劳动关系管理(2014)

1、劳动关系管理陈同扬2022-6-CH1 导论 1、劳动关系参与主体 2、劳动关系性质2022-6- 1、劳动关系参与主体 劳动者，异化 管理者，异化，有利 雇主（/协会） 工会，集体 政府，维护社会公义，促进社会发展 角色-责任-行为-结果差异2022-6- 2、劳动关系性质 冲突的必然性 实力的差异性，信息的多少，资源的多少 互动的复杂性 利益-法律调节，底线（原来） 人性资方、管理者、政府参与者，工会参与者2022-6-CH2 劳动关系理论 1、劳动关系理论流派 2、劳动关系理论溯源2022-6- 1、劳动关系理论流派 新保守派美国、加拿大 雇主，员工 管理主义学派日本，韩国、台湾 雇主，

2、员工 正统多元论德国、法国、希腊 雇主，员工，工会 自由改革主义瑞典，北欧 雇主，员工，政府 激进派前苏联、南斯拉夫、东欧 员工，雇主（工会、政府）2022-6- 法律 政府 政党 宗教2022-6- HRM研究 摸底排查，心态，心理测评，定期体检 “申请项目”2022-6- 2、劳动关系理论溯源 经济发展理论 管理假设2022-6-国别劳动关系特征介绍 美国 日本 德国 韩国 新加坡 瑞典2022-6- 15分钟PPT2022-6-11CH3 劳动合同 1、劳动合同的特征 2、劳动合同的内容 3、劳动合同的相关事宜2022-6-12CH4 员工参与管理 1、员工参与管理的由来 2、员工参与管

3、理的形式2022-6-13CH5 集体谈判 1、集体谈判 2、集体行动2022-6-14CH6 集体合同 1、含义 2、条款 3、实施2022-6-15CH7 劳动争议处理 1、劳动争议范围 2、劳动争议处理制度 3、惩处与申诉2022-6-16CH8 员工关系 由劳动关系到员工关系 由人事部门到职能部门 由直线到参谋 由事务到战略（文化） EAP（员工帮助计划）2022-6-17压力管理压力管理 时间管理 愿景管理（职业生涯规划）流失管理流失管理冲突管理冲突管理2022-6-182022-6-1519压力管理 一、压力概述 压力：个体在环境中受到种种刺激因素的影响而产生的紧张、不安情绪。20

4、22-6-1520 压力的效应 正面、积极作用 绩效 负面、消极作用 + - 压力 影响因素 个体对环境的感觉、承受能力 过去的经验多少 对绩效的追求程度 个体之间的互动关系（熟悉程度、领导关系等） 个体对压力反应的差异2022-6-212022-6-1522 压力的种类 工作压力 家庭压力 社会压力 经济压力2022-6-1523 二、工作压力来源 工作本身特有压力 任务超载 任务欠载 条件恶劣 时间要求 组织的角色 个人职责 角色模糊、冲突 被动接受，无法参与决策2022-6-1524 职业生涯发展 越级晋升 晋升缓慢 缺乏工作安全感 抱负受挫 组织内部关系 与上级关系紧张 与同事关系紧张

5、 不善于授权2022-6-1525 组织与外部界限 工作与家庭冲突 工作与个人兴趣冲突2022-6-1526 三、压力的影响 生理影响 心理影响 导致不满意 增加焦虑感 情绪沮丧（悲观、消极、敌视、厌世等） 行为影响 流动 缺勤 绩效下降 不良行为（酗酒、嗜烟等）2022-6-1527 四、压力控制1、压力识别 绩效比平常差 迟到、缺勤增加 难以作出决策、判断 粗心出错现象增多 工期无法执行 忘记任务、目标、使命 难以相处2022-6-15282、控制目标 消除或控制压力来源 消除压力的负面影响 增强个体对压力的承受能力2022-6-15293、方法 个体应对措施 时间管理法 明确任务和授权

6、增强接受模糊状态的忍耐性 松弛活动和技巧 组织应对措施 培训 工作设计 加强沟通、增进了解 目标管理 身心健康方案 慎用惩戒2022-6-1530流失的影响流失的基本态势流失的原因保持策略的建立 研究的结论 调查的结果 研究的结论可供选择的保持策略 如何设计？2022-6-1531员工流失对企业的影响：研究者们怎么说？员工流失对企业的影响：研究者们怎么说？ 有利影响有利影响 （Dalton，1979） 对低素质员工的替代 创新性、灵活性和适应性的提高 不利影响不利影响 （Herman，2000） 显性成本：招聘、培训和生产效率的损失 隐性成本：企业声望的降低、低落的士气和工作流程的 中断202

7、2-6-1532Hom & Griffeth (1995)：过高的主动流失率对组织是不利的。员工流失年成本的估计示例一般员工 骨干员工 140 20 15% 流失率 15% 21 离职人数 3 24,000 平均工资 48,000 50.4万 14.4万 成本因子 1 2 50.4万 28.8万 流失的不利影响成本增加 Merck估计：1.2-2倍年薪 Kepner-Tregoe：至少 为25低生产率 生产率和流失显著负相 关（Philips，1996）低客户满意度 19.3万万-79.2万利润损失！万利润损失！2022-6-1533员工流失的基本特征员工流失的基本特征 数据来源：数据

8、来源： 某著名网站的网上调查（N=2313 ） 数据质量：数据质量： 严格的逻辑检验程序，从3181条中筛选 样本典型特征：样本典型特征： 男性；未婚；平均年龄25-30岁；计算机/网络和电子通讯行业；平均月 收入4001-7000元；平均参加工作时间是4年零2个月；非国有企业。 重要结论：重要结论： 管理水平 工资水平 个人发展机会 公司发展前景 是影响员工流失的几个重要因素。2022-6-1534影响员工流失的决定因素层次示意图影响员工流失的决定因素层次示意图2022-6-1535员工为什么流失？员工为什么流失？一个心理动因模型的解释一个心理动因模型的解释2022-6-1536员工为什么流

9、失？员工为什么流失？研究者们怎么说研究者们怎么说流失/保持相关因素招聘和选聘工作本身薪酬职业机会工作环境招聘和选聘整体的工作满意度 现实工作预展 招聘渠道 更大的自主权 参与工作决策 感知的薪酬竞争力 薪酬水平 对晋升机会的感知 内部提升的比例 培训 交通是否便利 沟通的有效性 有趣、良好的同事关系 组织结构层数 上司 整体的员工满意度 对其它工作机会的感知 反馈和发展机会2022-6-1537建立员工保持策略的一般步骤建立员工保持策略的一般步骤 发现流失的 主要原因建立保持策略实施保持策略进行分析得到结论和主管交流、反馈建立可能的、针对流原因的解决方案制订实施计划和主管交流，获取他们的同意和

10、解决问题的承诺开始实施连续监测保持策略的有效性和主管交流，保持他们对此的关注获 得 非企业意愿流失率2022-6-1538考察员工流失原因时可以采用的分析方法考察员工流失原因时可以采用的分析方法2022-6-1539员工保持策略小结：员工保持策略小结： 考察企业薪资的竞争性 招聘和现实工作预览 把绩效评估和职业发展紧密的结合 细致的培训 提供员工喜欢的工作环境 项目协调 进行有技巧的离职面谈冲突管理冲突管理 冲突概述 冲突过程 冲突管理2022-6-402022-6-1541 一、冲突概述 冲突：两个或两个以上相关联的主体，因 互动行为所导致不一致、不和谐的状态。 冲突强调差异，着手协调 竞争

11、强调对抗，着手替代 始于二十世纪七十年代沃尔特伊萨德的（Walter Isard)区域科学研究。2022-6-1542 分类 激发冲突的动因 目标性冲突 行为性冲突 感情性冲突 与绩效的关联 功能正常的冲突 功能失调的冲突2022-6-1543 冲突发生的范围 坚持 个体自身冲突 接近接近冲突 回避回避冲突 接近回避冲突 个体之间的冲突 回避 强制 谅解 妥协 协作 不坚持 不合作 合作回避型强制型妥协型协作型谅解型2022-6-1544 群体内部冲突 群体之间冲突 组织内部冲突 纵向冲突 横向冲突 “直线参谋”冲突 岗位冲突2022-6-1545 冲突过程 阶段 阶段 阶段 阶段 阶段 潜在

12、的不一致 感知、理解 行为意向 行动 结果前提：沟通结构个人感觉认识冲突处理：坚持回避谅解妥协协作公开冲突：一方行为另一方反应提高绩效降低绩效2022-6-1546 冲突管理 识别冲突 协调冲突 提升绩效2022-6-15471、结构法 假定冲突发生，隔离冲突主体，缓解冲突。 运用职权控制 隔离法 设置缓冲储备 设置协调员 设置协调部门2022-6-15482、对抗法 假定冲突存在，冲突主体聚集，促使冲突表面化，分析现状，力图解决分歧。 谈判 咨询第三方2022-6-15493、促进法 假定冲突存在潜在迹象，未发生，假设冲突原因，解决、提升。 辨证探究法两组方案备选 树立对立面系统批评、扬弃人

13、与人之间的冲突人与人之间的冲突工作任务出问题流程出现问题组织内部有障碍低效领导缺乏技巧团队冲突冰山团队冲突冰山2022-6-15502022-6-512022-6-52团队风暴期的迹象团队风暴期的迹象2022-6-1553完全完全不能不能稍微稍微不能不能一般一般有些有些完全完全可以可以1目标清晰度。目标清晰度。大家是否清晰地理解团队的目标并接受它？123452参与程度参与程度。团队讨论时，是否每个人都参与？是否存在“少数人专制”？123453磋商磋商。团队成员是否就关于他们的事情进行磋商？123454决策过程决策过程。做决策时，团体是否高效和公正？123455任务和职责任务和职责。当行动计划好

14、时，任务分配是否清楚？大家是否接受？123456流程。流程。团队是否有清晰地规划、方法和流程可循？是否有大家一致同意的解决问题的方法？123457沟通沟通。大家之间的沟通是否开放、坦诚？大家是否积极倾听？123458面对困难面对困难？困难或不舒服的问题是否公开解决？是否避免冲突？冲突都解决吗？12345团队效能测试表团队效能测试表2022-6-15549 9坦率和信任。团队成员在日常事务中是否开坦率和信任。团队成员在日常事务中是否开放、坦率？是否存在隐藏的另一套会议议程？放、坦率？是否存在隐藏的另一套会议议程？1234510承诺承诺。团队成员对任务最后期限、会议及其他团队活动承诺度如何？123

15、4511支持支持。大家是否相互鼓励？当有人犯错误时，会怎样处理？大家互相帮助吗？1234512承担风险承担风险。大家感觉能尝试新的事务吗？失败了怎么办？团队鼓励冒险吗？1234513团队氛围团队氛围。团队氛围是否正常？是否令人觉得舒适、放松？1234514领导领导。领导权是否共享？是否有固定的少数人掌握着主动权？1234515评估评估。团队是否定期停下来做自我评估，看哪些还需要改进？1234516效率。效率。会议是否有效率？是否实现计划好？是否富有成效？1234517有趣有趣。团队是否有“团队精神”？是否“有趣”？123452022-6-1555完全完全不能不能稍微稍微不能不能一般一般有些有些

16、完全完全可以可以1不论谁在场，大家都能够自由地表达自己的想法123452每个人都觉得很放松123453每个人都很清楚会议的目的123454每个人都为参加会议做好了会前功课123455参会者彼此倾听对方的表达，并尊重对方的想法123456参会者彼此欣赏各自的差异和优势，每个人都身怀技能，都是有价值的123457参会者承认并接纳“人与人之间是不同的”这一观念123458公司（组织）会全力支持大家的研讨结果12345团队成员的参与积极性调查团队成员的参与积极性调查2022-6-1556对决策有帮助的行为对决策有帮助的行为对决策有妨碍的行为对决策有妨碍的行为礼貌地聆听对方的意见，即使你并不同意对方的观

17、点在别人说到一半的时候打断他复述对方发言的重点，尤其是当你正准备反驳他的意见时不认可、不理会他人提出的观点对别人的意见表示赞许批评别人的观点，并不给予他们有用的反馈在别人观点的基础上构建新的想法推崇自己的观点，同时忽略其他人的意见请其他成员来评价你的想法，并且愿意接受大家的反馈当他人评价自己的想法时，内心是防卫的和抵触的保持开放的心态，接受不同的方案选择只坚持自己的意见，不接受其他不同的意见以事实为讨论基础讨论时基于自己的感觉保持平和的心态，对同事友好过于情绪化，在遇到任何不同意见时，表现得很敌对2022-6-1557健康的研讨健康的研讨混乱的争执混乱的争执人们彼此有开放的心态，聆听对方的想法

18、人们自认为自己是正确的即使一方不同意另一方的观点，但是也能够聆听对方，并对对方的想法作出回应一方听另一方讲完话，就开始陈述自己的想法，并不回应对方刚才表达的想法每个人都试图理解其他人的想法没有人有兴趣了解其他人如何看待某件事情人们保持客观，并聚焦在事实上人们会进行人身攻击和指责大家会有一套系统的分析问题的方法，以求找到解决方案。没有系统的解决方案，大家都陷入在某几个热点话题上2022-6-1558会议中好的行为：增强会议效果会议中好的行为：增强会议效果会议中不良的行为：削弱会议效果会议中不良的行为：削弱会议效果积极聆听“是的，但是”彼此支持阻挡探询自我卖弄厘清困惑跑题分享观点一言堂、掌控征询他

19、人想法游离在外总结抵触、反叛协调各方观点批评管理冲突个人攻击会议行为清单会议行为清单2022-6-1559健康的研讨引导健康的研讨引导不利的研讨引导不利的研讨引导完全保持中立参与到争执中指出（呈现）双方观点的分歧，促进彼此理解忽略双方的分歧，只是心中希望这些差异能够自发消除建立相应的谈话规则，坚持彼此尊重、聆听对方没有建立谈话规则，默许大家粗鲁地表达引导各方复述对方表达的观点看到大家并没有认真倾听对方，不做介入询问大家有什么困惑、担忧跳过敏感话题让大家聚焦在事实上让大家停留在各自的观点和情绪中聚焦在问题的解决上无法抓住问题的主线鼓励大家给予回馈，并能够面对大家的回馈压制不同意见及时收场，进入下

20、一个话题难以收场，任由争执继续下去（整个过程内心坚定、自信）（内心发怵、消极）2022-6-1560第第1 1步：写出一步：写出一个对决策主体的个对决策主体的陈述陈述我们将要决策的主题我们将要决策的主题是什么？是什么？第第2 2步：讨论关步：讨论关于主题的前提假于主题的前提假设设团队会得到什么授权？预算范围是多少？时间要求是怎样?第第3 3步：明确想步：明确想要的决策成果要的决策成果高质量的决策应该是怎样的？决策结果将会对现状作出怎样的改变？团队制定决策工作表团队制定决策工作表2022-6-1561第第4 4步：为决策步：为决策会议制定合适的会议制定合适的规则规则针对本次谈话，我们针对本次谈话，我们需要怎样的规则？需要怎样的规则？我们如何确保一个健康的讨论而不会发生激烈的争执？第第5 5步：解释系步：解释系统性团队共识的统性团队共识的过程，并为每步过程，并为每步分配时间分配时间关键步骤有哪些？步骤分配时间第第6 6步：对当前步：对当前情境进行全面分情境进行全面分析，发掘深层次析，