关键绩效目标kpi与目标管理(2)

1、关键绩效目标KPI与目标管理管理者的目标管理目标来源目标特征目标制订目标实施平衡记分卡 企业在目标管理中遇到的问题目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡 目标管理的概念 目标管理是根据公司的战略规划，组 织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，鼓励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。 目标的来源目标三大来源 1 上级下达的关键绩效目标KPI 2 自己的开展目标 3 创新目标职务说明书是目标来源的依据平衡记分卡 目标的特征目标代表行动的方向与结

2、果使命目标愿景目标战略目标年度目标目标表述的内涵： 1 时间、2 条件、3 结果没有量化标准的目标，没有价值目标内容的冰山全貌 公司的使命目标的内含1、企业根本产品或业务2、产品或业务的功能3、效劳的市场或对象 公司战略规划 战略规划时限一般在三至五年左右。它的本质是理念的，包括战略目标与战略方案，而不是具体的日程表。 企业通过政策表达战略政策是一个长期有效的方案。表达公司规 划，为管理者决策提供一般准那么。程序是长期有效方案另一种形式。比政策 更为具体，规定了一再重复的工作应怎么做。规章长期有效方案进步延伸，是必须遵守的。 目标的冰山全貌内容责任信任态度、承诺共同价值观行动方案绩效伙伴 目标

3、的三项重要标准 1、合理性： 在有效的时间内，它们能被实现吗？ 它们能带来你想要的变化吗？ 所需开支能限制在允许的预算范围内吗？ 它们会带来新的问题吗？2、具体性 它们详细指明了会取得什么样的改善吗？ 它们说明了何时以得成果预期吗？3、挑战性 它们是否具备足够的挑战性，能带来相应的回报吗？ 它们能否解决问题和抓住新时机？ 如果实现了这些目标，那么，它们是否有利可图呢？ 目标的类型1、达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。2、解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因：Why Why Why。3、例行型工作目标重点：设定有效的规程、标准、标准是管理例生型工作的重点。4、创新目标、探索新

4、的思路、方法 目标的制定上下 命令型下上 挑战型 上级设定公司目标下级制定自身的任务 目标和行为目标上下达成共识由上级下达目标任务书。确定关键绩效目标KPI三种方法 KPI是实现企业战略的关键目标，是将公司战略转化为关键的内部活动过程。 1、基于企业远景目标与战略成功关键成功因素 2、根据平衡计分卡：制定关键绩效目标KPI 明确公司 确定关键 制定关键 分解关 按SMART准那么 战略目标 绩效领域 绩效目标 键目标 制定方案方案3、运用标杆基准法Benchmarkihg 找出本企业应达标的企业典范企业，以该标杆企业的绩效标准作为本企业制定绩效目标的基准。关键绩效目标 (KPI)设计原那么KP

5、I基于公司整体业务战略而定；KPI应与所在单位当年经营目标相关；KPI应是与员工职位职责直接相关的工作成果；KPI应表达职位的工作重点；KPI指标应确保可以衡量；从整体出发，突出团队目标与个体目标的一致；职责、职权、责任三位一体；改进理念，突出绩效的进步；团队理念，强调团队协作、团队与个人绩效不可分割。关键绩效目标KPI设计流程制定公司战略、年度绩效方案、决定重点战略目标；对重点战略目标分解，确定关键绩效因素；根据关键因素，参考同行及公司现有的绩效指标收紧有关数据指标；核实KPI指标的计算方法和数据来源；根据职能设定部门KPI；结合职位职责，为具体职位设定KPI；上下沟通，检查关键绩效指标与实

6、际一致性；运用SMART准那么，将KPI制定出可行的方案方案。 工作目标设定的流程 公司 公司 公司 公司 部门 使命目标 远景目标 战略目标 年度目标 目标了解公司战略、年度绩效方案、决定本部门工作使命： 本部门在组织及价值流程中位置 部门主要活动及产出是什么？ 该部门工作实现了公司那些战略目标 工作业绩如何影响组织整体绩效 在关键管理流程中与他部门的合作性及相关性 企业年度目标任务书 年度目标包含一个系列层次。由公司、部门、个人；广泛的目标、具体的目标等组成。 其特征是： 1) 目标是有多个的； 2) 目标是有层次的； 3) 目标是有时限的； 4) 上级目标包含下级目标，下级目标支撑上 级

7、目标； 5) 目标应指明何事？何时？何地？何约束条 件。 目标分解示意图公司年度目标部门目标 任务目标 个人年度目标 标准 行为目标岗位职责 职务分析1、上级说明当年月的目标2、上级请下级自身直接目标、间接目标3、上级要求下级设定目标方案书4、上级审定、双方达成共识5、上级下达目标 目标分解大目标中目标小目标 即时目标写下大目标问实现该目标条件？ 必要条件 充分条件再问实现每一小目标的条件是什么？ 必要条件 充分条件本卷须知： 写出完成该目标的理由10条； 意愿强烈吗？愿为此付出的代价？ 可能遇到的障碍、问题； 假设达不成，备选方案。列出：列出： 公司KPI目标分解框图明确公司战略目标确定关键

8、绩效领域确定关键领域工作重点制定关键绩效目标KPI分解关键绩效目标KPI 目标管理的特点 MBO注重系统方法 MBO强调员工参与 MBO强调团队合作 MBO强调结果 MBO强调目标的鼓励作用目标管理实施流程图公司使命目标 公司战略目标公司年度目标部门目标个人目标行为目标制度流程管理 绩效 评估 系统任务目标绩效管理系统 开展系统 奖酬系统 目标管理的SMART准那么Specific明确的 Measurable可测量的 Action-oriented行动导向的 Realistic务实的 Time-related有时间表的 SMART准那么内含明确目标 分清主次科学程序 目标分解方案沟通参预 明确

9、责任收集信息 自我鼓励发现问题 统一思想分析问题 增强信心不断完善 分工协作综合提练 减少扯皮系统思维 形成目标方案书1.目标应是明确的： 在时间、在约束条件下，到达结果2.目标的标准： 基于工作而非人 具体可测量的 可以到达的 有时间限制的 为人所知的 付诸文字 经过同意确定的 标准可变的3.每工程标均能可采取行动4.每项行动步骤均进行可行性论证5.整个目标系列均列出前后时间要求的 目标任务书目标名称：在时间在条件下，到达结果目标标准：21考核结果检查人涉及部门负责人甘特图(时间表)原因措施问题分析步骤标准完成步骤 目标转化为方案的十一个步骤1、确立目标。2、收集相关的数据资料：把总目标可按

10、工程或按部门或按时间或按产品分解。3、排出完成目标的行动步骤：每一步骤是否还可细分，直至落实到人，可采取行动为止。4、列出完成方案所必须的资源人、财物、信息等，并加以论证5、列出完成各项行动步骤可能遇到的问题和困难：分析问题的原因是什么？相对应的措施对策是什么？6、找出必须合作的伙伴，明确各自的责任和协作关系。7、列出每项行动步骤的标准和要求。8、用甘特图的形式汇总画出各项行动步骤的时间图。9、确定方案管理的关键点和控制点。10、编制支持方案和预算方案。11、正式编写“目标方案任务书。 企业进行方案工作的步骤估量时机 根据：市场 竞争 顾客的需求 我们的优势 我们的弱点 确立目标 我们要向哪里

11、发展？ 打算实现什么目标？ 什么时候实现？ 确定计划的前提条件 我们的计划在什么样的 环境下（企业内部的和外部的）实施。 拟定可供选择的方案 为了实现目标，最有 希望的备选方案是什 么？ 根据目标比较各备选方案哪种方案最有可能使我们以最低的本钱和最高的效益实现目标。选择方案选择我们要采取的行动方案。编制辅助计划诸如：设备购买计划、材料采购计划、员工招聘与培训计划、新产品开发计划。编制预算计划数量化形成预算如：产量和销售价格、必要的运营支出、设备的资金支出。 方案执行中，管理者应开展的七项工作1、有效促进部属行为进行。2、定期检查部属完成情况，确保关键目标实现。3、不断给予部属业绩反响和征求反响

12、。4、支持、培训部属，做一个好的教练。5、确认奖励部属的奉献，创造充满成就感的工作环境。6、以身作那么，作出表率。7、做好年终总评提出新一年开展目标。 平衡计分卡Balance Scorecard战略性的目标管理工具 平衡计分卡从四个领域考察企业价值创 造的能力： 1、财务领域：从股东角度、企业增长、 利润率、风险战略。 2、用户领域：以用户角度看企业创造价 值与差异化战略。 3、内部运行：使各项业务流程满足用户 及流程领域股东需求的优先战略。 4、学习开展：优先创造一种支持公司变 化、创新领域革新与员工成长的措施。平衡计分卡四大绩效考核领域1、财务绩效目标 从财务角度、企业如何满足股东利益，

13、衡量公司创造股东价值的能力：指投资者重点关注的公司价值的重要参数，是公司价值创造的最直接财务指标。这类指标能全面综合衡量经营活动的最终成果，是由企业战略目标分解而来。 财务类指标包括：利润收、货款回收、资产回报率、毛利率、税前收益、股价等。2、客户价值目标 从客户需要角度为企业制定目标。包括最终客户和内部客户。客户最关注的方面有：质量、性能、本钱、价格。3、内部目标 从内部营运角度思考：我们通过哪些有效的活动与工作来为客户创造价值？该类指标衡量能够实现公司价值增长的重要营运操作活动的效果，是对公司利用各种内部营运活动、推动整体战略实现能力的考核 营运指标主要包括：与内部运营流程有关的质量、时间

14、等有关的指标。 例如：生产率、质量率等。4、学习开展目标 从企业学习开展角度，围绕“人的管理设定的学习与开展目标，通过考察与人相关的管理工作，是否为公司可持续开展营造积极的企业文化，培养、维护人员素质竞争力。该类目标主要评估员工管理、员工鼓励、员工开展、职业开展等方面的工作。 例如：员工满意度、员工培训开展方案、员工保存度等 平衡计分卡的平衡内容从企业内部扩大到外部包括股东、客户从结果扩大到流程、学习成长等从内部运行指标技术、学习成长等扩大外部运行指标股东、客户评价等近期盈利与长期开展结合成果与因素之间平衡成果利润、市场、驱动、设备更新、产品投资、培训有形目标与无形目标的平衡战略与战术的平衡

15、公司年度关键绩效指标 平衡计分卡 公司 年关键绩效指标平衡计分卡 公司 部门 部属客户价值财务绩效内部运营完成绩效区域计算方法工作重点学习开展创新一级权数二级权数关键绩效指标责任者加权系数数据来源目标值协助者 以战略为根底的平衡计分卡为每个部门说明了的战略，分解到每个员工层面。并通过行为根底的有效方案，使战略在整个公司及以实施。公司需要作灵活的管理控制工具、该工具能模拟现实情况。并对环境的变化能发生迅速反响。 每年至少四次长期与短期预测1、长期预测一季一次，针对未来二年包括过去二年： 警告管理层将要发生的变化，并采取行动对策。2、短期预按月进行： 一年中，绩效评估是连续不断地对每一绩效指标进行

16、经常性性预测和控制管理，控制是通过部门业绩指标进行。 平衡计分卡KPI目标分解示意图 公司目标 部门目标 销售 生产 财务 人力资源 财务 销售收 实现盈利 客户 提高目标客户的季节 订单量 流程 提高质量 提高效率 加快新产品上市的速度 学习/成长 建立浮动薪资奖励系统 建立能力开发系统 运用平衡计分卡软件加 强战略绩效管理、浮动 薪资和能力开展平衡计分卡KPI目标分解案例AAA的公司和销售部计分卡角度 公司计分卡 销售部计分卡财务 营收比例 营收比例 营收增长按产品类别 营收增长按产品类别 人均创收 应收帐款 利润率 毛利增长率客户 客户保存率 客户保存率 客户满意率 客户满意度 新产品市

17、场占有率 大客户销售额增长率流程 新产品开发周期 半年内新品种上市的数量 质量改进率 每周拜访客户的数量 最正确库存水平 销售预测准确率 订单完成率学习、成长 被考评的新产品创意数量 每月市场分析报告 关键员工保存率 销售和营销技能培训和能力开展 主要经理人的能力提高 ERP系统的实施福特公司目标分解案例“季度评审制度上下级目标沟通面谈： 你今后九十天的目标是什么？ 你的方案希望和重点是什么？ 你打算如何去实现你的方案？ KPI指标分解与业绩控制1、每一业绩指标均对应相应的目标： 关键KPI指标要能分解为次要目标，并能应用于不同部门。2、业绩报告控制： 各部门须提交业绩报告。3、通过记分卡对部

18、门个人进行监督，对趋势、差异及值得关注事项加以分析，对任何差异提选一个行动方案。 四大绩效领域工作重点确定原那么1、公司的价值观必须明确，工作重点应与其保持一致。2、进行公司战略分析：强项、弱项、时机威胁、。3、公司战略目标十清楚确。4、为实现公司战略，结合公司现状，根据二八原那么，制定优先开展的重点工作。5、同时分析每项重点工作的任务与措施。可采用以下鱼刺图的方式予以确定： 工作重点 1 2 3 4 5 确定工作重点中的绩效目标1、每个工作重点的内容是什么？2、每个工作重点实施的关键措施、手段是什么？3、衡量每一关键措施的标准是什么？4、为了达标我们应在何处投入必备资源？5、可采用鱼刺图描述其因果关系描述其因果关系的鱼刺图应采取的相应重点策略 1 2 3 4 5福特公司目标分解案例“季度评审制度上下级目标沟通面谈： 你今后九十天的目标是什么？ 你的方案希望和重点是什么？ 你打算如何去实现你的方案？ 权重确定的原那么1、权重设定必须与上级目标权重保持一致2、同时可参照以下原那么： 该目标对企业行为结果影响的重要程度？ 是否关键人物交办？ 是否与用户主要需求一致？ 是否可使工作更上一层楼？ 上否需他人合作？ 是否有确切的时间限期