铜基抗菌材料项目企业管理手册

1、铜基抗菌材料项目企业管理手册目录第一章 项目简介4一、 项目单位4二、 项目建设地点4三、 建设规模4四、 项目建设进度4五、 建设投资估算4六、 项目主要技术经济指标5第二章 企业战略概述7一、 企业战略的控制7二、 企业战略的特征与企业战略管理的内涵13第三章 企业经营决策18一、 企业经营决策的流程18二、 企业经营决策的概念和类型19第四章 企业生产物流管理21一、 企业生产物流的类型21二、 企业生产物流的方式23第五章 企业销售物流管理32一、 企业销售物流管理32二、 企业销售物流的组织39第六章 技术创新组织与管理47一、 企业研究与发展管理47二、 企业技术创新的内部组织模式

2、52第七章 技术创新战略与技术创新决策评估方法57一、 技术创新战略57二、 技术创新决策的评估方法66第八章 人力资源规划71一、 人力资源规划的制定程序71二、 人力资源需求与供给预测73第九章 绩效考核81一、 绩效考核的含义与功能81二、 绩效考核的内容和标准83第十章 财务管理的基本价值观念86一、 风险价值观念86二、 货币的时间价值观念88第十一章 筹资决策90一、 资本成本90二、 资本结构决策90第十二章 电子商务的运作系统92一、 企业实施电子商务的运作步骤92二、 电子商务的一般框架95第十三章 网络营销97一、 网络营销的方式97二、 网络市场调研的概念、方法101第一

3、章 项目简介一、 项目单位项目单位：xxx集团有限公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xx（待定），占地面积约24.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积16000.00（折合约24.00亩），预计场区规划总建筑面积25841.95。其中：主体工程15970.24，仓储工程4994.00，行政办公及生活服务设施2528.99，公共工程2348.72。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与

4、设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资10740.84万元，其中：建设投资8529.61万元，占项目总投资的79.41%；建设期利息183.97万元，占项目总投资的1.71%；流动资金2027.26万元，占项目总投资的18.87%。（二）建设投资构成本期项目建设投资8529.61万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用7172.51万元，工程建设其他费用1125.21万元，预备费231.89万元。六、 项目主要技术经济指标（一）财务效益分

5、析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入25000.00万元，综合总成本费用20396.89万元，纳税总额2171.50万元，净利润3368.06万元，财务内部收益率23.62%，财务净现值6508.52万元，全部投资回收期5.69年。（二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积16000.00约24.00亩1.1总建筑面积25841.95容积率1.621.2基底面积8800.00建筑系数55.00%1.3投资强度万元/亩335.982总投资万元10740.842.1建设投资万元8529.612.1.1工程费用万元7172.512.1.2工程建设其他费用万元11

6、25.212.1.3预备费万元231.892.2建设期利息万元183.972.3流动资金万元2027.263资金筹措万元10740.843.1自筹资金万元6986.183.2银行贷款万元3754.664营业收入万元25000.00正常运营年份5总成本费用万元20396.89""6利润总额万元4490.74""7净利润万元3368.06""8所得税万元1122.68""9增值税万元936.45""10税金及附加万元112.37""11纳税总额万元2171.50"&qu

7、ot;12工业增加值万元7247.87""13盈亏平衡点万元9285.05产值14回收期年5.69含建设期24个月15财务内部收益率23.62%所得税后16财务净现值万元6508.52所得税后第二章 企业战略概述一、 企业战略的控制企业战略控制是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施情况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。（一）战略控制的原则（1）确保目标原则。战略控制过程是确保实现企业目标的过程，通过执行战略计划确保战略目标的实现。既要控制短期性经营活动，也要控制长期性战略活动。（2）适度控制原则。控制过程要严格但不乏弹性，切忌控

8、制过度。控制的范围、程度和频度要恰到好处，否则，控制过多可能会引起混乱和目标移位。（3）适时控制原则。控制要掌握适当时机、选择适当的契机进行战略修正，要尽可能避免在不该修正时采取行动或者在需要修正时没有及时采取行动。（4）适应性原则。控制要能够反映不同经营业务的性质与需要。经营业务有大有小，对实现组织目标的影响力有轻有重。只有根据各部门的业务范围、工作特点等制定不同的监控标准和方式，才能适应不同的经营业务的需要。（二）战略控制的流程战略控制的目标是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。为了达到这点，战略控制过程可以分为四个步骤，即制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠偏措施。

9、（1）制定绩效标准。严格地说，战略控制过程应该从战略计划及对战略方案评价开始。控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的，它是测评实际绩效和预期绩效的尺度。俗话说，无规矩不成方圆。同样，没有标准也难以进行战略控制。因此，战略控制的重点是，选择建立哪些标准以及怎样控制。（2）衡量实际绩效。将企业的实际绩效与控制标准进行比较，衡量或评价企业活动的实际绩效是否符合标准，以便采取有效的对策。首先，每种标准都要有其定量的指标，定量指标强化了评价过程的客观性和可比性。其次，在实际衡量过程中还存在着许多难以定量表示的控制标准，通常采用的是定性描述与主观判断相结合的测评方法。：（3）审查结果。对收集到的信息资

10、料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价后，还需找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要过程。要做好这项工作，需要正确选择控制方法和控制机制，并在适当的时间、地点来进行。（4）采取纠偏措施。测评绩效是否符合标准，最终得到的结果主要有两种情况：一种是实际绩效符合标准，没有偏差；另一种是实际绩效不符合标准，存在偏差。在战略控制过程中，对不同的情况应该采取不同的措施。在实际控制过程中，企业活动的实际绩效没有出现偏差甚至好于标准的情况时有发生。但是不管怎样，采取纠偏措施是控制过程的重点战略控制过程实际上是一

11、个不断肯定与否定的循环过程。在这一过程中，不仅要发现问题、找到原因、纠正偏差，而且也应该肯定成绩、总结经验、以资激励。（三）战略控制的方法战略控制需要综合地、正确地运用各种现代化的控制方法，而且控制方法的选择恰当与否将直接关系到控制的效果。战略控制方法众多，企业可以从预算控制、财务控制、审计控制等角度有效监控战略实施过程，达到战略监控的目的。在此，列举几种具有代表性的战略控制方法。（1）杜邦分析法。杜邦分析法是基于财务指标的战略控制方法，由美国杜邦企业开发并使用，目前在国际上已得到广泛的应用。杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的相互关系来综合地分析企业的财务状况，从而评价企业盈利能力和股东权

12、益回报水平，从财务角度评价企业绩效和战略实施状况。杜邦分析法最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系。采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。该控制方法特别适用于产品多样化的大企业。它们通过设立产品事业部并设立投资中心，就可以对企业的战略实施情况进行财务控制。（2）平衡计分卡。平衡计分卡是将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略引导”的绩效监控系统，从而保证企业战略有效执行。因此，人们通常称

13、平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的成略控制工具。平衡计分卡的设计从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度四个角度展开。这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工。每个角度的重要性取决于角度本身和指标选择是否与企业战略一致。财务角度：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对促进企业盈利做出了贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。顾客角度：在这一角度上，管理者确立了其业务单位将竞争的顾客和市场，以及业务单位在这些目标顾客和市场中的衡量指标。顾客角度的指标通常包括顾客满意度

14、、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率，以及在目标市场中所占的份额。顾客角度使业务单位的管理者能够阐明顾客和市场战略，从而创造出出色的财务回报内部流程角度：在这一角度上，是指管理者确认企业擅长的关键的内部流程。这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务回报的期望。学习与成长角度：在这一角度上，确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡计分卡的前三个角度一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距。为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的梳理，这些都是平衡计分卡

15、学习与成长角度追求的目标。学习与成长角度的指标通常包括员工满意度、员工保持率、员工培训成本等。平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以，它能反映企业综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于企业长期发展。（3）利润计划轮盘。在利润计划要诀一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式，它是一种主要应用于战略业绩目标制定和战略实施过程控制的战略管理工具。利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。这三个轮盘就像齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环，其中任何一个轮盘的数量

16、发生了调整和变化，都会导致所有变量的改变，因此管理者在制订利润计划之前，必须对三个轮盘进行分析。利润计划轮盘将利润作为分析战略目标的逻辑起点，试图在高层管理者与各级员工之间建立战略沟通，并估计出是否有足够的资源来支撑所选择的战略，是否能满足股东对投资回报率的期望。利用利润计划轮盘可以对战略实施过程中的销售额、利润、现金流量、新增投资、权益回报、利润率和资产损失进行精确的估计，从财务管理的角度来对企业战略进行描述。利润计划轮盘的特点在于，强调利润计划在整个战略管理中的重要性，并且明确制定出企业的战略目标，以具体的财务指标值-净资产收益率作为战略的最高业绩目标。现代企业要想在复杂多变的环境中做出有

17、效的战略决策，就必须了解企业目前所处的内外部环境，借助科学的企业战略分析方法，识别外部机会和威胁，结合自身优势和不足，进行高效的企业战略分析，扬长避短，创建企业自身的核心竞争力。二、 企业战略的特征与企业战略管理的内涵在中国，“战略”一词最早用来指有关战斗的谋划。在西方，“战略”一词源于希腊语“stragia”，意为指挥军队的艺术和科学。不论东方、西方，“战略”都源于军事，意指“为将之道”，其本义是对战争全局的筹划和指导。伴随人类社会的发展，“战略”一词逐渐被广泛应用到政治、经济和管理领域，成为管理学领域的重要研究内容。（一）企业战略的特征与层次企业战略是“战略”一词在企业经营管理中的延伸和应

18、用。企业战略是指企业在激烈的市场经济竞争环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求自我生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。1、企业战略的特征（1）全局性与复杂性。企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的，它所追求的是整体效果，因而是一种总体决策。全局是由若干局部所组成，企业战略包括战略的创意实施和评价等环节，是一项复杂的系统工程。（2）稳定性与动态性。企业战略制定的着眼点在未来而不是当前，需要考虑长远的效益，因此，企业战略实施过程具有较强的稳定性。但是，如果企业内外部环境发生较大改变，企业战略必须能够随之调整，因此，又具有动态性的特点。（3）收益性与风险性。企业战略的目标是

19、实现企业发展的愿景和未来目标，因此，对企业自身而言，企业战略能够带来显性或隐性的收益。同时，随着环境的动态性增强，许多事物具有不可预测性，环境的不确定性因素增多，因此，企业战略的制定及实施具有一定的风险性。2、企业战略的层次般来说，企业战略不是单一的，而是分若干层次的。企业规模的大小不同，企业战略的层次也相应不同。企业战略一般分为企业总体战略、企业业务战略和企业职能战略三个层次。（1）企业总体战略。企业总体战略一般是以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展过程中的基本问题。它是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。企业总体战略

20、或是保持原有的业务组合与资源分配方式，进行稳定经营；或是进入新的经营领域，提升发展速度，不断扩张；或是抑制某些业务的发展，防范企业风险；或是对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务，为发展新的业务领域重新配置资源等。企业总体战略影响企业未来的发展，决定和揭示企业的使命和目标。（2）企业业务战略。企业业务战略也称竞争战略或事业部战略。企业业务战略是企业内部各部门或所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划，是企业总体战略之下的子战略。企业业务战略是经营一级的战略，它的重点是要改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。（

21、3）企业职能战略。企业职能战略是为实现企业总体战略目标而对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排，是为贯彻、实施和支持总体战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略和研究与开发战略等。企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化（二）企业战略管理的内涵“战略管理”一词是由美国企业家安索夫在其1976年出版的从战略计划趋向战略管理-书中首先提出来的。企业管理学的发展从职能化的管理走向战略性的管理是现代企业管理的一次飞跃，它对于提高企业经营绩效有着极其重要的作用。企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价

22、与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。剖析其内涵，首先，企业战略管理是企业战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制，三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。其次，企业战略管理是把企业战略作为一个不可分割的整体来加以管理的，其目的是提高企业整体优化的水平，使企业战略管理各个部分有机整合以产生集成效应。最后，企业战略管理关心的是企业的长期稳定和持续发展，它是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程，是螺旋式上升的过程。企业战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标，最高任务是实现企业的使命，因此，企业战略管理具有明显的主体导向特征。当然，企业是环境中的一部分，各类环境因素

23、都会对企业战略决策和行动产生影响。但是，企业如何对这些环境影响做出反应，是企业的决策。理智的管理团队会在战略分析时客观考虑与环境的关系。企业战略管理的主体是企业战略管理者，不同层次的战略管理者承担着不同的战略管理责任。战略管理是一个动态的过程，企业战略管理者需要洞察企业内外部环境的变化，进行及时、科学、正确的战略判断，制定相应的企业总体战略、业务战略和职能战略，从而获取持续竞争优势。按照企业的职能层次结构，可以将企业战略管理者划分为三个层次：高层、中层和基层。不同层次的管理者承担的战略管理责任和工作各有差异。高层战略管理者是总体战略的责任者，其战略管理的重点是确立企业的核心价值观，制定和实施企

24、业的使命、目标、政策和策略中层战略管理者是企业业务战略的责任者，其战略管理的重点是制定和实施企业总体战略下的相关业务战略；基层战略管理者是企业职能战略的责任者，其战略管理的重点是使各职能部门的功能协调配合，确保企业总体战略、企业业务战略的具体落实。简而言之，企业总体战略的制定和决策是企业高层战略管理者的主要职责，战略的实施和控制是企业中层和基层战略。第三章 企业经营决策一、 企业经营决策的流程决策是提出问题并解决问题的过程。科学的决策流程，大致包括五个阶段，即确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实施和监督阶段、评价阶段。这五个阶段构成复杂的决策流程。（1）确定目标阶段。确定目标是企业

25、经营决策的前提，企业经营目标的确定建立在信息收集的基础上。这一阶段，企业通过收集组织所处环境中有关决策的各方面情报并加以分析，来识别企业经营过程中存在的问题，诊断出问题出现的原因，从而针对问题和原因制定企业经营决策的目标。（2）拟订方案阶段。在目标确定之后，就要探索和拟订各种可能的方案。一般的做法是，拟订一定数量和质量的可行方案，供择优采用，才能得到最佳的决策。经营决策在于选择，没有选择就没有决策，提供各种可能的方案以供评价和选择是决策的基础。（3）选定方案阶段。选定方案就是对每个备选方案的效果进行充分论证，在此基础上做出选择。在这个阶段中所要解决的两个根本问题是确定合理的选择标准和方法。如果

26、说确定目标是决策的前提，拟订备选方案是决策的基础，那么方案的评价与选择就是决策中最关键的一步，是决策的决策。（4）方案实施和监督阶段。在方案的实施过程中，要保持决策目标与行为的可控性和动态性，要依靠监督和反馈来实现，这是提高决策水平的重要步骤。由于环境条件和组织过程总是处于不断变化和发展之中，因此，在实施方案的过程中，企业要制定出能够衡量方案进展情况的监测目标和具体步骤，从而以有效的监督来及时发现方案实施中出现的新情况和新问题（5）评价阶段。当企业经营决策实施结束后，及时的方案评价有助于企业经营管理水平的提升。企业应按照决策目标以及实施计划的要求和标准，对方案的执行进展情况进行检查和评价，以便

27、及时发现新问题、新情况，发现执行情况与预计情况之间是否存在偏差并找出原因，从而为下一次决策方案的制定和选择提供必要的参考。二、 企业经营决策的概念和类型企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。这一定义包含以下内容：决策要有明确的目标，没有目标就无从决策。决策要有多个可行方案供选择。决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。经营决策日益渗透到企业经营的各个层次、各个环节，在指导企业经营的实践中发挥着重要的作用。对经营决策进行分类，是为了把握各种决策的共性和个性，正确地制定和实施决策。经营决策从不同的角度分

28、类，可分为不同的类型。从决策影响的时间长短分类，经营决策可分为长期决策和短期决策；从决策的重要性分类，与企业战略的层次相对应，经营决策可分为企业总体层经营决策、业务层经营决策和职能层经营决策，这三个层次是从高到低、从宏观到微观的关系；从环境因素的可控程度分类，经营决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；从决策目标的层次性分类，经营决策可分为单目标决策和多目标决策。第四章 企业生产物流管理一、 企业生产物流的类型企业生产物流可依据生产专业化的程度、工艺过程的特点和物料流经的区域等，划分为不同的类型。（一）按照生产专业化的程度划分生产专业化的程度可以通过产品的品种多少、同一品种的产量大小和

29、生产的重复程度来衡量。产品的品种越多，每一品种的产量越少，生产的重复性越低，则生产的专业化程度越低。据此可以把企业生产物流划分为以下三种类型。（1）大量生产。大量生产品种单产量大、生产的重复程度高。（2）单件生产。单件生产与大量生产相对应，是另一个极端。单件生产品种繁多，且每种仅生产单位产量，生产重复程度低。（3）成批生产。成批生产介于大量生产与单件生产之间，即品种不单一，每种都有一定的批量，生产有一定的重复性。由于成批生产的范围很广，通常又可划分为大批生产、中批生产小批生产。（二）按照工艺过程的特点划分按照物料在生产工艺过程中的流动特点，企业生产物流又可分为连续型和离散型两种类型。（1）连续

30、型生产物流。连续型生产物流是指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品。连续型生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，有条件采用自动化装置实现对生产过程的实时监控。其管理重点是保证物料的连续供应和各生产环节的正常运行。（2）离散型生产物流。离散型生产物流是指物料离散地运动，最后形成产品。表现为产品由许多零部件构成，各个零部件的加工过程彼此独立，制成的零部件通过各个部件装配和总装最后形成产品。各个生产环节之间要求有一定的在制品储备，如汽车、计算机、服装等的生产即属于这种类型。零部件种类繁多、加工工艺多样化等导致管理较为复杂，其管理重点是保证物料的及时供应，

31、尽量减少在制品库存，减少工序间不必要的等待时间，缩短生产周期。（三）按照物料流经的区域划分生产物流从范围上来看，是发生在企业内部、伴随企业生产过程的物流活动。从物料投入生产到产成品入库为止，整个过程按照物料流经的区域，企业生产物流可以分为工厂间物流和工序间物流。（1）工厂间物流。对于大型企业来讲，发生在备专业厂间的运输物流就是生产过程中的工厂间物流。（2）工序间物流。工序间物流也称车间物流，是指生产过程中车间内部和车间、仓库之间各道工序、工位上的物流。其内容包括：仓库向车间运送原材料、零部件的搬运活动，接受原材料、零部件的储存活动，加工过程中间的在制品储存活动，各种物料在车间、工序之间的搬运活

32、动，成品出厂前的储存活动。对生产物流研究的重点是针对工序间物流进行的。二、 企业生产物流的方式1、不同生产类型下的企业生产物流特征项目型生产过程及其生产物流特征（1）项目型生产过程的特点。项目是一种一次性的工作，必须在明确规定的时间内，由为此专门组织起来的人员完成。我们重点研究涉及物料转移的项目。项目型生产过程的特点有以下四点。1）物料凝固。生产系统需要的物料进入生产场地后凝固在场地中，在生产场地形成最终产品，整个生产过程中物料流动性不强。2）物料投入大。即种类多、吨位大，质量控制、成本控制较难，生产效率低，产品成本高，企业的生产由客户拉动。3）一次性生产。从设计、施工准备到物料采购、储运、生

33、产，直至交付客户使用，一般要经过数月或数年。4）生产的适应性强。能较好地满足客户的个性化需求，使用通用设备和工艺组织生产。（2）项目型生产物流的特征。1）物料采购量大，供应商多变物流较难控制。2）生产过程原材料、在制品占用的物流量大。3）物流在加工场地的方向不确定、加工路线变化极大，工序之间的物流联系不规律4）物料需求与具体产品存在-一对应的相关需求。2、单件小批量型生产过程及其生产物流特征（1）小批量型生产过程的特点。单件小批量型是指生产品种繁多，每一品种生产的数量甚少，生产的重复程度低。在这种生产类型中，生产组织只能进行粗略分工，专业化程度不高，使用通用设备，效率低，计划工作复杂，例外管理

34、较多，产品的设计工作量较大，如服装定制生产。（2）单件小批量型生产物流的特征。1）生产重复程度低，物料需求与具体产品的制造存在一一对应的相关需求。3、2）生产重复程度低导致产品设计及工艺设计重复程度低，物料的消耗只能粗略估计。）由于生产品种繁多，物料需求种类变化大，不易与供应商建立长期稳定的协作关系，质量与交货期不易保证，采购物流较难控制。4、多品种小批量型生产过程及其生产物流特征（1）多品种小批量型生产过程的特点。多品种小批量型生产是指产品品种不单一，每科都有一定的批量，生产有一定的重复性。品种的多样化来自市场的需求，企业只能适应。具体而言，产品设计要实现系列化，零部件制造实现标准化、通用化

35、，运用柔性制造系统、推行成组技术来提升生产系统的柔性，提高应对外界变化的能力。（2）多品种小批量型生产物流的特征。多品种小批量型生产过程追求的目标是满足多样化生产条，下的较高生产效率的要求。多样化生产使得采购物流、生产物流和销售物流的协调组织很复杂，需要追求物流费用的降低以缓解生产多样化带来的高成本。其生产物流的特征具体表现为以下四个方面。1）物料被加工的重复程度介于单件生产和大量生产之间，一般采用混流生产。.2）使用MRP实现物料相关需求的计划，以JIT实现客户个性化特征对生产过程中物料、零部件、成品需求的拉动。3）由于产品设计和工艺设计采用并行工程处理，物料的消耗定额很容易确定，所以成本很

36、容易降低4）由于生产品种的多样性，对制造过程中物料的供应商有较强的选择要求，所以外部物流的协调很难控制。单一品种大批量型生产过程及其生产物流特征（3）单一品种大批量型生产过程的特点。生产品种单一，产量大，生产重复程度高。由于品种单一，产量很大，可以采用专用设备、流水线、自动生产线等方式来组织生产，同时实现生产的高效率和低成本。（4）单一品种大批量型生产物流的特征。1）由于生产的重复程度高、稳定，容易制订相关的物料需求计划，所以对物料很容易控制。2）由于产品结构相对稳定，因而物料的消耗定额能准确制定。3）由于生产品种单一，物料需求变化小，容易与供应商建立长期稳定的协作关系，采购物流也容易控制。4

37、）由于生产高度专业化，企业的生产系统自动化水平高，因此生产物流的具体作业环境可以使用各种先进的技术设备，提高劳动生产率。5、多品种大批量型生产过程及其生产物流特征（1）多品种大批量型生产过程的特点。多品种大批量型生产也称大批量定制生产，是以大批量生产的效率向客户提供多种定制产品的一种生产模式。它把大批量与定制两个方面有机结合起来，实现了客户的个性化和大批量生产的有机结合。它的基本思想是：通进产品结构和制造过程的重组，运用现代信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术，把产品的定制生产问题全部或部分转化为批量生产，以大规模生产的成本和速度，为若干个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品

38、。关键是正确区分客户的共性和个性需求以及产品结构中的共性和个性部分，减少产品的定制部分，增加大批量生产过程环节。（2）多品种大批量型生产物流的特征。1）物料被加工成基型产品的重复程度高，因而这部分物料的需求很容易计划与控制。2）要满足个性化定制要求。在控制过程中，需要些关键技术的支持，如计算机集成制造、电子数据交换等。通过任务外包与协同、柔性制造等手段向客户快速交付多样化的产品。3）产品组合配置完成以后，要面对单个客户或小批量、频繁供给的现实，因而在物流配送环节，对供应链系统的敏捷性和协调性要求很高。4）产品品种的多样化和数量的规模化要求全程物流的支持，需建立一个有效的供应链网络。大规模定制的

39、成功很大程度上取决于供应商、分销窗和零售商等供应链合作伙伴参与满足客户需求的意愿和条件。（二）不同生产模式下的企业生产物流管理。从生产方式的发展来看，依次出现了“作坊式工生产”“大批量生产”“多品种小批量生产”三个阶段，它们分别对应农业社会、工业社会、后主业化社会。不同的生产模式下企业生产物流管理的重点也不同。1作坊式手工生产模式作坊式手工生产模式也称单件生产模式，最早产生于16世纪的欧洲。在大批量生产模式到来之前的长期生产实践中，作坊式手工生产是最主要的生产方式。作坊式手工生产模式下，生产管理凭借的是个人的生产经验以及行规。这一阶段整个管理活动的特点体现为一种经验管理，因此个人的经验智慧和技

40、术水平决定了企业生产物流管理的水平。1、大批量生产模式大批量生产模式产生于19世纪末至20世纪60年代。传统大批量生产模式作为一种技木进步和客观存在，取得了巨大的成就。大批量生产模式的基本特点是生产的产品品种很少、产量很大，生产的重复程度高，这就使企业生产物流管理体现出以下特点：建立在科学管理的基础之上，即事先必须制定物料消耗定额，然后编制各级生产进度计划对生产物流进行控制，并利用库存制度对物料的采购及分配过程进行相应的调节。2、多品种小批量生产模式多品种小批量生产模式也称精益生产模式。20世纪70年代，日本丰田汽车公司提出了准时生产制。后来，美国在全面研究以准时生产制为代表的日本式生产方式在

41、发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于20世纪90年代形成了较为完整的生产经营管理理论，即精益生产理论。精益生产模式下的企业生产物流管理有两种模式：推进式模式和拉动式模式。（1）推进式模式。推进式模式是以MRP技术为核心的企业生产物流管理模式。具体来讲，企业的计划部门根据企业的经营方针和市场预测制订年度生产计划，对产品按零部件展开，计算出产品中每种零部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入出产计划，并按计划发出生产和订货指令。每一生产环节都按计划进行生产，将实际完成情况反馈到计划部订，并将加工完的零部件送到下游的生产环节，不管后续环节当时是否需要。由于计划信息的有限性与不

42、准确性，计划不可能做到很精确。因此，推进式生产物流实际上做不到按需生产。在这种模式下，物流和信息流是完全分离的。推进式模式下企业生产物流管理的特点体现在以下三个方面。1）在管理手段上，大量运用计算机系统。2）在生产物流的组织上，以物料为中心，强调严格执行计划，维持一定的在制品库存。3）在生产物流计划编制和控制上，围绕物料转化组织制造资源。（2）拉动式模式。在拉动式模式下由客户订单来激发产品需求，该需求将需要的生产物料在整个生产系统中牵引而过。具体来讲，由客户订单信息牵动产品装配，再由产品装配拉动零部件加工。：每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、向上游车间提出要求，发出工作指令，上游

43、工序、车间完全按这些指令进行生产。换句话说，真正的生产计划指令只下达到总装配线，其余的每一道工序的生产指令由其后面的工序在需要的时候下达。在拉动式模式下，物流和信息流是结合在一起的。采用拉动式模式进行企业生产物流的管理，可以真正做到按需生产。如果每道工序都按其下一道正序的要求，在适当的时间按需要的品种与数量进行生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。可以说，对物流平衡的无限追求是拉动式模式的核心所在。拉动式模式下企业生产物流管理的特点体现在以下四个方面。1）以最终用户的需求为生产起点，拉动生产系统各生产环节对生产物料的需求。2）强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零部件立即进

44、入下一道工序。生产中的节拍可由人工干预、控制，重点在于保证生产中的物流平衡。3、在生产的组织上，计算机与看板结合，由看板传递后道工序对前道工序的需求信息。4）将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产环节的各种矛盾并加以改进，不断降低库存以消除库存产生的“浪费”。第五章 企业销售物流管理一、 企业销售物流管理（一）企业销售物流管理的目标及原则1、企业销售物流管理的目标企业销售物流管理的目标主要包括：在适当的交货期准确地将商品送达顾客。

45、对于顾客的订单，尽量减少和避免缺货。合理设置仓库和配送中心，保持合理的商品库存。使运输、装卸、保管和包装等操作省力化。维持合理的物流费用。使订单到发货的情报流动畅通无阻。将销售额情报迅速提供给采购部门、生产部门和销售部门。2企业销售物流管理的原则企业实施销售物流管理应遵循以下七项原则：根据客户所需的服务特性来划分客户群。根据客户需求和企业可获利情况设计企业的物流网络。3倾听市场的需求信息；及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划。实施“延迟”策略。）与渠道成员建立双赢的合作策略。在整个分销渠道领域构筑高效的信息平台。建立整个销售物流的绩效考核准则，销售物流管理的最终验收标准是客户的满意

46、度。（二）企业销售物流成本控制销售物流成本是指产品空间位移（包括静止）过程中所耗费的各种资源的货币表现，是物品在实物流动过程中，如运输、仓储、装卸与搬运、包装、流通加工、物流信息传递、配送等各个环节所支出的人力、财力、物力的总和。1、销售物流成本构成销售物流成本具体由以下八个部分构成。（1）物流活动中的人力成本：主要包括职工工资、奖金、津贴及福利等。（2）运输成本：主要包括人工费用，如运输人员工资、福利等；营运费用，如营运车辆燃料费、折旧费、公路运输管理费等；其他，如差旅费等。如果是委托第三方则包括付给第三方的运输费用。（3）仓储成本：主要包括建造、购买或租赁仓库设施设备的成本和各类仓储带来的

47、成本。（4）流通加工成本：主要有流通加工设备费用、流通加工材料费用、流通加工劳务费用及其他费用。（5）包装成本：主要包括包装材料费用、包装机械费用、包装技术费用、包装人工费用等（6）装卸与搬运成本：主要包括人工费用、资产折旧费、维修费、能源消耗费以及其他相关费用。（7）物流信息和管理费用：主要包括企业为物流管理所发生的差旅费、交际费、信息系统管理费以及其他杂费，销售物流过程的研究设计、重构和优化等费用。（8）用于保证销售物流顺畅的资金成本，如支付银行贷款的利息等。2、销售物流成本的管理和控制（1）销售物流成本管理的原则1）从流通全过程角度管理销售物流成本。控制物流成本不是单一企业或单一物流部门

48、的事情，需要考虑从产品制成到最终用户整个供应链的物流成本。2）从营销策略角度管理销售物流成本。提高对客户的物流服务水平是企业确保市场营销目标实现的重要手段，但超过必要量的物流服务却有碍于物流效益的实现。因此，企业需要在考虑用户的产业特点和运送商品特性的基础上，与客户充分沟通协调，共同降低物流成本，从而使物流成本的管理直接为市场营销目标服务。3）从信息系统角度管理销售物流成本。借助现代信息系统的构筑，提高物流作业的准确度和信息的迅速分享能力，从而从整体上控制物流成本。4）从效率化配送角度管理销售物流成本。通过高效的信息系统，使配送计划和生产计划、订货计划联系起来，有效地提高车辆的装载率和周转率，

49、从而降低配送成本。5）从物流外包角度管理销售物流成本。物流外包一定程度上可以降低管理成本、管理区险和投资成本。（2）销售物流成本控制的方法。物流成本控制是指对物流各环节发生的成本进行有计划、有步骤的管理，以达到预期的目标。1）绝对成本控制，即把成本支出控制在一个绝对金额以内的控制方式。标准成本和预算控制是主要方法。标准成本是指在一定假设条件下应该发生的成本，有三种情形。理想标准：在现有最理想、最有利的作业情况下，达到最优水平的成本指标。正常标准：在目前条件下，为提高效率，在避免损失、耗费的情况下所应达到的水平。这一标准广泛应用于企业的标准成本控制中。传统业绩标准：依据前期实际水平制定的标准。2

50、）相对成本控制，即通过对成本与产值、利润和服务等指标进行对比分析，寻求在一定制约因素下取得最优经济效益的一种控制技术。（3）销售物流成本控制的策略。在考虑压缩物流成本的同时，必须平衡物流服务水平，那种单纯依靠降低物流服务水平而降低物流成本的做法是不可取的般有以下四种途径来压缩销售物流成本。1）降低运输成本：通过商流和物流的分离使物流途径缩短，减少运输次数，提高车辆满载率，设定最低订货量，实行计划运输，开展共同运输，选择最佳运输手段等。2）降低储存成本：减少库存点，维持合理的库存量，提高仓库利用率等。3）降低包装成本：降低包装材料的价格，包装简易化，包装作业机械化等。4）降低装卸成本：减少装卸次

51、数，引进集装箱和托盘，机械化等。销售物流成本既可以进行局部控制，也可以进行综合控制。销售物流成本的综合控制，包括事前、事中和事后对销售物流成本进行预测、计划、计算、分析、反馈、决策等全过程的系统控制，以达到预期目标。（三）企业销售物流管理效果的评价企业销售物流是把商品送到客户手中的最后一个环节，对企业经营和发展至关重要，必须加强对销售物流工作的管理，并能准确评价管理效果。对企业销售物流管理效果的评价可以从效率、成本、综合绩效等方面进行。1、企业销售物流效率评价物流效率是物流要素投入与产出之比。依投入要素涵盖的范围，物流效率评价基本上可分为：单要素投入的效率评价，如衡量劳动、资本或技术投入在物流

52、行为改善中所起的作用；多要素效率评估，包括所需全部物资、设备、能量与其他投入。单要素投入法一般用来考察个别的物流要素如运输、先进物流设备采用后对物流行为的影响。而对于整个销售物流过程效率的考察需采用多要素投入评价。2企业销售物流综合绩效评价对企业销售物流整体绩效的考评，应当以整体物流成本最小化、顾客服务最优化、企业利益最大化为目标，将物流绩效评价的重点放在不断降低成本上。（1）建立销售物流综合绩效考评体系的原则。显然，要对销售物流系统进行综合考评就必须建立一整套的销售物流科学考核体系。尽管各个企业的实际情况千差万别，制定考核体系的时候当然也就会有所不同，但是在设计考核体系的过程中，有一些基本的

53、原则是不能违背的。1）整体性原则。销售物流的评价体系不仅仅要考察局部的工作职能，还应当从整体上对销售物流的绩效进行考核、控制。2）可比性原则。在设计评价体系的时候，不仅要考虑到本企业在纵向上的可比性，还应当考虑到本企业的绩效与其他同行业企业在横向上的可比性。3）经济性原则。在考核企业销售物流绩效时，要考虑到考评过程中的成本收益。如果指标收集过于庞杂，就会导致操作困难、费时费力、得不偿失，但是如果指标确定得太小，又很可能遗漏相关有用的信息，掩盖存在的问题；所以，在设计考评体系时应当在二者之间寻求一个均衡点。4）定量与定性相结合的原则。由于销售物流的考核涉及风险和顾客满意度等难以量化的问题，因此，

54、企业在考核销售物流的绩效问题时，除了采用定量的指标之外，还应当辅以一些定性的指标进行修正。（2）企业销售物流综合绩效考评体系的指标。企业销售物流总体绩效的考评可由以下四个主要的指标构成。1）企业销售物流管理绩效的成本指标。局部成本指标可用运输装卸费用、订货处理费用、退货处理费用、仓储费用、包装费用和流通加工费用来评价；全局性的成本指标可用销售物流总成本来衡量。2）企业销售物流的效率评价指标。可以运用前一阶段对物流成本评价的结果和实际工作中统计的数据信息，用以下五个指标来反映企业销售物流的效率；3）企业销售物流的风险评价指标。由于销售物流的整个流程由运输装卸、仓储、配送、包装和流通加工等阶段构成

55、，各阶段之间的衔接必然存在风险，所以在日常的企业管理中销售物流面临着种种风险。4）企业销售物流的客户满意度评价指标。物流和资金流、信息流渗透在企业运作的各个方面，特别是销售物流直接与顾客相连，销售物流的管理水平直接关系到顾客的满意程度，因此，在对销售物流管理绩效进行评价时，不能不考虑销售物流对顾客满意度的影响。可以用以下指标来反映客户的满意程度。二、 企业销售物流的组织（一）企业销售物流的流程企业销售物流是企业物流活动的一个重要环节，它与企业的销售系统相结合，共同完成产品的销售任务。销售物流归根结底是由客户订单驱动的，而物流的终点又是客户。因此，在销售物流活动开展之前，企业要进行售前的各种市场

56、活动，包括确定客户（潜在客户、目标客户）、与客户联系、展示产品、处理客户询价、报价、跟踪报价等。所以，从企业方面来看，销售物流的第一个环节应该是订单管理，即在客户接受报价后就开始处理销售订单，订单记录了客户的需求、订货的价格，还要检查客户信用度和可用的物料。然后，根据销售订单实施其他物流业务。若有库存，则生成产品提货通知单，物流配送部门根据提货通知单生成物流配送单，进行销售运输，组织配送等；若没有库存，生成产品需求单（包括采购单），再把信息传递给生产物流管理系统或供应物流管理系统。对于由于损坏或其他原因被退回的货物，企业还应该实施退货处理。退货在销售活动中会经常发生。由于销售退还的商品也需要登

57、记和管理，也会有费用产生。（二）企业销售物流的组织与控制1、产成品包装包装是企业生产物流系统的终点，也是销售物流系统的起点。产品的包装通常分为内包装和外包装，也就是销售包装和运输包装。销售包装是与产品直接接触的包装，是企业销售工作的辅助手段，许多生产企业都通过销售包装来进行新产品的推销工作或企业形象的宣传工作。产品的运输包装主要在产品的运输过程中起到保护作用，避免运输、搬运活动中产生产品的碰撞、雨淋等毁损现象。产品包装，尤其是产成品的运输包装在销售物流过程中起到使产品便于保护、仓储、运输、装卸与搬运的作用。因此，在包装材料、包装形式上，既要考虑储存、运输等环节的方便，又要考虑材料及工艺的成本费用。2、产成品储存为保证客户需求能够得到及时的满足，将客户服务维持在比较高的水平上，无论是生产企业还是服务企业，都必须保持一定的产品库存。这是因为任何企业的生产经营活动都存在着-系列的不确定因素和