管理学课件第十讲领导、激励与沟通

1、 领领 导导n只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。 -拿破伦拿破伦权力权力个人个人权力权力制度制度权力权力个人专长权个人专长权个人影响权个人影响权惩罚权惩罚权其他法定权其他法定权奖励权奖励权与职位有关，而与与职位有关，而与占据该职位的人无关占据该职位的人无关与职位无关，而与与职位无关，而与占据该职位的人有关占据该职位的人有关n领导理论（领导理论（特质理论、行为理论、权变理论特质理论、行为理论、权变理论）n激励激励n沟通沟通 领 导 理 论n领导的涵义：领导的涵义： 是指引导、激励和影响部下为实现组织目标是指引导、激励和影响部下为实现组织目标而努力行动的过程。而努力行

2、动的过程。 n 领导的特质理论（领导的特质理论（Trait theory）n 进取心进取心n 强烈的权利欲望强烈的权利欲望n 诚实与正直、言行一致诚实与正直、言行一致n 自信自信n 追求知识和信息追求知识和信息 领导的行为理论（领导的行为理论（Behavior theory） 1、伦西斯、伦西斯李克特的李克特的“支持关系理论支持关系理论”（密执安研究）（密执安研究） 领导行为的两种类型：领导行为的两种类型： 工作导向型工作导向型 员工导向型员工导向型 结论：结论： 员工导向型领导者与群体高生产率和高满意度成正相关。员工导向型领导者与群体高生产率和高满意度成正相关。 工作导向型领导与低的群体生产

3、率和低满意度正相关。工作导向型领导与低的群体生产率和低满意度正相关。 2、俄亥俄州立大学的研究、俄亥俄州立大学的研究 标志领导行为特征的主要因素：标志领导行为特征的主要因素： “关怀维度关怀维度”和和“定规维定规维度度”。 结论：结论： 高高-高型领导者更能使下属达到高绩效和高满意度。高型领导者更能使下属达到高绩效和高满意度。 3、布莱克和穆顿的布莱克和穆顿的“管理方格理论管理方格理论” 5.5987653241123456789高高关关心心人人低低低低关心生产关心生产高高1.91.19.99.1乡村俱乐乡村俱乐部型管理部型管理贫贫乏乏型型管管理理中庸之道中庸之道型管理型管理任任务务型型管管理

4、理团队团队型管理型管理n对领导行为理论的评论对领导行为理论的评论: : 欠缺对影响成败的欠缺对影响成败的情境因素情境因素的考虑。的考虑。n 领导的权变理论（情境理论）领导的权变理论（情境理论） 领导效果领导效果=f（领导风格，情境）（领导风格，情境）n 1、 费德勒的费德勒的“有效领导的权变模式有效领导的权变模式” n S=F（L，F，E） 影响领导效果的影响领导效果的三个情境因素三个情境因素：职位权力职位权力任务结构任务结构领导与下属的关系领导与下属的关系以以 “最难共事者最难共事者”（LPC）问卷测定）问卷测定领导风格：领导风格： 领导风格：关系导向（领导风格：关系导向（LPC值高）值高）

5、 任务导向（任务导向（LPC值低）值低） 费德勒情境领导模型图费德勒情境领导模型图 结论：结论：任务取向的领导在非常有利和非常不利的情境下干得更好关任务取向的领导在非常有利和非常不利的情境下干得更好关系取向的领导在中度有利的情境下干得更好。系取向的领导在中度有利的情境下干得更好。 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 关系取向关系取向 高高 LPC 低低 任务取向任务取向 领导者与下领导者与下属的关系属的关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结构任务结构 明确 明确 不明确 不明确 明确 明确 不明确 不明确 职位权力职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 环境对领导环境对领导者是否有利

6、者是否有利 有利 有利 有利 适中 适中 适中 不利 不利 n 不足之处不足之处: :n1、这些情境因素很难准确界定。这些情境因素很难准确界定。n2、还需要增加一些情境变量加以弥补。、还需要增加一些情境变量加以弥补。n3、 LPC问卷对于确定领导风格并非绝对准问卷对于确定领导风格并非绝对准确和有效。确和有效。n 2、赫塞和布兰查德的、赫塞和布兰查德的“领导生命周期理论领导生命周期理论” 该理论以该理论以“管理方格理论管理方格理论”为基础，同时考虑为基础，同时考虑下属下属“成熟度（工成熟度（工作和心理作和心理 ）” 这一情境因素，形成四种领导风格：这一情境因素，形成四种领导风格： 指导式（高任务

7、低关系）指导式（高任务低关系） 推销式（高任务高关系）推销式（高任务高关系） 参与式（低任务高关系）参与式（低任务高关系） 授权式（低任务低关系）授权式（低任务低关系） 成熟度分四个等级：成熟度分四个等级： 不成熟不成熟 M1-稍成熟稍成熟 M2-较成熟较成熟M3-成熟成熟M4 这一理论常被作为主要的培训手段而应用。这一理论常被作为主要的培训手段而应用。 低任务低任务低关系低关系高关系高关系低任务低任务高任务高任务低关系低关系高任务高任务高关系高关系参与参与推销推销授权授权指导指导关系行为关系行为S3S2S1S4任务行为任务行为高高低低高高成熟成熟中中低低高高不成熟不成熟M4M3M2M1下属的

8、成熟度下属的成熟度(工作、心理工作、心理)领导方式生命周期理论领导方式生命周期理论 激激 励励n老板所犯的最糟糕错误就是不说干得好。老板所犯的最糟糕错误就是不说干得好。 约翰约翰. .阿士克沃特阿士克沃特激励对管理工作的意义激励对管理工作的意义有效的激励造就了企业的软环境，体现了以人为中有效的激励造就了企业的软环境，体现了以人为中心的现代管理思想。心的现代管理思想。激励能开发人的潜能，提高工作的绩效和满意度。激励能开发人的潜能，提高工作的绩效和满意度。 P（工作绩效）（工作绩效）=f（M Ab） M ： 激励水平激励水平 Ab ： 能力能力 激励的涵义：激励的涵义：激励是指影响人们的内在需求或

9、动激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。自觉行为的活动或过程。 需要、动机和行为需要、动机和行为 否否 激励的需要理论：激励的需要理论： 1、马斯洛的马斯洛的“需要层次理论需要层次理论” (Hierarchy of needs theory) 生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要自我实现需要自我实现需要自尊需要自尊需要较较低低级级需需要要较较高高级级需需要要n2、赫玆伯格的、赫玆伯格的“双因素理论双因素理论” Motivation hygiene theory 传统观点传统观点

10、 满意满意 不满意不满意 赫玆伯格的观点赫玆伯格的观点 激励因素激励因素 保健因素保健因素满意满意 没有满意没有满意 没有不满意没有不满意 不满意不满意n激励因素：导致工作满意的因素。激励因素：导致工作满意的因素。 主要包括：成就、工作本身、晋升、责任、成长、主要包括：成就、工作本身、晋升、责任、成长、承认等。承认等。 作用：激励。作用：激励。 n保健因素：导致工作不满意的因素。保健因素：导致工作不满意的因素。 主要包括：公司政策、工作条件、工资、管理与主要包括：公司政策、工作条件、工资、管理与监督、人际关系、保障等。监督、人际关系、保障等。 作用：安抚。作用：安抚。 赫玆伯格认为：激励员工应

11、该将重心放在激励因素上，赫玆伯格认为：激励员工应该将重心放在激励因素上，在保健因素上只要做到员工不抱怨就可以。在保健因素上只要做到员工不抱怨就可以。3、麦克兰的、麦克兰的“成就需要理论成就需要理论”(三种需要理论三种需要理论) Three needs theory 成就需要成就需要-归属需要归属需要-权力需要权力需要4、麦格雷格的、麦格雷格的X理论与理论与Y理论理论观点：观点：Y理论更恰当地抓住了工人的本质，更适宜于作理论更恰当地抓住了工人的本质，更适宜于作为管理实践的基础。为管理实践的基础。消极的消极的X理论理论积极的积极的Y理论理论1.1.员工天性好逸恶劳，只要可能，员工天性好逸恶劳，只要

12、可能，就会躲避工作；就会躲避工作；2.2.以自我为中心，漠视组织要求；以自我为中心，漠视组织要求；3.3.员工只要可能就会逃避责任，员工只要可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；安于现状，缺乏创造性；4.4.需要采取强制措施或奖惩办法，需要采取强制措施或奖惩办法，迫使他们实现组织目标。迫使他们实现组织目标。1.员工并非好逸恶劳，而是自觉员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；勤奋，喜欢工作；2.2.员工有很强的自我控制能力，员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；在工作中执行完成任务的承诺；3.3.一般而言，每个人不仅能够承一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担

13、责担责任，而且还主动寻求承担责任；任；4.4.绝大多数人都具备做出正确决绝大多数人都具备做出正确决策的能力。策的能力。 激励的过程理论：激励的过程理论： 1、亚当斯的、亚当斯的“公平理论公平理论”（社会比较理论）（社会比较理论） Equity theory 参照有：其他人、制度、自我参照有：其他人、制度、自我 贡献率贡献率 (O/I)a-(O/I)b Outcome -报酬；报酬； Input-投入；投入； a -当事人；当事人； b -参照对象；参照对象；2、弗鲁姆的、弗鲁姆的“期望理论期望理论”(Expectancy theory) 激励力（激励力（M）=效价（效价（V）期望概率（期望概率

14、（E） 个人努力个人努力 个人绩效个人绩效 组织奖赏组织奖赏 个人目标个人目标 期望概率期望概率 效价（吸引力）效价（吸引力）3、斯金纳的斯金纳的“强化理论强化理论”（行为改造理论）（行为改造理论） Reinforcement theory 正强化正强化-认可、奖励、提升（行为重复发生）；认可、奖励、提升（行为重复发生）；负强化负强化-警告、否定（行为规避，受到约束）；警告、否定（行为规避，受到约束）； 注意：强化并不是员工工作积极性存在差异的注意：强化并不是员工工作积极性存在差异的唯一解释。唯一解释。l激励方法：激励方法：l目标激励目标激励l绩效工资绩效工资l分红分红l员工持股员工持股l危机

15、激励危机激励l文化激励文化激励l灵活的工作安排灵活的工作安排 沟 通 n沟通的概念：沟通的概念： 是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上主体之间传递和交流的过程，在两个或两个以上主体之间传递和交流的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或或群体间的认知以及行为相互适应。群体间的认知以及行为相互适应。n有效沟通的基本条件：有效沟通的基本条件： 信息的传递信息的传递 + 信息的理解信息的理解 沟通的过程：沟通的过程： 信息源信息源信息信息编码编码信息信息通道通道信息信息解码解码信息信息接受者接受

16、者噪声噪声噪声噪声噪声噪声噪声噪声反馈反馈 沟通的过程沟通的过程沟通的类别：沟通的类别：按功能：按功能：工具式沟通和感情式沟通。工具式沟通和感情式沟通。按行为主体：按行为主体：个体间沟通与群体间沟通。个体间沟通与群体间沟通。按组织系统：按组织系统：正式沟通、非正式沟通。正式沟通、非正式沟通。按借助的中介或手段：按借助的中介或手段：书面沟通、口头沟通、非言语沟通、电子媒介书面沟通、口头沟通、非言语沟通、电子媒介按信息传播的方向：按信息传播的方向：上行沟通、下行沟通、平行沟通。上行沟通、下行沟通、平行沟通。按是否有反馈：按是否有反馈：单向沟通、双向沟通。单向沟通、双向沟通。 有效沟通的障碍：有效沟

17、通的障碍：1.个人因素：一是有选择的接受，二是沟通技个人因素：一是有选择的接受，二是沟通技巧的差异。巧的差异。2.人际因素：沟通双方的相互信任、信息来源人际因素：沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度。的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度。3.结构因素：地位差别、信息传递链、团队规结构因素：地位差别、信息传递链、团队规模和空间约束四个方面。模和空间约束四个方面。4.技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。性和信息过量。有效沟通的实现有效沟通的实现有效沟通的实现取决于对沟通技能的开发和改进。有效沟通的实现取决于对沟通

18、技能的开发和改进。克服沟通中的障碍一般有以下准则：克服沟通中的障碍一般有以下准则：1.明了沟通的重要性，正确对待沟通；明了沟通的重要性，正确对待沟通；2.培养培养“听听”的艺术；的艺术；3.创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；畅通无阻和完整性；5.建立特别委员会，定期加强上下级的沟通建立特别委员会，定期加强上下级的沟通6.组成非管理工作组；组成非管理工作组；7.加强平行沟通，促进横向交流。加强平行沟通，促进横向交流。“听听”的艺术的艺术要：要：不要：不要

19、：1.表现出兴趣表现出兴趣2.全神贯注全神贯注3.该沉默时必须沉默该沉默时必须沉默4.选择安静的地方选择安静的地方5.留适当的时间用于辩论留适当的时间用于辩论6.注意非语言暗示注意非语言暗示7.当你没有听清楚时，请以疑问当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍的方式重复一遍8.当你发觉遗漏时，直截了当地当你发觉遗漏时，直截了当地问问1.争辩争辩2.打断打断3.从事与谈话无关的活动从事与谈话无关的活动4.过快地或提前作出判断过快地或提前作出判断5.草率地给出结论草率地给出结论6.让别人的情绪直接影响你让别人的情绪直接影响你案例应用案例应用 阿维安卡52航班v19901990年年1 1月月2525日晚日晚7 7：4949，阿维安卡，阿维安卡5252航班飞行在南新泽航班飞行在南新泽西海岸上空西海岸上空3700037000英尺的高空。机上油量可以维持近英尺的高空。机上油量可以维持近两个两个小时小时的航程，在正常情况下飞机降落在纽约肯尼迪机场的航程，在正常情况下飞机降落在纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间。晚仅需不到半小时的时间。晚8 8：0000整机场交通管理员通知整机场交通管理员通知上空盘