六章 扩张战略跨国公司面临的新挑战 以物品为基础的生产转向高技能、高技术和以服务为基础的生产；生产方式由大规模集中转向灵活分散；企业经营的基本条件由与工业经济相适应，向与信息经济相适应转变；从产品竞争转向组织竞争；企业的获利能力更多地取决于企业的R&D投资力度和知识网络；全球性和本地化两方面的特征；亚洲新兴市场正在崛起全球领袖企业。2022-4-2733第七章 发展战略1、电子商务战略 2、网络环境下的盈利模式和竞争战 略 3、虚拟经营战略 4、战略联盟 5、产业集群 6、突变视域下的发展战略 2022-4-2734第七章 发展战略1、电

16、子商务战略 电子商务战略是企业充分利用信息化技术和互联网提供的条件，以电子商务为手段，通过在价值链上增加价值，缩减成本，改进业务活动效率，创造商机，以提高企业盈利能力和竞争能力。广义电子商务(E-Business) 狭义电子商务(E-Commerce) 电子商务的种类B2B，B2C，C2C，B2M，B2G2022-4-2735电子商务的类别类别类别描述描述例子例子企业与消费者间电子商务（B2C）企业向消费者个人销售产品或服务W 通过网站向消费者销售商品企业间电子商务（B2B）企业向其他企业销售产品或服务Grainger.Com通过网站向其它企业销售工业品企业与经理人间的电子商务（B2M）企业向

17、所生产产品的销售者或者其工作者销售产品或服务以中国市场为例，传统电子商务网站面对1.4亿网民，而B2M面对则是14亿的中国公民！消费者电子商务（C2C）网上集市的参与者可以彼此买卖商品。由于其中一方是卖方，其行为类似于一家企业。消费者和企业在易趣网上集市里彼此进行交易。企业与政府间电子商务（B2G）企业向政府机构销售产品或服务CAL-Buy门户网站允许企业在网上向加州政府销售产品。2022-4-2736第七章 发展战略电子商务对传统商业模式的改变 非中间化（disintermediation） 强化了与消费者的互动 显著地降低了交易成本，极大地提高了交易效率 改变了市场准入条件，为中小企业提供

18、了更多机会 2022-4-2737第七章 发展战略电子商务的效用宏观层面有利于宏观调控、中观调节和微观调整，将政府、市场和企业乃至个人平等、高效、低成本地连接起来。 促进整个宏观经济的高效化、节约化和协调化，加速全球经济一体化的进程，推动了全球网络化供应链的形成。 微观层面经营管理规范化 企业资源数字化 业务流程集成化 市场响应实时化 上海交通大学 徐飞 教授38电子商务战略的关键问题电子商务战略标准配送交易安全支付担保信用知识产权电子技术商务2022-4-2739第七章 发展战略2、网络环境下的盈利模式 经纪商模式（brokerage model）：中介商 广告商模式：网站、注意力/刺激性营

19、销、免费模式 信息媒体模式：推荐者系统、注册模式 销售商 在线营销 生产商模式 合作附属模式 社区服务模式 内容订阅模式 2022-4-2740第七章 发展战略网络环境下的低成本战略 减少商品的交易和流通环节，从而降低成本。 降低企业同客户和供应商之间商务联系的费用，大幅降低信息收集和处理费用。 通过第三方物流等实现零配件和成品上的零库存，以更短的时间和更灵活的方式实现订单、发货单等的发送和接受，缩短生产周期。 2022-4-2741第七章 发展战略网络环境下的差异化战略 企业可以通过网络更好地了解用户的需求，得到更多的信息反馈，从而产生更多的创新思维和产品构思企业可以借助于技术进步的成果促进

20、产品的差异化网络的特点使得服务内容的差异化变得相对容易2022-4-2742第七章 发展战略网络环境下的聚焦战略网络时代，无目标的广告在网络上已经转变为对产品有兴趣的消费者的定向宣传，从而更有利于企业聚焦重点客户。虚拟社区 2022-4-2743第七章 发展战略3、虚拟经营战略 虚拟公司是指企业把重心放在自己擅长的、关键性的、高附加值的工作上，而将其它没有比较优势的工作或性价比较低的事项外包给外部完成，从而使企业资源效用最大化。 虚拟经营是指以信息技术为基础，由多个具有独立市场利益的企业集团，通过非资本纽带媒介生成的一种（类）相对稳定的或者临时性的产品生产、营销和服务的分工协作关系，包括合同制

21、造网络与策略联盟等主要形式。 2022-4-2744第七章 发展战略虚拟经营的效用 有限资源，无限能力 各展其长，各得其所 驾驭变化，快速响应 柔性结构，弹性运作 轻装上阵，零沉没成本 2022-4-2745第七章 发展战略虚拟经营的运作形式虚拟工厂 虚拟职能部门 虚拟销售网络 虚拟战略业务单位（SBU） 企业共生 策略联盟 动态企业联盟 2022-4-2746第七章 发展战略虚拟经营的要旨不为我所有，但为我所用 掌握关键性资源 保护知识产权 平衡价值链的各个环节 突出互补性 广泛采用信息技术 强化核心竞争优势 充分释放无形资产的能量 2022-4-2747第七章 发展战略4、战略联盟 战略联

22、盟（Strategic Alliance）是指两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的行动，这种行动使有关企业得以发展建立成一种相对稳固的合作伙伴关系。 2022-4-2748第七章 发展战略战略联盟类型股权性联盟合资相互持股 非股权性联盟技术开发联盟 OEM协议 合作生产联盟 市场营销与服务联盟 特许经营 多层次合作联盟 2022-4-2749第七章 发展战略战略联盟的要旨明确联盟意图 选择合作伙伴 联盟设计 联盟谈判 联盟实施和风险控制 经营运作的有效性 控制权问题 同业竞争问题 2022-4-2750第七章 发展战略5、产业集群 产业集群

23、是产业内部和相关产业的企业以及相关社会机构，为了达到资源共享、风险共担、降低成本、提高收益的目的，在地理上集中、在空间上集聚的现象。从外部看，集群是一个大量生产同类产品的企业集团，体现产品生产的规模经济；从内部看，在集群内通过弹性的分工体系来组织生产，从而形成范围经济。2022-4-2751第七章 发展战略产业集群的运作机制 专业化分工与协作机制集群内企业的专业化分工与协作可以使企业专注于价值链的某一环，能使某项生产技艺专门化，以提高资产专用性，实现企业内部规模经济，分享集群的聚集效益。 竞争与合作机制产业集群内企业的竞争不是一味的竞争，而是合作基础上的竞争。 2022-4-2752第七章 发展战略产业集群效应外部经济效应 规模经济效应 扎堆效应 知识溢出效应 网络效应 创新效应 风险与成本分摊效应 品牌与广告效应 2022-4-2753第七章 发展战略6、突变视域下的发展战略 “渐变论”或“连续性” 的代表人物是达尔文。 法国数学家勒内托姆勒内托姆 结构稳定性和形态发生学 1972年事物的质变既可以通过飞跃的方式，也可以通过渐变的方式实现；质变的过程是稳定的，它就是一个渐变的过程；质变的过程是不稳定的，则是一个飞跃的过程；只要