工作分析理论与应用页精品课件PPT

1、工作分析理论与应用工作分析理论与应用第一部分：工作分析目目 录录一、一、WHATWHAT什么什么是工作分是工作分析析二、二、WHY为何需为何需要要工作工作分分析析三、三、WHEREWHERE工作工作分分析涉及哪些内容析涉及哪些内容四、四、WHOWHO工作工作分分析涉及哪些人员析涉及哪些人员五、五、WHENWHEN何时需要进何时需要进行行工作工作分分析析六、六、HOWHOW如何开如何开展展工作工作分分析析工作工作分析常用术语WHYWHATWHEREWHOWHENHOW工作要素任务职责职位职务职系职业工作中不能再继续分解的最小动作单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明

2、书之中。是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素（可以由一个或多个工作要素构成），是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或统称。职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同，但工作性质相似的所有职位的集合。在不同组织、不同时间，从事相似活动的一系列工作的总称。工作工作分类WHYWHATWHEREWHOWHENHOW工作分类生产物流

3、服务知识基本流程制造产品运送产品应用知识创造知识行业举例制造勘察建筑冶炼运输配销超市财务休闲保健商店警卫教育咨询设计法律角色举例装配工操作工制造工包装工运输司机保管员分拣员记账员销售人员培训员督导员工程师企业家顾问分析师教授毫无自由完全自由中等自由有限自由宽泛自由机械劳动知识工作生产和物流员工知识和服务员工什么是工作工作分析工作工作分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程。亚瑟.W.小舍曼工作分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各种信息的方法。罗伯特.L.马希斯工作分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知识的系统过程。R

4、.韦恩.蒙迪工作分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序。加里.德斯勒工作分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是应用科学的方法方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。赵琛徽工作分工作分析是析是一种基础性的组织与人力资源管理工具，以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的，对职一种基础性的组织与人力资源管理工具，以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的，对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列程序、技术与方法，其成果以职位说明书、职位分析报

5、告等为主。位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列程序、技术与方法，其成果以职位说明书、职位分析报告等为主。彭剑锋彭剑锋WHYWHATWHEREWHOWHENHOW以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接以现状为基础，强调职位对未来的适应以现状为基础，强调职位对未来的适应WHYWHATWHEREWHOWHENHOW以工作为基础，强调人与工作的有机融合以工作为基础，强调人与工作的有机融合以分析为基础，强调对职位的系统把握以分析为基础，强调对职位的系统把握以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理工作分析的溯

6、源 “凡制军，万有二千五百人为军，王六军，大国三军，次国二军，小国一军，军将皆命卿。二千有五百人为师，师帅皆中大夫。五百人为旅，旅帅皆下大夫。百人为卒，卒长皆上士。二十五人为两，两司马皆中士。五人为伍，伍皆有长。”周礼 夏官WHYWHATWHEREWHOWHENHOW “你这作得不好。你和这些百姓必都疲惫，因为这事情太重，你独自一人办理不了。现在你要听我的话，我为你出个主意，愿上帝与你同样的在：你要替 百姓到上帝面前，将案件奏告上帝；又要将律例和法度教训他们，指示他们当行的道，当作的事。并要从百姓中拣选有才能的人，就是敬畏上帝，诚实无妄，恨不义之财的人，派他们作千夫长，百夫长，五十夫长，十夫长

7、，管理百姓；叫他 们随时审判百姓，大事都要呈到你这里，小事他们自己可以审判。这样，你就轻省些，他们也可以同当此任。”圣经 出埃及记骏马能历险,力田不如牛。坚车能载重,渡河不如舟。舍长以就短,智者难为谋。生才贵适用,慎勿多苛求。 清 顾嗣协杂兴现代意义上的工作分析起点泰罗时间研究斯密国富论：认为劳动分工提高劳动生产率的主要原因有三个方面：（1）分工使得劳动生产者越来越将其生产活动集中于较少的操作上，能够较快地提高其生产的熟练程度。（2）分工使生产者节约或减少因经常变换工作或变换生产活动中的不同操作而损失的时间。（3）分工促使大量有利于节省劳动的机器问世，从而使一个人能干许多人的活。泰罗科学管理：

8、采取时间研究，以纠正工厂怠工现象。泰勒从事生铁搬运、铲煤、砌砖、拣钢珠等工作研究，使得管理科学化、标准化，工作产量大增。泰勒的工作研究乃是有系统的观察分析。他对职位分析研究的贡献是：(1)利用最佳的工作方法；(2)采用物质诱因来激发和维持工人工作。吉尔布雷斯夫妇动作研究：通过改进工作位置、人体与墙壁的关系以及灰泥和砖瓦的安排，设计一种置砖活动架，由助手将砖排放在架上，而后工人取砖砌墙，极为方便。实施的结果，把原来18种动作减为4种，每小时砌砖由120块增加到350块，工作效率提高了近三倍。WHYWHATWHEREWHOWHENHOW工业社会的极致流水线作业WHYWHATWHEREWHOWHEN

9、HOW年代效率190812.5小时/辆191493分钟/辆19201分钟/辆192510秒钟/辆年代市场售价19091000美元/辆1914490美元/辆1916360美元/辆1924260美元/辆1908年，福特推出t型车1913年，福特发明汽车装配流水线1923年产量达到190万辆，占当时全世界汽车产量的441925年10月30日，创造了一天生产9109辆的世界纪录（每十秒一辆）1927年t型车停产时，总共生产了1500万辆，时价只是福特汽车厂的工人两个月的工资。 WHYWHATWHEREWHOWHENHOW1921年在纽约拍摄的福特汽车公司创始人亨利福特与福特T型车的合影 亨利福特在他的

10、传记我的生活和工作一书中揭露了T型轿车的秘密，他详细地叙述了8000多道工序对工人的要求： 949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子； 3338道工序需要普通身体的男工； 剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中： 50道工序由没有腿的人来完成； 2637道工序由一条腿的人来完成； 2道工序由没有手的人来完成； 715道工序由一只手的人完成； 10道工序由失明的人完成。 相信任何一个人力资源工作者都会感叹亨利福特先生对工作内容和任职者的精确分析，正是这些分析有效地帮助福特组建当时远远领先于同行的严密的工作流程和组织架构。流水线作业的负面效应流水生产线的负面效应：工作紧张，工

11、人牢骚满腹，1913年，福特公司人员离职率380%，福特公司不得不多招十倍的工人，以保证生产线的正常运转。 20世纪30年代，世界著名的喜剧演员卓别林的电影摩登时代从一个侧面反映了这种情形。在影片中，夏尔洛挑选了一个相当摩登的职业，他当了一家大工厂的工人。在这家工厂里；一切都是机械化的，自动化的传动装置是最时髦的生产方式。工人在从事工作时，象一些身在屠宰场上的羔羊，时时刻刻都处在将要被宰割的紧张状态之中。夏尔洛常常一不经心就打乱了传送带的工作。传送带的加速和工作的单调使夏尔洛丧失了理智。他就象白痴一般地跳起舞来，他把女人的衣钮当作了螺丝钉，他把机油倒在工长、警察和护士的身上。他们把他关进了疯人

12、院等到他病愈出院，却失掉了职业。WHYWHATWHEREWHOWHENHOW不同管理思潮，对工作本身观点不同WHYWHATWHEREWHOWHENHOW专业分工(效率)成就感(品质)弹性创新科学管理学派行为科学学派权变管理学派工作简单化工作专业化工作扩大化工作丰富化工作特征模式化工作团队化工作分析如何应对知识经济时代的挑战WHYWHATWHEREWHOWHENHOW团队团队团队团队团队团队团队团队组织结构组织结构人人人人职职 位位组织结构组织结构部门部门职职 位位组织结构组织结构小组小组职位族职位族部门部门人人随着时代变迁的高效组织WHYWHATWHEREWHOWHENHOW古典管理理论组织新

13、范例技术是第一位的人是机器的延伸人是备用的部分单一的任务，简单的技能外部控制：程序手册等级众多的组织结构，专制竞争的只是组织的目标责任淡漠：“那只是一份工作”不愿承担风险社会/技术体系最优协调人操作机器人是稀缺资源复合多样的技能自我控制：团队和部门扁平的组织机构，参与式风格合作的包括个人和社会目标责任感：“那是我的工作”创新企业工作体系案例WHYWHATWHEREWHOWHENHOW19世纪80年代的工作几乎全部为生产和物流工作管理咨询顾问几乎全部为知识和服务工作汽车配件制造商大部分为生产和物流工作信息软件企业大部分为知识和服务工作知识工作（有机的工作体系）知识工作（有机的工作体系）知识工作（

14、有机的工作体系）知识工作（有机的工作体系）生产工作（机械的工作体系）生产工作（机械的工作体系）生产工作（机械的工作体系）生产工作（机械的工作体系）目 录目目 录录一、一、WHATWHAT什么什么是是工作工作分分析析二、二、WHY为何需为何需要工作分要工作分析析三、三、WHEREWHERE工作分工作分析涉及哪些内容析涉及哪些内容四、四、WHOWHO工作分工作分析涉及哪些人员析涉及哪些人员五、五、WHENWHEN何时需要进何时需要进行工作分行工作分析析六、六、HOWHOW如何开如何开展工作分展工作分析析WHYWHATWHEREWHOWHENHOW对工作状况缺乏认识，使得新进员工和职位变更时处于茫然

15、状态利利权权责责“进公司的时候，部门领导和我交待了几句要做的事就开始接手工作了，具体做什么和怎么做靠自己慢慢摸索。”“职位说明书应该有吧，我没见过，可能在部门经理那里。”“业务那里有业绩提成，我们（业务支持）部门人手不够，工作量大，事情做好了也体现不出来”某公司访谈记录整理人力资源管理的三个层面WHYWHATWHEREWHOWHENHOW职责匹配职级结构目标匹配经营结果匹配整体薪酬结构能力模型战略管理组织分析组织优化企业目标分析企业绩效管理企业支付能力分析未来架构和人力资源规划分析组织管理理清职责职位评估目标设定绩效考核薪酬激励个人发展职位管理战略管理战略管理组织管理组织管理工作分析在战略与组

16、织责任体在战略与组织责任体系中的作用系中的作用WHYWHATWHEREWHOWHENHOW实现实现战略传递战略传递提高流程效率提高流程效率实现权责对等实现权责对等明确职位边界明确职位边界强化职业化管理强化职业化管理组织职责体系WHYWHATWHEREWHOWHENHOW部门绩效考核部门绩效考核工作边界对应的形式WHYWHATWHEREWHOWHENHOW甲乙甲乙甲乙甲乙职责缺失职责不均交叉重复各有侧重，适度衔接工作分析作用于业务流程再造WHYWHATWHEREWHOWHENHOW工作分析是人力资源管理体系的基石WHYWHATWHEREWHOWHENHOW任务职责权限技能任职条件工作描述工作分工

17、作分析析能力知识人力资源规划招 聘 甄 选工作设计与评估 培 训 开 发绩 效 管 理工作评 价薪 酬 激 励劳 资 关 系人力资源研究均 等 就 业工作说明书职责体系报告工作分工作分析析收集职位相关信息收集职位相关信息的系统性过程的系统性过程工作相工作相关信息关信息工作目的、职责工作目的、职责、任务、行为时、任务、行为时间等间等人员素质人员素质知识、技能、知识、技能、能力、个性特能力、个性特征等征等选拔工具选拔工具测验、面试、知测验、面试、知识技能考试、背识技能考试、背景分析等景分析等关键绩效指标关键绩效指标绩效评估、绩绩效评估、绩效改进和提高效改进和提高转化成转化成任职资格任职资格产生产生

18、转化成转化成转化成转化成验证有效性验证有效性预测指标预测指标WHYWHATWHEREWHOWHENHOWWHYWHATWHEREWHOWHENHOW工作分工作分析析提供业务指标提供业务指标使薪酬反映职位差别使薪酬反映职位差别设计培训规范设计培训规范改进工作和环境改进工作和环境提供职位工作内容和人员要求信息，解决了员工招聘、录用、考评、晋升、调配业务的指标难题，提高人力资源管理的科学性 提供职位难易和重要程度的信息，有助于制定能反应劳动特点和差别的薪酬、福利和奖励制度，有效的调动核心职位员工的积极性 主要做工作研究，有助于改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作

19、条件 提供人员素质能力要求信息，辅助设计科学合理的职位培训规范，提高对员工培训的针对性和实用性 工作分析作用于人力资源规划WHYWHATWHEREWHOWHENHOW人力资源战略规划人力资源战略规划人工成本规划人工成本规划人员晋升规划人员晋升规划人员补充规划人员补充规划培训开发规划培训开发规划人员调配规划人员调配规划公司战略公司战略人力资源核心能力人力资源核心能力人力资源现状分析人力资源现状分析人力资源基本策略人力资源基本策略解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系。需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、

20、培训与开发规划、报酬规划等。工作分析作用于招聘甄选WHYWHATWHEREWHOWHENHOW工作分析工作说明书人力资源规划招募甄选职位的工作性质和任职条件特定职缺的数量来源？如何招募？诱因？一群合格的申请人 解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供：工作执行人员的任职资格求职者的信息提取内容考试、面试及心理测验的内容设计人员录用效度的检验求职咨询个人职业发展展望工作分析作用于培训开发WHYWHATWHEREWHOWHENHOW进行培训必要性分析；确定培训方针和政策；确定培训内容和选择培训方法；培训师与受训人选择；培训效果评估；培训工作的改善与发展等。 员工的培训与开发解决的是任职

21、者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题。但到底应该培训开发什么？是不是大家都盲目去上MBA或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上MBA也要有个选择，到底哪些职位需要MBA的知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所短缺的知识和技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的问题。因此我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力。任职要求实际具备知识能力技能素养差距工作分析作用于绩效管理WHYWHATWHEREWHOWHENHOW 职责：职责： 我应

22、该做什么？我应该做什么？目标：目标：我应该做到什么我应该做到什么程度？程度？工作说工作说明书明书工作计划工作计划/考核表考核表 考核考核工作分析作用于绩效管理WHYWHATWHEREWHOWHENHOW确定员工绩效完成情况（明确任务）对员工进行绩效改进指导指导员工进行在职培训（执行指导）进行职业生涯指导等绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，这也是人力资源管理的最终目标。然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩效标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效指标和标准呢？我们同样离不开对工作的深入理解。工作分析作用于职位评价WHYWHAT

23、WHEREWHOWHENHOW工作分析为工作的相对重要性提供客观依据；工作分析越详尽，工作评价结果的可靠性越强，以此确定的工作相对价值越准确。明晰的组织架构职责职权任职资格详尽的工作说明书基于专门小组评估工作评估统计表工作名称统计分数采购经理采购员车间主任电焊工客服主管项目专员298211282131518255工作分析作用于薪酬激励WHYWHATWHEREWHOWHENHOW薪酬体系设计指导思想以年资为基础以职位为基础以业绩为基础以素质为基础工作分析和评估作用程度工作分析作用于员工职涯规划WHYWHATWHEREWHOWHENHOW工作分析提供了工作的内容和任职资格，对能力素质提出要求，为员

24、工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹。员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道。知彼：知彼：组织环境 组织发展战略 人力资源需求晋升发展机会政治环境社会环境 经济环境工作分析作用于公平管理公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性避免用人方面的不正之风；克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性；有效地进行合同管理；客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等；工作的可比价值：员工对不同工作的环境、条件、资格、能力的了解，有助于分工、劳动关系改善工作关系和职业资格：有助于工作划分和劳动分配WHYWHATWHEREWHOWHENHOW目的不同

25、，工作分析的侧重点也不同WHYWHATWHEREWHOWHENHOW目的目的强调重点强调重点关注的重点信息关注的重点信息信息收集的成果信息收集的成果组织优化组织优化 强调对工作职责、权限的界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化工作目的与工作职责；职责细分(职责履行)；职责分配的合理性；工作流程；职位在流程中的角色；工作权限组织结构的调整职位设置的调整职位目的的调整职位职责的调整职责履行程序理顺招聘甄选招聘甄选 强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。工作目的与工作职责职责的重要程度任职资格招

26、聘要求甄选标准培训开发培训开发 强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析；强调任职资格中可培训部分的界定工作职责职责学习难度工作难点关键工作行为任职资格培训需求培训的难点与重点目的不同，工作分析的侧重点也不同WHYWHATWHEREWHOWHENHOW目的目的强调重点强调重点关注的重点信息关注的重点信息信息收集的成果信息收集的成果绩效管理绩效管理 强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。工作目的与工作职责职责的重要程度与执行难度工作难点绩效标准绩效评价指标与标准薪酬激励薪酬激励 强调

27、对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：职位在组织中的地位及对组织战略的贡献、工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等工作目的与工作职责工作范围职责复杂程度与执行难度职位在组织中的位置联系的对象、内容与频率任职资格与职位评价要素相关的信息职位序列WHYWHATWHEREWHOWHENHOW使根本不了解该职位的人通过阅使根本不了解该职位的人通过阅读工作说读工作说明书，明书，便可很快了解该职位的特征、范围、职责及胜任条件便可很快了解该职位的特征、范围、职责及胜任条件 管理者管理者更加明确本部门的人员需求为合理分派工作、制订计划提供参考绩

28、效考核的基础工作之一为员工提供更好的辅导和支持 任职者任职者明确本岗位的价值和主要产出清楚自己的主要产出领域及结果是任职素质提升的依据向上级寻求更有针对性的指导指出轮岗晋升等员工发展方向 HRHR人员人员为公司人力资源规划提供依据匹配职位与人的基础招聘、培训等工作的基础职位评价的前提，薪酬制定的基础绩效考核的依据工作分析的结果，若不善加运用，仅是废纸一堆！WHYWHATWHEREWHOWHENHOW目 录目目 录录一、一、WHATWHAT什么什么是是工作工作分分析析二、二、WHY为何需为何需要要工作工作分分析析三、三、WHEREWHERE工作工作分分析涉及哪些内容析涉及哪些内容四、四、WHOW

29、HO工作工作分分析涉及哪些人员析涉及哪些人员五、五、WHENWHEN何时需要进何时需要进行行工作工作分分析析六、六、HOWHOW如何开如何开展展工作工作分分析析WHYWHATWHEREWHOWHENHOW工作分析的内容职位存在的价值职位存在的价值WHY1所从事的任务和职责是什么所从事的任务和职责是什么WHAT2如何完成任务职责如何完成任务职责HOW3如何评价任务完成状况如何评价任务完成状况HOW MUCH4和其他职位是什么关系和其他职位是什么关系 WHOM5工作条件和环境如何工作条件和环境如何 WHERE6工作时间又如何工作时间又如何 WHEN7胜任职位需要什么样的人胜任职位需要什么样的人 W

30、HO8工作分析的显性成果：工作说明书 首先确定部门内部的职位； 如果有10%的显著不同应确认为两个职位； 每个职位只需撰写一份职位说明书，如果工作职责70%以上发生重叠并且没有10%以上的显著不同，可以认为是同一个职位； 对于“同一工作不同级别”的情况分别撰写职位说明书； 明确是兼任职位的可以分别撰写WHYWHATWHEREWHOWHENHOW工作分析常见问题和改进建议WHYWHATWHEREWHOWHENHOW不当做法1.描述该职位的日常工作状况，而非个别特例。2.专用名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务信息系统”。3.使用全称来撰写职位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术

31、语的人都能读懂。4.使用职位名称，而非任职者姓名。5.不考虑任职者个人因素，就事论事6.每个企业有其自身特点，可以借鉴他人，同时也不能闭门造车。合适做法1.涉及职位工作状况，事无巨细加以反映。2.使用专有名词(例如：“施乐”及“金蝶”)。3.职位描述采用简称及缩写。4.涉及职位之间工作往来时，使用任职者姓名。5.含有个人的判断或结论。6.照搬照抄其他公司的职位说明书，基本信息WHYWHATWHEREWHOWHENHOW工作名称工作编号所属部门直接上级直属下级编制日期编制人审核人间接下级总经理财务部经理主管会计出纳财务专员主办会计工作关系WHYWHATWHEREWHOWHENHOW 列出了该工作

32、需要经常性的内外部联系的对象及联系的目的。对象的描述要具体到层面，并且应该是因工作关系需要经常性联系的，不包括偶尔一次两次的情况，也不包括向直属上级汇报工作和给直属下级安排工作的联系。请按照从重要到次要，从高层到基层的顺序罗列。内部输入内部输出外部输入外部输出职位工作目的WHYWHATWHEREWHOWHENHOW概括说明任职者所从事的工作在所在组织中所起到的作用，回答以下三个问题： 组织为什么需要这个职位？ 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该职位对组织、对部门的独一无二的贡献是什么？应避免的问题：工作目的描述太空所作描述与别的职位没有显著区别对工作职责简单罗列，反映如何完成结果的过

33、程工作目的的表达形式之一WHYWHATWHEREWHOWHENHOW“为为.（目标），（目标），在在.（限制下），（限制下），做做.（行动）（行动）”。组织贡献：业绩 ，效率，期限，安全，市场，利润， 生产率，销售额，数量，质量，服务约束条件：政策，原则，准则，法律，战略，方法， 体系，程序，规范，条件主要活动：组织，指导，计划，执行，处理【人力资源经理人力资源经理】 为为有效配置、合理开发及管理公司人力资源，有效配置、合理开发及管理公司人力资源，在在公司经营战略和政公司经营战略和政策规定指导下，策规定指导下，制定制定人力资源规划和策略，人力资源规划和策略，建立建立人力资源管理体系，人力资源管

34、理体系，组组织和指导织和指导员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福利管理、员工激励、培员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福利管理、员工激励、培训与开发。训与开发。举例举例工作目的的表达形式之二WHYWHATWHEREWHOWHENHOW行动行动+ +对象对象+ +成果成果高层行为动词：领导，策划，制定政策/战略.中层行为动词：规划，监管，落实.基层行为动词：制定，执行，监督，安排.【生产经理生产经理】 组织及控制工厂机器的维护运行，确保能够安全和有效制造所有产组织及控制工厂机器的维护运行，确保能够安全和有效制造所有产品品。举例举例要点：总是始于一个动词。动词。继续陈述这一动词起着什么样的作用，要达到

35、什么目的。工作目的的表达形式之三WHYWHATWHEREWHOWHENHOW工作依据工作依据+ +工作内容工作内容+ +工作成果工作成果“工作依据”填写格式：根据.“工作内容”填写格式：动词工作对象“工作成果”填写格式：主要描述工作达到的目的【客户经理客户经理】 根据公司有关客户服务的规章制度和公司战略发展需要，拓展本系统客户关系，确保本系统销售目标的完成和客户关系的提升。举例举例主要工作任务和职责WHYWHATWHEREWHOWHENHOW职位职责是指为实现部门职责和宗旨，该职位职位职责是指为实现部门职责和宗旨，该职位的任职者的任职者应承担的工应承担的工作责任和工作范围，为此作责任和工作范围

36、，为此花费主要时间和精力花费主要时间和精力。说明该项职位具有明确的成果或产出的主要部分以及为完成该工作说明该项职位具有明确的成果或产出的主要部分以及为完成该工作个人所负有的责任。个人所负有的责任。职位职责业务职责：由部门职责和工作流程细化、分解下来的管理职责：在层级式结构中，在四大间接增值链 中负有的职责对应流程的业务职责WHYWHATWHEREWHOWHENHOW业务流程描述方式业务流程描述方式职位职位1职位2职位3职位4时序职责表达的一般步骤WHYWHATWHEREWHOWHENHOW1.1. 明确列举必须执行的任务。明确列举必须执行的任务。2.2. 指出每项工作的目的或目标。指出每项工作

37、的目的或目标。3.3. 分析任务并归类相关任务。分析任务并归类相关任务。4. 4. 简要描述各部分的主要责任。最多以两句话描述。简要描述各部分的主要责任。最多以两句话描述。5.5.指出工作频率，可能的情况下，说明时间的占用比率。指出工作频率，可能的情况下，说明时间的占用比率。6. 6. 合并相关行为的描述。合并相关行为的描述。描述主要任务与职责WHYWHATWHEREWHOWHENHOW责任工作职责工作任务 工作的基础要素 提供董事长的要求进行速记提供董事长的要求进行速记 准备和保存月董事会记录准备和保存月董事会记录适合职位说明适合职位说明董事会速记董事会速记 整理速记记录整理速记记录 打印董

38、事会会议记录打印董事会会议记录 复印会议记录，分发给董事会成员复印会议记录，分发给董事会成员 会议记录保管归档会议记录保管归档 在打字印机中插入打印纸在打字印机中插入打印纸 确定打字机的边距确定打字机的边距可能不适合职可能不适合职位说明位说明行政秘书行政秘书合并相关职责举例WHYWHATWHEREWHOWHENHOW招聘助理的任务招聘助理的任务 职责职责 接收和记录辞职申请接收和记录辞职申请 确定空缺职位确定空缺职位 每周更新空缺职位每周更新空缺职位 查阅职务说明查阅职务说明 起草招聘广告起草招聘广告 请示上级批准请示上级批准 与广告代理联络与广告代理联络 确认广告确认广告 保管并定期查阅空缺

39、职位表，便于进行保管并定期查阅空缺职位表，便于进行招聘及行使其他人事职能招聘及行使其他人事职能草拟招聘启事，请示上级批准，草拟招聘启事，请示上级批准，与广告商联络，确保广告正确并与广告商联络，确保广告正确并及时出版及时出版主要任务和职责的表达形式WHYWHATWHEREWHOWHENHOW动 词 （做什么）对 象（ 对什么/对谁）结果（什么结果）准备、监督和控制制订和实施部门年度预算培训计划和方案以保证开支符合业务计划要求以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩与人力资源部门配合，有计划地培训、训练所属人员以提高其工作能力和素质妥善存储、整理及保管所有待销的商品以确保出仓商品的优

40、良质量职责描述常用动词针对制度、方案、计划等文件：针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：针对信息、资料：调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估思考行为：思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划直接行动：直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助上

41、级行为：上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定管理行为：管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为：专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价下级行为：下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作其它：其它：维持、保持、建立、落实、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、

42、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用WHYWHATWHEREWHOWHENHOW互动单元：大家来找碴WHYWHATWHEREWHOWHENHOW出纳职责举例：严格执行库存现金限额，超出部分必须及时送存银行，不坐支现金，不得以白条抵库或挪用。计划管理部主任职责举例：认真贯彻和执行上级部门颁发的废旧物资管理有关规定。全面负责废旧物资管理。销售专员职责举例：做好销售工作，尽最大的努力将销售量和销售额提高。职责描述要点WHYWHATWHEREWHOWHENHOW少数任务多数任务简单任务少量技能具体的职责描述复杂任务大量技能宽泛的职责描述在将职位目的分解的基础上，认真仔细梳理本职位工作任务将每项工作

43、任务在将职位目的分解的基础上，认真仔细梳理本职位工作任务将每项工作任务按照其对于达成本职位目标的重要程度排列，最重要的排在第一、其次排第按照其对于达成本职位目标的重要程度排列，最重要的排在第一、其次排第二，依此类推。二，依此类推。职责的负责程度可分为全面负责、全权负责、与职责的负责程度可分为全面负责、全权负责、与.一起负责、协助四个层级。一起负责、协助四个层级。把具有相同特征的工作任务和职责，合并为一项。每一职位的职责说明应不把具有相同特征的工作任务和职责，合并为一项。每一职位的职责说明应不超过十项。超过十项。WHYWHATWHEREWHOWHENHOW落实各类下属员工的考核、激励、培养计划，

44、提升下级员工的整体素质通过提供相应的培训与指导，提高下属的工作技能主持绩效辅导会议，为下属清楚地指明职业发展方向，激励下属达到高绩效通过监督工作进展，恰当地奖惩下属，确保部门内高标准的工作职责描述的逻辑顺序部门主管管理职责归并举例部门主管管理职责归并举例WHYWHATWHEREWHOWHENHOW职责描述的补充说明职责描述总的来说代表了职位的职责描述总的来说代表了职位的主要产出主要产出，描述了工作的，描述了工作的成果成果而非过程。而非过程。1 12 23 3每一项职责描述了单独的每一项职责描述了单独的 ，不同的最终结果。不是广义的，含糊的说明。，不同的最终结果。不是广义的，含糊的说明。每一项职

45、责都是每一项职责都是没有时限没有时限的。如果职位没有改变，职责不会改变。的。如果职位没有改变，职责不会改变。4 45 56 6不能包含别的职位的一部 分职责，同样也不能被别的职位包含。职责要就本职位的要求来制定，不能就现在任职者的工作内容来制定。避免使用不必要的词语，应用通用语言描述，简明扼要，职责表达完整主管仍有权指定其他相关的职责或工作7 7主要职责说明一旦确定，返回到职位目的重新阅读。考察其是否正确地归纳了工作？如果没有正确地总结工作，则重新检讨，重写职责说明。阅读主要的职责，并问以下问题：表达的清楚，简明吗？精确地概括了工作吗？WHYWHATWHEREWHOWHENHOW互动单元：列出

46、您的职位目的和职责描述WHYWHATWHEREWHOWHENHOW职责对应的绩效重点WHYWHATWHEREWHOWHENHOW职位职位说明书职位关键成果领域考核指标KPIsKSAsKSAs改进考核指标改进考核指标关键行为考核指标关键行为考核指标计划工作任务KSAs改进关键行为工作任务完成情况工作任务完成情况绩效不佳的原因WHYWHATWHEREWHOWHENHOW员工开始工作之前的原因员工开始工作之前的原因他们不知道做什么他们不知道怎么做他们不知道为什么做他们认为你的方法不会奏效他们认为自己的方法更好他们认为其他的事情更重要他们预测到做这件事的负面效果他们预测到有超出他们控制范围的事情私人问

47、题个人能力的限制员工开始工作之后的原因员工开始工作之后的原因他们认为他们是在做事情做这项工作对他们没有好处出现他们不能控制的障碍他们认为其他的事情更重要他们认为做了该做的事情反而受到惩罚没有做反而得到肯定事情做的不好也没有负面影响私人问题个人能力限制绩效标准WHYWHATWHEREWHOWHENHOW多多快快好好省省绩效指标举例l 财务指标：部门预算、净利润、毛利率、资金利用率l 成长指标：客户需求增长率、产品服务提供增长率l 客户满意度：客户满意度、投诉率、员工满意度、部门满意度l 生产率、效率：单位资源的产出数量l 信誉与质量：商誉维护、遵守合同/承诺、可靠性、质量l 时间效率：完成工作/

48、事务/流程的时间长度、等待时间l 资源浪费：返工成本、纠错耗时、审核成本、超时成本、错误率、废品率l 灵活性：决策时间、危机事件处理、市场反应速度、灵活调整l 管理指标：员工队伍建设、干部培养、素质提高、士气WHYWHATWHEREWHOWHENHOW指标筛选标准1)1)关键性：关键性：即业绩标准变量对该职责的最终完成效果的影响程度。影响程度越大，则该业绩变量越可取。因此，最终结果标准比从关键控制点中寻找出来的过程性标准更好。 2)2)可操作性：可操作性：即业绩标准是否可以转化为实际能够衡量的指标。包括是否可以收集到准确的数据或者事实来作为考核该标准的依据；是否可以量化，如果不能量化，则是否可

49、以细化，以避免单纯凭感觉打分的现象发生。 3)3)可控性：可控性：即该业绩变量受到任职者的工作行为的影响有多大，是更多受到任职者的控制，还是受到外部环境的控制。一般认为，如果任职者对该业绩变量的控制程度小于70%，则认为该变量必须舍弃。 4)4)上级职位的认可：上级职位的认可：业绩变量的选取还必须得到该职位的上级的认可。 WHYWHATWHEREWHOWHENHOW职位权限WHYWHATWHEREWHOWHENHOW1工作权限工作权限3人事权限人事权限2费用权限费用权限 是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于管理人员的职位描述与职位评价，

50、以确定职位”对企业的影响大小”和“过失损害程度”，另一方面通过在职位说明书中对该职位拥有的工作权限的明确表达，可以进一步强化组织的规范化、提升任职者的职业化意识、并有助于其职业化能力的培养。批准元以内的费用批准类（或级）以下员工的录用、考核、升迁、出差、请假等；批准事项权限种类包括：决策权、建议权、监控权、决定权、人事权、审批权、监督权、使用权、处罚权、命令整改权、盘查权、监督实施权、索取权、提名权、申诉权等WHYWHATWHEREWHOWHENHOW知情权备案权建议权提案权审核权决策批准权执行权职位描述中关注的权限权限的度量尺度权限的度量尺度工作时间特征WHYWHATWHEREWHOWHEN

51、HOW职责分野兼职（部分工时）专职（全部工时）工作时长时间制责任制固定工时弹性工时变形工时规定日工时加班状况出差时间时间均衡工作场所特征 工作场所。在室内、室外，还是其它特殊场所。 工作环境的危险性。说明危险性存在的可能性，对人员伤害的具体部位、发生的频率及原因等。 职业病。即从事本工作可能患得的职业病及轻重程度。 工作环境的舒适程度。即是否在高温、高湿、寒冷、粉尘、有异味、噪声等工作环境中工作，工作环境是否使人愉快。WHYWHATWHEREWHOWHENHOWWHYWHATWHEREWHOWHENHOW教育水平教育水平专业要求专业要求工作经验工作经验技能和能力技能和能力培训需求培训需求其他要

52、求其他要求任职资格任职资格任职资格要求是指任职者从事该职位工作必须具备的最低任职任职资格要求是指任职者从事该职位工作必须具备的最低任职条件，包括教育、工作资历、知识、技能条件，包括教育、工作资历、知识、技能/ /能力等内容。能力等内容。WHYWHATWHEREWHOWHENHOW任职资格条件判定任职资格条件判定1234是否是招聘时必须具备的要求是否是招聘时必须具备的要求是否是区分是否是区分优秀员工的优秀员工的重要标志重要标志若不具备是否会给工作带来麻烦若不具备是否会给工作带来麻烦如果不具备如果不具备这一要素是这一要素是否可以勉强否可以勉强接受接受任职资格：教育水平及专业要求WHYWHATWHE

53、REWHOWHENHOW教育水平教育水平胜任本职位所应具有的最低学历或同等学力，而非任职者目前之教育程度。区隔必备条件和期望条件。初中及以下 高中及中专 大专 本科 硕士及以上专业要求专业要求本职位所必须具备的相关专业要求。如“电机系”、“会计系”、“营销管理系”，或较大弹性之“工商管理相关科系”、“机械工程相关科系”等，如能与职位描述所需专业类别越相近越好。任职资格：工作经验WHYWHATWHEREWHOWHENHOW指从事本职位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识。由于每个职位性质不同，职位对员工的要求也就不同，它不仅仅表现在知识水平上，还表现在需要本岗位人员具备一定的感知判断力

54、和领悟力，这些能力的取得必须依靠工作经历的积累，这也就构成了工作经历分析的任务。通过对工作经历要求分析，来决定职位所要求的员工工作经历指标。工作经验（参加工作年限）职务经验（从事过与本岗位职责要求相同的工作年限）行业经验（从业过与本公司同行业的工作年限）经验证据：从事过该职位或者该行业从事过该工作和取得绩效的证明WHYWHATWHEREWHOWHENHOW知识知识技能技能能力素质能力素质核心素养核心素养 员工为了顺利完成员工为了顺利完成自己的工作所理解自己的工作所理解的东西，如专业知的东西，如专业知识、技术知识或商识、技术知识或商业知识等，它包括业知识等，它包括员工通过学习、以员工通过学习、以

55、往的经验所掌握的往的经验所掌握的事实、信息、和对事实、信息、和对事物的看法。事物的看法。员工为实现工作目员工为实现工作目标、有效地利用自标、有效地利用自己掌握的知识而需己掌握的知识而需要的技巧。能力是要的技巧。能力是可以通过重复性的可以通过重复性的培训或其他形式的培训或其他形式的体验来逐步建立体验来逐步建立组织在员工个人素质组织在员工个人素质方面的要求。职业素方面的要求。职业素养是可以被教授、被养是可以被教授、被学习或被加强的。学习或被加强的。WHYWHATWHEREWHOWHENHOW表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例

56、，成就导向例，客户满意潜 能冰山模型行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动素质模型WHYWHATWHEREWHOWHENHOW通用素质通用素质领导力素质、管理者素质通 用 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质专业素质可迁移素质可迁移素质通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有任职资格：知识指职位工作对一般知识、专业知识（管理知识）及相关知识的要

57、求程度。指职位工作对一般知识、专业知识（管理知识）及相关知识的要求程度。一般知识：一般理论知识一般知识：一般理论知识专业知识：本岗位工作专业知识掌握的深度与广度，是深入开展工作专业知识：本岗位工作专业知识掌握的深度与广度，是深入开展工作必备知识；必备知识；管理知识：针对管理岗位，指组织及人员管理的知识要求管理知识：针对管理岗位，指组织及人员管理的知识要求相关知识：工作中涉及的专业相关知识及行业相关知识，保证工作的相关知识：工作中涉及的专业相关知识及行业相关知识，保证工作的完满性完满性WHYWHATWHEREWHOWHENHOW任职资格：技能WHYWHATWHEREWHOWHENHOW判断能力领

58、导能力协调能力沟通能力专业能力中层管理者中层管理者洞察能力决策能力创造能力统筹能力批断能力高层管理者高层管理者专业能力计划能力指导能力沟通能力基层管理者基层管理者任职资格：核心素养WHYWHATWHEREWHOWHENHOW主动性冷静对数字敏感服务精神稳重自信细心活跃合作耐心爱好艺术诚实正直沉着积极负责果断团体意识开朗成就导向豪爽条理灵活性幽默责任感计划性外向思维严谨兴趣广泛能承受压力前瞻性爱好音乐任劳任怨原则性创造性观察力谦虚可靠性卡特尔16PF中的人格特征WHYWHATWHEREWHOWHENHOW紧张困扰心平气和紧张性知已知彼、自律谨严矛盾冲突、不明大体自律性自主、当机立断依赖、随群附众

59、独立性自由、批评激进保守、服膺传统实验性忧虑抑郁、烦恼多愁安详沉着、有自信心忧虑性精明能干、世故坦白直率、天真世故性幻想、狂放不羁现实、合乎成规幻想性怀疑刚愎依赖随和怀疑性敏感、感情用事理智、着重实际敏感性冒险敢为畏缩退怯敢为性有恒负责权宜敷衍有恒性轻松兴奋严肃审慎兴奋性好强固执谦虚顺从恃强性情绪稳定情绪激动稳定性聪慧、富有才识迟钝、学识浅薄聪慧性乐群外向缄默、孤独乐群性高程度特征低程度特征特质卡特尔16PF中的人格特征研讨单元WHYWHATWHEREWHOWHENHOW知名企业用人标准摩托罗拉：摩托罗拉：诚信、勤奋、富于创造性、有团队精神英美烟草：英美烟草：领导才能、思考能力、沟通能力、创造

60、力壳牌公司：壳牌公司：成就力、关系力、分析力UT斯达康：斯达康：创新力、团队合作、动力、态度、智慧、目标明确宝洁宝洁：出色的分析和解决问题能力、强烈的主动性和进取心、卓越的领导才能、优秀的合作精神、良好的表达沟通能力、独特的创造能力、合理的优先设定能力、优异的专业技能、诚实正直强生中国：强生中国：能以长远眼光看个人职业发展、积极主动，不断创新、有商业头脑，注重成果、富有团队协作精神、不断学习福特公司：福特公司：业务能力、经营头脑、质量管理能力、系统思考能力、实干精神/能力、思想沟通能力、勇气、毅力、创新能力、服务精神、合作精神、正直WHYWHATWHEREWHOWHENHOW工作价值观和核心工