安徽财经大学管理学课件第六章组织定稿

1、1 第六章 组织设计 2第一节 组织与组织设计第二节 组织部门化第三节 组织的层级化 本章教学内容3 组织的部门化、组织的层级化 组织设计的影响因素本章难点本章重点4一、组织的定义二、组织设计的必要性三、组织设计的任务和原则第一节 组织与组织设计5正式、规 范形成具有特定结构形态的结合体组织 司机们自动组织起来清除路障正式的组织非正式的组织人们按一种有组织的方式行动/ 运作不稳定非规范学校、医院、政府机关、企业一、组织的定义6（一）一般意义上的组织1、泛指各种各样的社会组织或事业单位、企业、机关学校、医院、工会等等。2、美国切斯特巴纳德的观点： 由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了

2、达到个人的或组织的共同目的，就必须合作，于是形成群体，即组织。7 （二）管理学意义上的组织（二）管理学意义上的组织 1.定义:指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。 8 2.2.构成要素构成要素:1)有形要素:人员、职务、职位、关系、生存条件2）无形要素：共同的目标、协作意愿、信息沟通 93. 几个重要的概念n职权（authority）： 经由一定的正式程序所赋予某项职位的权力。 n职责（responsibility） 指某项职位应该完成某项任务的责任。n负责（accountability） 反映上下级之间的一种关系。10n组织结构（organizational structure）

3、组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息的制度性安排。 特性：复杂性，规范性，集权性。n组织系统图（organizational chart） 反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系11例n麦当劳把每项工作都标准化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册。”1、Q&T manual即麦当劳营运训练手册。2、SOC即岗位工作检查表。 Station Observation Checklist 3、Pocket Guide即袖珍品质参考手册。4、MDP即管理发展手册。 12组织系统示意图组织系统示意图12总经理总经理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）销售部经理销售部经理副总经理副

4、总经理（主管生产）（主管生产）研发部经理研发部经理广告部经理广告部经理质检部经理质检部经理制造部经理制造部经理采购采购主管主管分销经理分销经理（主管仪（主管仪器类）器类）分销经理分销经理（主管电（主管电器类）器类）产品研究产品研究主管主管客户研究客户研究主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管13二、组织设计的必要性 (一)管理对象的复杂性和个人能力的有限性 (二)保证组织活动开展，最终保证组织目标的实现。14三、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务（一）组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并

5、编制职务说明书。 具体有三项基本任务:职能与职务的分析与设计、部门设计、层级设计15（二）组织设计的原则1、统一指挥原则 组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。 162、控制幅度原则 主管人员有效有效地监督、指挥其直接直接下属的人数是有限的。每个领导人要有一个适当的管理宽度。管理宽度是因组织、因人而异的。一个主管人员应该根据影响自身管理宽度的因素来慎重地确定自己理想的管理宽度。17格拉丘纳斯管理宽度经验公式n格拉丘纳斯认为格拉丘纳斯认为：n上下级的直接、单一关系n上下级的组合关系n下

6、属之间的交叉关系例如：领导A 和下属 B, C, DAB AB/C BCAC AB/D BDAD AC/D CB AC/B CD AD/B DB AD/C DC AB/C/D AC/B/D AD/C/B 共计18 种18格拉丘纳斯管理宽度经验公式 C = n 2n-1 + ( n-1) 可能存在的人际关系数管理宽度 n C 1 1 2 6 3 18 4 44 5 100 6 222 7 490 8 1080 9 237610 521011 1137412 24708当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。缺点：没有涉及频次和密度193、权责对等原则 职权和

7、职责必须相等，即明确规定每一管理层次和各部门的职责范围同时赋予其履行职责所必须的管理权限。204、柔性经济原则 组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。而授权同样也应遵循经济原则，要努力以较少的人员、较少的管理层次、较少的时间取得管理的最佳效果。同样要注意管理费用、管理效率、组织内耗问题。 21第二节 组织部门化一、组织部门化的基本原则二、组织部门化的基本形式与特征比较22一、组织部门化的基本原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则（二）分工与协作相结合的原则 （三）精简高效的部门设计原则 23二、组织部门化的基本形式与特征比较（一）职能

8、部门化 职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门24工厂经理工厂经理工程经理工程经理会计经理会计经理制造经理制造经理采购经理采购经理某制造工厂按职能划分的部门某制造工厂按职能划分的部门25职能部门化n优点：突出业务重点，确保管理的权威性；符合专业化分工的要求，有效发挥员工的才能。n缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；助长部门主义风气，使部门间难以协调配合；不利于“多面手”式的人才成长。26（二）产品或服务部门化 按照产品或服务的要求对企业活动进行细分。27 制造制造营销营销总裁总裁制造制造营销营销副总裁副总裁-燃

9、料燃料副总裁副总裁-化工制品化工制品副总裁副总裁-润滑油润滑油制造制造营销营销产品部门化产品部门化28产品或服务部门化n 优点：促进不同产品或服务项目间的合理竞争；加强对企业产品或服务的指导和调整；有利于“多面手”式的人才成长。n缺点：需要更多的“多面手”；存在本位主义倾向；导致管理费用的增加。29（三）地域部门化地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。30销售副总裁销售副总裁西部区域西部区域销售主任销售主任南部区域南部区域销售主任销售主任中西部中西部销售主任销售主任东部销东部销售主任售主任地区部门化地区部门化31地域部门化n优点：鼓励地方参与决策

10、和经营；灵活决策；减少成本和风险。n缺点：地区主管比较稀缺，且比较难控制；机构设置重叠导致管理成本过高。3232市场经理部市场经理部零售商部零售商部批发商部批发商部法人团体部法人团体部（四）顾客部门化顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。33顾客部门化n优点：能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获得用户真诚的意见反馈；发挥自己的核心专长，创新顾客需求，建立持久性竞争优势。n缺点：增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员；造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。3434总经理总经理维修部维修部燃煤供燃煤供应部应部锅炉

11、部锅炉部汽轮机汽轮机部部发电机发电机部部送配电送配电部部生产部生产部财务部财务部人事部人事部（五）流程部门化按照工作或业务流程来组织业务活动。35流程部门化n优点：充分发挥技术优势，易于协调管理，对市场需求反映敏捷，容易取得集合优势；简化了培训，形成良好的学习氛围。n缺点：会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。36图：通用电气组织结构图图：通用电气组织结构图 董事会 执行委员东欧区 中国区 医疗器照明 财务 人力资印度 发动机 财务 生产 销售 采购 营销 中国日本财务 中国 日本 首席执行照明 发动机 （六）混合部门化3738394041第三节 组织的层级化

12、一、组织的层级化与管理幅度二、组织层级化与集分权三、组织的层级化与结构的有机化42一、组织的层级化与管理幅度（一）管理幅度与组织层级的互动性（二）管理幅度设计的影响因素43（一）管理幅度与组织层级的互动性1、管理层次与管理幅度2、两种基本的组织结构形态441、管理层次与管理幅度 管理宽度也叫管理跨度、管理幅度，是指一个主管人员有效地监督，指导其直接下属的人数。 管理层次是指组织中职位等级的数目。 管理宽度与管理层次成反比关系。 452、两种基本的组织结构形态（1）扁平型组织结构形态（2）垂直型组织结构形态46扁平型结构管理跨度宽，管理层次少优点：第一：管理所需的管理人员少，管理费用开支低。 第

13、二：管理层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性。缺点： 管理跨度宽也可能降低组织的有效性。 管理者不能有效地为下属提供指导和支持，同级之间工作关系复杂，沟通难度加大，容易突出下属的特权和部门的利益。47垂直型结构管理跨度窄，管理层次多n 优点：具有高度的权威性和统一性；可以对员工实行严密的控制。n缺点：不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢；管理人员多、管理费用大；容易造成对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性。48（二）管理幅度设计的影响因素1、管理工作的内容和性质2、管理人员的工作能力情况3、下属人员的空间分布状况4、组织变革的速度5、信息沟通的情况49二、组织层

14、级化与集分权（一）职权的形式（二）组织层级化中的权力来源（三）组织层级化设计中的集权与分权（四）组织层级化设计中的有效授权50（一）职权的形式1、直线职权2、参谋职权3、职能职权51（二）组织层级化中的权力来源1、强制权力2、奖励权力3、合法权力4、专家权力5、感召权力52（三）组织层级化设计中的集权与分权1、集权与分权的概念2、影响组织分权程度的主要因素531、集权与分权的概念 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。54如何判断组织集权与分权的程度?n决策的数目:基层决策数目多VS上层决策数目多n决策的重要性和影响层面:

15、 下级决策事关重大,影响面大VS下级的决策对全局无关紧要n决策审批手续: 不需审批手续,决策后呈报审批VS决策前呈报审批55过分集权的弊端n 降低决策的质量(速度)n 降低组织的适应能力n 降低组织成员的工作热情n 高层次管理者陷入日常事务562、影响组织分权程度的主要因素（1）组织规模的大小（2）政策的统一性 （3）员工的数量和基本素质（4）组织的可控性（5）组织所处在的成长阶段 57（四）组织层级化设计中的有效授权1、授权的概念2、有效授权的原则581、授权的概念 授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力而把某些权力或职权授予下属。上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，

16、有相当的自主权和行动权。 59授权的类型n职能性授权n临时性授权注意: 授权授责 授权分工 授权分权 授权代理职务602、有效授权的原则（1）重要性原则（2）适度原则（3）权责一致原则（4）级差授权原则（视能授权；适当控制；相互信赖（视能授权；适当控制；相互信赖)61三、组织的层级化与结构的有机化（一）组织的层级化设计中的两种结构形式（二）组织结构的基本类型62（一）组织的层级化设计中的两种结构形式1、机械式组织（层级组织）n有严格的层次关系n固定的权责关系n高度的正规化n高度集权化n正式的沟通渠道总结:较多从经济学意义上考虑;强调理性和逻辑因素;适合于外部环境稳定的情况632、有机式组织（柔

17、性组织）n合作n不断调整职责n低度的正规化n分权的决策n非正式的沟通渠道总结:较多从社会学意义上考虑;强调因地制宜;重视感情因素和非正式关系.更适用于不确定的环境.64（二）组织结构的基本类型l直线型组织结构/简单结构l职能型结构l分部型结构（事业部型结构）l矩阵型结构 l动态网络型结构651. 直线型组织结构n含义 组织中的各种职务按垂直系统直线排列， 等级原则就是一个上级对一个下级行使直接的管理监督关系，即直线职权，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权。66n结构图 优点： 结构比较简单；权力集中；命令统一；沟通简洁缺点：高度集权易导致决策失误。 只适用于小型组织（或现场作业管理）。

18、商店经理营业员1营业员2营业员3勤杂员收银员672、职能型结构 职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。特点是：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。68n结构图结构图 L1职能主管L2L2职能主管L269优点和缺点优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，同时减低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。缺点：各职能部门往往会片面追求本部门的利益，部门之间缺乏交流合作，且矛盾冲突会增多，这又会增加最高主管协调、统领全局的难度，加大完成任务的压力。另外，由于受各职

19、能部门狭窄的专业知识限制，职能结构难以培养出“多面手”式的管理通才。703、分部型结构/事业部制/斯隆制在公司总部的领导下，组织内设立多个事业部，各事业部有相对独立的产品和市场，实行独立核算，有其独立的责任和利益，是一种高度自治的分权化经营。其最大特点在于“集中决策，分散经营”。 71n结构图结构图 公司总裁财务事业部1事业部3战略规划事业部2车间产品开发营销财务人事72事业部结构的两种类型：n战略事业单位；n独立事业单位此外,作为对事业部的一种改进超事业部制组织，是当事业部过多而导致管理幅度过大时，在总公司与各个事业部之间增加一层管理组织机构。73n优缺点 优点：优点：有利于组织最高层集中精

20、力作好战略决策和长远规划。有利于培养和训练管理人才。每个分部都都能集中处理它的特定业务环境中的问题和机会缺点：机构重复易造成管理人员的浪费和成本增高；各事业部往往会从本部门利益出发而忽视整个组织的利益。（本位主义问题严重）744、矩阵型结构（含义） 矩阵型结构把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。并且，每个项目小组都设有负责人，在组织最高主管的直接领导下开展工作。75n结构图结构图 公司总裁职能1项目小组1职能3职能2项目小组3项目小组2A11C31B21B22B23A12A13

21、C33C3276优点和缺点优点：加强了各职能部门的横向联系，实行了集权与分权的较好结合，有利于发挥专业人才的潜力，有利于培育各种人才。缺点：纵向与横向的双重领导，易造成工作中的相互扯皮 组织关系的复杂性对项目负责人的要求较高。775、动态网络型结构（含义） 动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。78优点 组织结构更大的灵活性和弹性，以项目为中心的合作能够更好地结合市场需求来还整合各项资源，而且容易操作。 网络中的各价值链部分也可以随时根据市场需求变动情况增加、调整或撤并。 组织中的大多数业务可以借助于电子商务成

22、功地实现“外包”，组织结构更具扁平化，效率更高。 79缺点 可控制性太差。 这种组织结构的有效运作是靠与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，由于存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷于非常被动的境地。 外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。 网络组织还要求建立较高的组织文化以保持一定的凝聚力，然而，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而，员工的组织忠诚度也比较低。80现有一大型电器制造企业，正在由一元化生产（彩电）向多元化产品领域进行战略转型。 一方面上马新产品

23、生产线（塑胶制品、数码产品），一方面收购了全国各地的多家冰箱、空调、彩电制造企业。 该企业的组织结构应怎样设计？8182四、组织设计的影响因素 权变的组织设计观点，必须考虑以下因素：组织环境组织战略组织规模组织的技术类型生命周期83（一）组织环境n1. 组织的环境是指组织决策时所直接考虑的物组织的环境是指组织决策时所直接考虑的物质以及社会的各种因素的总和，质以及社会的各种因素的总和，包括一般环境一般环境（包括经济、政治、社会文化、技术等）和特特定环境（定环境（主要包括供应商、竞争者、顾客、政府、公众等）。n2. 环境具有不确定性。环境具有不确定性。 每个组织都会受到环境的变化程度和复杂程度的影

24、响。 变化程度是指环境因素在一段时间内处于相对稳定或动荡变化的程度； 复杂程度是指环境因素相似或彼此不同的数目的简单与复杂程度。 843. 环境对组织的影响 1）职务与部门设计； 2）各部门关系； 3）组织结构总体特征；854. 提高组织对环境的应变性的方法n对传统的职位和职能部门进行相应的调整对传统的职位和职能部门进行相应的调整n根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。织结构。n根据组织的根据组织的差别性差别性、整合性整合性程度设计不同的组程度设计不同的组织结构。织结构。n通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。通过加强计划和对环境的预测减少不

25、确定性。n通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性。环境的过度依赖性。86（二）组织战略 1.战略定义：是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现组织目标的路径和方法的总称。 2. 钱德勒观点：分析了企业不同的历史发展阶段所产生的战略以及伴随这些战略而形成的组织结构。 总体说来：组织结构服从于战略。 87钱德勒:不同战略发展阶段的组织结构1.数量扩大阶段：单一经营战略n组织结构往往采用传统的直线结构2、地区开拓阶段：市场开发战略n直线职能制3、纵向联合发展阶段：纵向一体化战略n相应的职能结构4、产品多样化阶段：多种经营战略n 企业应根据规模和市场具体情况分别采用矩阵结构,事业部结构等有机结构88 3.梅尔斯和斯诺: 组织的战略类型与组织结构n防御者型防御者型:层级组织层级组织,高度部门分工高度部门分工n探险者型探险者型:柔性组织柔性组织,分权化分权化n分析者型分析者型:柔性组织柔性组织,分权化分权化n反应者型反应者型:组织面临变革压力组织面临变革压力89（三）技术 1. 含义：组织的技术是指其将投入的资源转化为产出的方法，即在投入转化为产出的整个过程中的信息决策和沟通系统、机器设备、工艺流程的总和。 n组织设计需要因技术的变化而变化 902. 伍德沃德的观点： 随着技术复杂程度的提