中国企业走出去案例分析报告与策略探讨

1、实用文档现代服务业学院课程论文题 目 中国企业“走出去”案例分析与策略讨论专 业国际经济与贸易班 级132班姓 名李家炜指导教师吴卫芬完成时间：2015 年 6 月文案大全中国企业“走出去”案例分析与策略探讨目录一、近年来中国企业海外并购的总体态势 1二、成功案例分析：吉利收购沃尔沃 2（一）收购背景 3（二）吉利收购沃尔沃大事记 4（三）成功收购的主要原因 5三、失败案例分析：光明收购优诺 7（一）收购背景 7（二）光明收购优诺大事记 9（三）收购失败的主要原因 10（四）光明从中吸取的教训 11四、持续挑战与应对策略 12（一）持续挑战 12（二）应对策略 13实用文档一、近年来中国企业海

2、外并购的总体态势在进入21 世纪的最初几年，中国企业的海外并购相对稳定，规模也不大， 2002年我国企业海外并购额仅为2亿美元， 2003年达到 8.34 亿美元。 但是自2004 年起，海外收购呈现出迅猛增长的势头。2004年我国企业海外并购额达70 亿美元， 仅联想收购IBM PC业务一项交易的金额即达17.5 亿美元。 2004-2010 年间， 我国企业境外并购交易额的年复合增长率达到24.9%，单项并购交易的金额也呈现出逐年递增的趋势，甚至出现了单笔金额达上百亿美元的并购（参见表1） 。同时， 并购的目的也正逐步从初期的拓展海外市场、获取资源逐步转向了获取技术、收购品牌、整合国内外资

3、源和推动国内产业升级。此外，在进行大额并购时中国企业还表现出比较喜欢收购多数股权的特点。2000 年至2010 年， 境外并购交易额在五亿美金以上的，收购多数股权的交易占到63%；而在境内的大额并购交易中，收购多数股权的交易仅占到36%。表 1 中国十大海外并购交易（2003-2010 ）公布日期中方公司目标公司目标 产业目标 所在地交易额 （百万美元）2008.2.1中国铝业力拓股份公司（12%股权）矿业英国14,0002009.6.24中石化Addax石油公司能源业加拿大8,8002005.8.22中石油哈萨克斯坦石油公司能源业加拿大3,9322008.7.7中海油Awilco Offsh

4、ore ASA能源业挪威3,7772006.6.20中石化OAO Udmurtneft能源业俄罗斯3,5002008.3.14中新电力Tuas Power Limited （ 50%股权）能源业新加坡3,1032010.3.14中海油Bridas Corporation能源业阿根廷3,1002009.8.13兖州煤业菲尼克斯资源有限公司矿业澳大利亚2,5682010.3.28中石化Sonangol SinopecInternational Limited能源业安哥拉2,4572006.1.9中海油南大西洋石油有限公司（ 45%股权）能源业尼日利亚2,2682010 年， 随着国内经济增长强劲以

5、及全球经济逐步恢复，境外并购继续快速增长，而在经历了金融危机之后，目标企业对中国收购方的态度也变得较为开放。2011 年初， 烟台万华、时代新材、柳工等数十家中国上市公司相继公布了海外收购计划，上半年许多中国公司在海外并购活动中也非常活跃，表明海外并购热潮仍将持续。2011 年上半年，我国境内投资者共对全球117 个国家和地区的2169 家境外企业进行直接投资，累计实现非金融类对外直接投资239亿美元，同比增长34%。但是，近年来中国企业海外收购失败的案例也频繁出现，包括一些已经完成多起海外并购交易的公司也常出现于失败者的名单中（参见表2） ，这也反映出中国企业海外并购的经验和能力仍然有较大的

6、欠缺之处。表 2 中国企业主要海外并购未成功交易（2009-2011 ）公布日期中方公司目标公司目标产业交易额 （百万美元）交易结果/ 终止原因2009.6中国铝业力拓股份公司（9%股权）矿业19,500力拓毁约，另有融资方案2010.10中海油Kosmos Energy 加纳资产 （ 23.5%股权）矿业5,000未达成协议2010.12光明食品美国GNC食品业3,000价格未达成一致2011.3光明食品法国优诺（50%股份）食品业2,400败给美国通用磨坊2008.3中国银行印尼国际银行银行业1,5002010.6光明食品澳大利亚西斯尔公司糖业及可再生能源部门食品业1,470价格未达成一致

7、2010.7华为公司摩托罗拉无线网络设备业务信息技术1,200败给诺基亚西门子2009.9中色集团澳大利亚Lynas矿业370交易未获批准2010.4腾讯公司以色列ICQ信息技术188ICQ被 DST集团收购2010.2腾中重工美国悍马品牌汽车业1502008.1联想集团荷兰Packard Bell （ 75%股权）PC52011.2华为公司美国3Leaf信息技术2美外国投资委员会否决二、成功案例分析：吉利收购沃尔沃2010 年 8 月 2 日，吉利集团与福特汽车正式完成沃尔沃轿车公司的交割手续，至此中国民营企业最大规模的海外并购案走完法律程序。并购文案大全实用文档成功后的吉利集团成为了中国第

8、一家跨国汽车企业，此起并购也被视作继联想并购IBM全球PC业务后的又一起“蛇吞象”的成功跨国并购案例。（一）收购背景2008 年金融危机爆发后，西方发达国家陷入了规模空前的金融危机，汽车产业也处境艰难，不仅福特汽车连续出现创纪录的亏损，诸如通用汽车等巨头也纷纷陷入破产重组的困境。但与之相对应，在不断增长的内生性市场需求以及政府出台汽车以旧换新补贴政策的刺激下，2009 年 中国汽车市场逆势而上，汽车销售量增长了46%，达到创纪录的1360 万辆，并一举超越美国成为全世界最大的汽车市场。尽管如此，缺乏关键核心技术和具有世界影响力的自主品牌，仍然是困扰中国汽车业发展的两大瓶颈问题，也是中国汽车企业

9、海外业务一直未能取得突破性进展的主要原因。1 收购方吉利集团吉利集团，是由台州民营企业家李书福于1986 年创办的，一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团， 收购沃尔沃轿车前其资产总额已经超过200 亿元。 自 1997 年进入汽车制造领域以来，吉利凭借灵活的经营机制和不断的观念创新，快速成长为中国经济型轿车的主力品牌，连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”， 是“中国汽车工业 50 年发展速度最快、成长最好”的企业。与美国的汽车之父福特一样，李书福在造车初期不仅也被称之为 “汽车疯子” ， 在经营理念上也是专注于大众消

10、费市场。得益于中国汽车市场的强劲增长，吉利汽车销售量逐年增长，2009 年的年汽车销售量已达到33 万台、销售收入超过20 亿美元，香港上市的吉利汽车的股价自2006年以来也大幅攀升，其中仅在2009 年该公司股价就增长了逾五倍。但是，困扰吉利发展的也是技术与品牌问题，尤其是前期针对大众消费市场的切入定位使得吉利汽车一直被视作低端汽车的代名词。2007年6月， 吉利集团明确提出要用3-5 年时间， 完成从单纯的低成本战略向高技术、高质量、 高效率、国际化的战略转型。为 了克服发展瓶颈，吉利除加大与国内科研院所的研发技术合作外，加快开发中档车型外，也在不断寻求国际上的合作与并购机会。2006年

11、10月 24日，吉利集团以占股52%的比例与英国锰铜控股公司成立合资公司生产“锰铜黑色出租车” ； 2009 年 3 月 27 日，吉利汽车收购了拥有80多年历史、技术力量雄厚的澳大利亚自动变速器公司，在国际化方面可谓小有斩获。2 . 被收购方沃尔沃轿车公司1999 年，尽管轿车业务的销售额占到了沃尔沃集团总销售额的35%-40%，但考虑到轿车业务在全球的排名已经在20 名以外，很难再有大的发展，因此从战略角度出发，沃尔沃集团将其轿车业务以65 亿美元的价格卖给了福特汽车，只保留了沃尔沃轿车品牌50%的所有权，从此专注于商用车等领域的发展。但是福特收购了沃尔沃轿车后，后者并未能为其业绩带来任何

12、提升，反而连年亏损。自 2007年以来，福特开始实施“同一个福特”战略，即把公司所有的资源向福特品牌倾斜，并由此开始了非核心资产的剥离，先后出售了阿斯顿马丁、捷豹、路虎等品牌。全球金融危机后，在政府政策的扶持下，尽管负债率依然偏高，福特公司在2009年实现了同比近20%的销售总量增长。但其中的沃尔沃轿车业务除了XC60外，其余各款车销量均大幅下滑，2009年亏损额高达6.53 亿美元。在此背景下，福特早已存在的出售沃尔沃轿车业务的意愿变得更为强烈。（二）吉利收购沃尔沃大事记1. 2002 年： 李书福第一次公司在内部会议上表示收购沃尔沃的意愿。2. 2007年：吉利通过公关公司向福特阐明了收购

13、沃尔沃的想法。3. 2008年：底特律车展上吉利与福特高管层展开意向性接触。4. 2009年1 月：吉利及其顾问团队与福特CEO穆拉利接触，再次表达强烈的收购意愿。5. 2009年3 月：吉利获得国家发改委的支持函。6. 2009年4 月：福特开放数据库，吉利介入进行尽职调查。7. 2009 年 12 月： 商务部表示支持吉利收购沃尔沃，福特与吉利达成出售沃尔沃框架协议。8. 2010 年 2 月： 吉利通过大庆国资和上海嘉定区政府、中国建设银行伦敦分行顺利完成融资。9. 2010 年 3 月： 吉利和福特汽车达成协议，正式宣布以18 亿美元收购沃尔沃轿车。10. 2010 年 8 月 2 日

14、： 吉利并购沃尔沃交割仪式在伦敦进行，吉利完成对福特汽车公司沃尔沃业务的收购，收购金额为18 亿美元。由此可以看出，吉利很早就萌生了收购沃尔沃轿车的意愿，对其关注和研究的时间也较长，而在金融危机爆发后则抓住了较为有利的时机，加快了其实质性操作的步伐。（三）成功收购的主要原因1. 总体收购策略符合多方利益需求。从吉利集团看，收购完成后，吉利获得了沃尔沃9 个系列产品、3 个最新平台、全球2000多个销售网点， 难以估值的人才和高端品牌价值，以及重要的供应商体系，极大地弥补了自身的缺板。从沃尔沃的母公司福特公司看，成功出售沃尔沃轿车，不仅能够降低福特的债务水平，而且能使其更加专注于对其核心品牌的研

15、发，推进“同一个福特”战略。对于沃尔沃来说，由于其产品与吉利已有产品并无定位冲突，因而沃尔沃在合资公司的要求和关于知识产权、代理商、 协作等方面的要求都得到了满足，吉利还承诺收购后沃尔沃将在发展战略的管理上获得更大的自主权，并将制定一套全面的战略，协助其扭亏和提高在中国的市场占有率。2. 吉利方面的前期准备非常充分。作为在国际上名不见经传的中国汽车企业，吉利能够成功收购沃尔沃绝非侥幸。自 2002 年起， 吉利即开始对包括沃尔沃在内的海外可能的并购对象进行过梳理和跟踪研究。2007年 在向沃尔沃提出收购意愿后，吉利马上成立专门的项目组开展了三方面的工作：第一，对目标公司更加全面、细致的研究；第

16、二，制定收购总体战略；第三，制定整个操作的细致时间表与规划。2008 年 进行实质性接触时， 吉利提交给福特的收购建议书数据非常详实，其专业水平给福特留下了深刻印象，为吉利获得竞购资格和后续谈判奠定了良好基础。3. 聘请了国际并购经验丰富的专家团队。李书福在2007 年洞察到并购沃尔沃存在现实可能性后，曾亲自飞赴福特总部进行协商。虽被福特多次拒绝，但李书福坚信福特是战略性出售，继续跟踪并聘请了庞大的经验丰富的外部专家团队来进行辅导与协助，如投行罗斯柴尔德公司、富尔德律师事务所、德勤会计师事务所、罗兰贝格管理咨询公司、博然思维公关公司等。在专业机构帮助下，收购过程中的所有危机点都在吉利的掌控范围

17、内，海内外舆论对吉利收购更多的是持肯定和欢迎态度，没有夹杂政治因素。在整个收购过程当中，李书福亲自带领吉利团队与顾问公司的团队总计200 余人， 全身心地投入到这项工作中，整个并购项目的操作严谨、科学、有序，最后达成的签署协议文本的页数超过了1 万页，成交价也低于了福特的报价。4. 提前获得了中国政府的审批支持。收购前沃尔沃工会表示非常关注中国政府是否赞成或直接参与投资吉利收购沃尔沃，提出如果中国政府支持这个收购案的话，沃尔沃工人会比较放心。由于该并购案有利于推动中国汽车产业的转型升级和国际化，因此能够获得中国政府的支持基本上是肯定的，但是吉利仍然谨慎地注重提前与政府有关部门沟通， 并于 20

18、09年 3月获得发改委的支持函，领先于中国的其它竞争对手。5. 构建多方融资平台保障。此次收购价格为18 亿美元，加上后续发展需要的流动资金，共需要27 亿美元资金。这对于年盈利不足2 亿美金的吉利而言，其资金支付似乎是不可能完成的任务。但是， 通过承诺完成收购后在当地建厂，吉利获得了大庆、上海嘉定区等地方政府的资金支持。 吉利收购沃尔沃的项目公司为上海吉利兆圆国际投资有限公司，在总注册资金81 亿元人民币中，吉利、大庆国资、上海嘉尔沃，出资额分别为 41 亿、 30 亿、 10 亿元人民币，股比分别为股权比例分别为51%、 37%和 12%。而还欠缺的15 亿美元，据吉利介绍主要来自于中国国

19、内银行的收购基金和美国、欧洲、 香港的境外资金，这也意味着吉利在这场收购中真正出资不到总收购资金的四分之一，财务筹划可谓以小搏大、技艺高超。6. 清晰地向收购对象传递所给予的长期价值。在收购之初，吉利就清楚地让沃尔沃认识到选择吉利就是选择中国，吉利与沃尔沃是兄弟关系而非父子关系。同时， 还为新沃尔沃描绘了宏伟的发展蓝图，增加其对并购后发展的信心。按照吉利提出的发展计划，吉利汽车计划于2010 年 5月将在北京新建产能30 万辆的工厂生产沃尔沃汽车，北京新开厂后沃尔沃汽车的全球年产量将翻一番，在未来5 年内沃尔沃全球产量将增加到90 万辆；原有20 大零部件供应商将有16 家在中国设厂，通过在中

20、国增设配套工厂、降低生产成本，沃尔沃能够在新型发动机产量共享、全球零部件采购、中国研发等方面获得协同效应，2015 年可实现税前利润7.03亿美元。根据 2011 年吉利最新披露的数据，截至 2010 年底， 吉利集团资产总额约 967 亿元人民币，负债总额约710 亿元人民币，资产负债率约为91 .4%，高于同行60%左右的负债率。而增加的近530亿元负债，主要是因为吉利集团接收了沃尔沃轿车的负债所致。但是其下属的吉利汽车的负债只有 180 亿元，较上年增长约20 亿元，资产负责率约为62%，与2009基本持平。但可喜的另一面是，2010 年沃尔沃轿车自身实现了盈利，原有的资产负债率也逐步向

21、好；2011 年上半年，沃尔沃轿车在中国销售超过 2.1 万辆， 同比增长36%。 2011 年上半年，吉利与沃尔沃合并收入已达到 700 亿元，预计全年将达到1400 亿 -1500 亿元，已远远超过世界五百强企业标准。因此， 尽管未来的整合之路还将任重道远，但就并购交易来说这一案例确有诸多值得国内企业借鉴之处。三、失败案例分析：光明收购优诺2011 年 2 月 3 日，在法国酸奶制造商优诺公司的竞购中，光明食品集团正式向卖方提出了首轮非约束性报价，对优诺公司100%的企业价值出价 17.5 亿。 在包括瑞士雀巢、美国通用磨坊等9家参与竞标的企业中，光明食品集团是出价最高的竞标者。3 月 1

22、8 日，也就是光明集团高层刚刚获得一些有利承诺从法国返回的第二天，美国通用磨坊公司对外宣称已进入收购优诺的独家谈判，这也意味着光明食品集团正式出局，受此影响光明食品子公司光明乳业的股价在23 日下跌了3.16%。最终，优诺以8.1 亿欧元的价格向通用磨坊出售了50%的股权。在出价高出竞争对手1 亿欧元的情况下光明集团却仍然竞购失败，这一案例引人深思。（一）收购背景1. 收购方光明食品集团光明食品集团成立于2006年 8月 8日，是由上海益民食品一厂、上海农工商集团、上海市糖业烟酒集团等相关资产集中组建而成的大型国有企业集团，拥有 4家上市公司和数十家子公司，资产规模458亿元， 2010年主营

23、业务收入618 亿元。在新制定的企业战略规划中，光明食品集团希望2011 年主营业务收入确保 700 亿元，力争750 亿元； 2012 年销售收入确保800 亿元，力争900 亿元；到2015 年，业务规模突破1100 亿元，发展成为具有国际竞争力的食品产业集团。但是食品业作为传统产业，并不具备快速增长的内生增长特性，因此光明食品集团要在5 年内收入翻番，海外并购的外生性增长方式是其必然选择。自 2010年起，光明集团曾多次参与国际食品行业的并购，但以失败居多(参见表3)。表 3 近两年光明食品集团的海外并购公布时间被并购方交易金额交易结果2010 年 1 月澳大利亚最大的原糖生产商西 斯尔

24、公司旗下的糖业及可再生 能源部门17.5 亿澳元光明在最后时刻将报价调低为 17亿澳元，被新加坡丰益国际集团以17.5 亿澳元竞得2010 年 7 月新西兰五家独立牛奶加工商之一的Synlait Milk 公司3.82 亿元人民币获得51%的股权2010 年 11 月英国联合饼干公司20 亿英镑未能与所有者美国黑石集团、法国私募股权公司PAIPartners 达成协议而宣告交易搁浅2011 年 1 月美国维生素零售连锁店健安喜25-30 亿美元交易价格条款未达成协议，光明退出，GNC决定转向公开上市募资2011 年 3 月全球第二大酸奶制造商法国优 诺公司17 5 亿欧元报价优诺宣布与通用磨坊

25、公司签 订了排他协议，光明未能达 成收购在乳业方面，过去三年光明的业绩增长主要来自于常温奶，在已经达到白热化的市场竞争中未来成长潜力已不大，酸奶的发展又落后于伊利、蒙牛等企业。而经过近十年的发展，中国高端酸奶的市场已经成熟。一旦光明收购优诺，不仅能使光明乳业一举超越蒙牛和伊利，而且与优诺能够实现产品、技术与市场上的互补，大大提高企业的国际竞争力。2. 被收购方法国优诺公司(Yoplait )优诺是全球第二大酸奶制造商，仅居于达能之后。公司的股份由法国私募股权公司PAI Partners 和由 25个奶农组成的法国合作社制乳业集团Sodiaal 共同持有，各占50%。此前优诺也曾一度进入过中国市

26、场，并以高端形象出现。但是鉴于当时定价过高，在酸奶的市场都尚未做大的情况下高端产品难以为国内消费者所接受，因此 2003 年优诺退出了中国市场。2010 年 9 月，优诺股东之一的法国私募股权公司PAI Partners 计划售出所持股份，而另一个股东法国农业合作社Sodiaal 仍将长期持股该公司，而 Sodiaal 本身也是优诺的供应商。据介绍，尽管PAI Partners 是本次交易的卖方，但交易的真正决定方却是Sodiaal 。在挑选收购方时，优诺曾表示更倾向于选择一家国际企业，以帮助该品牌在新兴市场扩张，尤其是针对中国、印度及拉美这些该品牌尚未涉足或占有率很小的市场。（二）光明收购优

27、诺大事记1. 2010 年 9月： PAI Partners 表示将转让优诺50%股权。2. 2010 年 12 月： 光明集团确定收购意向。3. 2011 年 1 月：光明集团与PAI Partners 签署保密协议。4. 2011 年 2 月：光明集团完成就收购案对发改委的上报。5. 2011 年 2 月 3 日： 光明集团提出了首轮非约束性报价，对优诺公司 100%的企业价值出价17.5 亿欧元，同时也提出了包括产品、市场、奶源、生产、营销、采购、研发、资金等在内的一份商业计划。6. 2011 年 2 月 28 日： 光明集团得到卖方顾问的正式书面通知，确认光明进入第二轮竞标程序。7.

28、2011 年 3 月 1 日：光明集团聘请的荷兰合作银行、奥睿律师事务所、普华永道等顾问团队开始尽职调查工作。8. 2011 年 3 月 7 日：由光明集团和光明乳业组成联合项目小组，赴法与各利益相关方见面，并开展一系列的公关工作。9. 2011 年 3 月 18 日： 法国优诺酸奶宣布已与通用磨坊签订了排他协议，光明集团竞购法国优诺宣告失败。据相关资料介绍，通用磨坊是一家世界500强的美国企业，主要从事食品制作业务，为世界第六大食品公司。优诺与通用磨坊具有30 多年的特许合作，但近两年来一直在为特许经营费的问题打官司，优诺希望将特许经营费从1%提高到4.5%。这曾被视作通用磨坊竞购的劣势。在

29、最终竞购方案中，通用磨坊的出价是16 亿欧元， 并同意免除诉讼，承诺将优诺的特许经营费从1%提高到4.5%，把提高部分的50%（近3000万欧元） 以优先分配权的方式直接用现金分配给索迪奥的奶农股东。法国农业合作社Sodiaal 的律师事后说明，尽管光明在各方报价中最具竞争力， 但考虑到优诺与通用磨坊多年特许合作中已建立起相互之间的信任关系， 而且通过合作可以避免双方目前的诉讼风险，因此最后选择了通用磨坊。（三）收购失败的主要原因1. 富有资历的竞争对手。通用磨坊作为世界食品巨头，无论是自身实力还是国际化程度均远优于光明食品，而且与法国优诺合作多年，作为法国优诺的特许经销商，通用磨坊占优诺品牌

30、全球销售额的一半，在彼此了解和信任方面较其它竞争对手占据了先天优势。2. 光明的国际化经验仍然比较缺乏。光明集团的“走出去”战略的准备工作开始于2009 年下半年，在国际并购市场上仍属于 “新兵” 。 光明董事长承认，光明的海外扩张之路是从零开始的，而此次以竞标方式收购以及其中许多做法对于光明而言都是第一次，因此对于通用可能出的牌缺乏提前预判。在光明财务总监曹晓风看来，光明真正的软肋还在于公司国际化水平较低，在业务拓展和国际化人才积累方面都需要大大提高。3. 国企背景使其饱受质疑。如同此前多起中国国企海外并购一样，此次并购对象披露后，光明的国企背景备受外国媒体关注。法国舆论多次强调了对于中国企

31、业窃取其技术和品牌的担忧，而此前达能和哇哈哈合作等问题的先例，也使得法国公司对于选择中国合作伙伴持更为谨慎的态度。 法国政府曾表示，酸奶是法国的一项战略资产，政府支持的基金可能会以股东身份参与进来，因此国际企业或者法国公司应成为优诺的首选。 尽管光明后来实施的一系列公关活动扭转了一定的舆论劣势，但是国企背景仍然使其收购动机受到质疑，成为相对于其他竞标者的弱势。4. 介入时间偏晚。2010 年 9 月 PAI Partners 表示将转让优诺50%股权初期，雀巢、 通用磨坊等公司就立即与法国优诺进行了联系，并着手对该项目进行深入研究。而为了争取时间，光明集团只能使用光明集团竞标而非受审批时间限制

32、的上市公司光明乳业。因此尽管光明集团也获得了中国政府的预批准，但是法国各界仍担心此后的政府审批会耗时过长。5. 对于利益相关方考虑不周。由于缺乏经验，光明在前期接洽过程中，主要将精力放在了将要转让股权的PAI 基金，而对于持有另外50%股份的 Sodiaal 的奶农股东却未给予足够重视。另外， 由于准备仓促，在报价时提交给优诺的商业计划中，光明主要强调了新兴市场的机会，但在其他国际市场发展中，未能提出具有说服力的发展规划。（四）光明从中吸取的教训此次并购失败后，光明的高层领导表示，光明仍然在寻找更多的海外收购机会，但是会比以前更加谨慎。在近期上海国资系统综合研究部门的一次业务交流会上，光明相关

33、部门的领导也对光明集团实施国际化战略的近况以及在并购方面的一些经验教训进行了总结。据介绍，目前光明食品集团拥有境外企业12 家，总资产约30 亿元，净资产约10 亿元； 2010 年的年收入约30 亿元，经营利润约4 亿元。尽管经历了几次国际化并购的失败，但光明集团“走出去”的总体战略没有改变，其确定的并购目标仍然是必须能够在资源、网络、品牌、技术等方面给光明带来战略价值、具有一定实力和竞争力的境外企业，在国内食品安全形势比较严峻的情况下，未来将更加重视立足于国际化采购平台构建来推进海外并购，以实现与国内产业平台的对接。在并购项目的选择上， 仍然坚持“战略符合、协同效应、价格合理、风险可控”四

34、大原则。对于海外并购，光明集团未来将加强以下几个方面工作：一是建立对前期并购工作进行总结的工作机制，力争形成一套适合企业的成熟运作模式， 为未来的海外并购少走弯路和提高效率奠定基础。二是加强并购团队建设， 通过集团总部与下属子公司相结合，加强对国际市场与海外企业研究人员和并购项目具体操作人员两类人才的培养和引进。三是完善集团的并购业务管理体系，包括在集团母子公司间，形成从信息获得、项目研究、 策略制定、中介介入、方案操作等比较系统规范的操作流程。四是建立涵盖短中长期的项目储备库，项目来源既包括中介推荐的，也包括主动找上门的，还包括企业自身认为存在可能性的潜在并购对象。对于所有项目均登记归类，并

35、按优先投入不同的精力进行分析研究。例如通过研究论证， 目前光明将澳洲、新西兰作为现阶段在海外的战略布局重点，由此对于一些南美洲、非洲的项目不会投入过多精力，而将其作为一些长期类的项目。 五是在并购项目实施过程中，除了做好尽职调查工作外，更加重视及早聘请所在国具有较大影响力的法律、公关等中介机构，从而使企业能够较早地对于当地法律法规、文化舆论、公众态度等有充分了解并制定公关策略。四、持续挑战与应对策略（一）持续挑战通过以上两个案例分析，可以看出国际化并购相对于国内并购而言更为复杂。 对于并购经验尚浅的中国企业来说，面对的挑战将是持续的。通过对近年来中国企业海外并购案例的分析总结，可以看出中国企业

36、所面临的挑战主要包括以下几个方面：1. 战略导向。在为什么要并购这家公司以及并购以后未来怎样能够做好等方面，中国企业往往缺乏认真深入的思考和充分的准备，难以提出清晰的战略和落地计划，导致盲目竞标而成为投行的抬价工具。2. 有效沟通。中国企业在同外国政府官员以及民众的沟通方面做得远远不够，中国企业应当加强对并购交易背后经济逻辑的论证和解释，并以有力的证据说明驱动这些交易的是市场因素而非地缘政治因素。3. 跨文化管理。中国企业往往对于并购企业以及所在国家的文化、制度、人才等了解不够，以致在谈判中被动。这方面有几种典型情况值得特别关注：（ 1 ） 有些中国企业在收购中过度高调，在前期即宣称能够顺利收

37、购， 而这往往易被保守的欧洲文化视作过于傲慢；（2） 很多中国企业把报价视作交易成功最重要的因素，却忽视了作为人之常情，国外出售方一般也倾向于挑选文化相同或近似的竞标者，像法国公司对于竞标者的青睐程度依次为法国、欧洲、美国、南美洲，报价之外的非财务因素往往对于并购交易能否成功也至关重要。（3） 国企背景经常使得并购公司所在国的政府和公众担心这些企业会代表中国政府进行并购从而损害国家利益，尤其是一些资源类的并购项目往往会更加敏感。（ 4） 以美国为代表的国家对中国企业在高科技领域的并购非常敏感，常常以 “国家安全审查”、 “技术保护”为名进行审查和设置障碍。4. 整合能力。并购交易达成后缺乏有效

38、的整合策略和整合能力（尤其是在管理团队与文化的整合方面），是导致并购最终达不到预期效果或彻底失败的主要原因。这一现象不仅在本国并购中经常出现，即使对于经验比较丰富的跨国公司来说在跨国并购中也常常出现。而对于刚刚起步的中国企业来说，在国际化并购中整合能力的缺乏往往表现得更加突出。而中国企业对并购后的公司无法进行有效整合的失败案例越多，也就越会增加国外企业的担忧和中国企业海外并购的困难。（二）应对策略要想持续地获得海外并购的成功，企业所依靠的不应是缺什么、补什么的应急之举，而应是主动并有目的地建立科学系统的并购策略及其管理体系。针对上述挑战，其关键要点包括：1. 具有清晰的战略意图，并建立有能力的

39、收购团队。目前来看，中国企业海外并购的战略意图主要有三个：一、 开拓海外市场。针对这一意图， 企业应自问并明确的是，海外市场在规模和增长潜力上是否会超过中国？目标公司是否有较好的自我管理能力？二、 获取资源。针对这一意图，企业应自问并明确的是，收购的资源是否能够很好地服务中国市场？收购的资源是否能够帮助公司实现战略目标？是否有较高的可能性通过所在国的审查？三、获取技术。针对这一意图，企业应自问并明确的是，获取的技术是否有利于更好服务中国市场？公司能否顺利将技术转化成实际的竞争优势或弥补现有的短板?是否有较高可能性通过所在国技术审查？在明确战略意图的基础上，应有对的人来做对的事。建立一个有能力的

40、内部收购团队，将海外战略意图实施落地，是保证收购能够成功的先决条件。 一个优秀的内部收购团队，其成员应具备以下基本条件：熟悉自己企业情况；熟悉投行并有相关合作经验；对于国际并购动态和具体技术具有充分的了解和掌握，包括尽职调查、估值、融资、风险评估、整合策略、退出方式等；拥有较强的中英文沟通能力和对不同国家文化的理解，最好具有海外学习工作经验和相关跨国收购经验；具有良好的团队合作精神并且个性果断。2. 准备充分，拥有较为成熟的潜在收购列表，对于高可能性机会的研究深入细致并尽早建立沟通渠道。对于小型公司，由于自身实力和业界影响力等原因，国际化收购往往更多地取决于时机，但即便如此，机会也只是给予有准

41、备的人。对于将国际化并购作为一种重要发展策略的大型公司来说，则应通过系统的方法进行内外两方面的充分准备。从内部准备看，主要包括以下几个方面：建立专门的收购部门或稳定的团队，主要承担制定并购战略、识别目标公司、操作并购项目等职能。 开展国际市场与潜在并购对象的系统调查与研究，结合自身的海外并购战略意图， 明确主要的并购地区、企业类型，尽早建立较为成熟的潜在收购列表，并对重点潜在并购对象进行跟踪分析。 使企业内部并购利益相关人明确地了解收购的动机和目标并达成共识，从而在收购过程中能够统筹和调动必需的内外部资源，包括财务、法律、交易团队成员和顾问人员等。尽早发现自身企业管理、人才和文化体系中的不足，

42、在开展国际并购前弥补这些不足或者找到借助外力的解决方案，准备好在整合过程中 “打持久战” 。从外部准备看，主要包括以下几个方面：积极参加行业年会、投资论坛等社会活动，建立与投行等并购中介机构的有机联系，利用各种机会展示良好的企业形象并宣传国际化战略，为获取充分的项目来源和各方支持创造条件。 对于最希望达成的交易，尽早与目标企业建立沟通渠道， 确保能够及时了解到目标企业管理层的出售意愿。一旦明确其有出售意愿， 应尽早接触并表达相关意向，而非等到变成众多企业争夺的对象时再高调介入。 对于准备实施的项目，应确定关键的利益相关人并低调地开展活动，使目标企业产生兴趣和培养起后续谈判的良好意愿。一旦时机成

43、熟， 应成立专门的项目组，促使双方核心高管人员和关键决策人员参与，并制定相应的工作机制（如定期碰头会、备忘录）和时间表确保每个环节顺利衔接。 在进入竞购阶段时，应熟悉审批流程和时间表，尽早提请国内和目标国监管机构收购动向，准备材料进入流程，确保行政程序不会成为完成交易的短板。3. 联合富有经验的合作伙伴来提高竞价能力和降低风险。对于处于起步阶段、国际化能力比较欠缺的中国企业来说，选择那些比自己更富有国际经验的合作伙伴共同进行收购，将有助于弥补和获得自身欠缺的能力， 提高并购的成功率和降低收购后的整合难度。例如， 中移动 在目前海外战略的实施中，认为自身仍然缺乏必要的资本运作能力，因而主要准备采取与被收购对象所在国的优秀同行合作收购并愿意持有少数股权，这样一方面在电信这一涉及国家安全的敏感领域更容易获得当地政府批准和达成合作意向，另一方面也可降低由于自身经验不足所带来的风险。另外一种可选择的方式是与外国PE合作先行进行部分收购，根据运营状况逐渐增持而实现控股从而使并购的整个过程更为可控。对