核心能力一般理论

1、一、核心能力概念一、核心能力概念 核心竞争力最早是美国经济学家普拉哈拉德和哈默与1990年在哈佛商业评论提出的. 他们认为核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”，并且指出“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力；但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。 核心能力核心能力是企业获取持续竞争优势的基础，因此，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成核心能力，只有当资源、知识和能力同时符合以下特性，这些资源、知识和能力才有可能成为企业的核心竞争力。 核

2、心竞争力核心竞争力简单地说就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。 它是企业在生产经营、新产品开发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的、具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。 核心竞争能力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力等。 其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。核心能力的概念核心能力的概念五项检验五项检验(1)技术和技能的整合技术和技能的整合 一项核心能力是一簇相关联的技术和技能，一项核心能力是一簇相关联的技术和技能，而非单一的、非连续的技术和技能。而

3、非单一的、非连续的技术和技能。 一项核心能力是一簇相关联的技术和技能一项核心能力是一簇相关联的技术和技能的整合。的整合。(2)不是物理意义的资产不是物理意义的资产 一项核心能力不是会计意义上的资产。一项核心能力不是会计意义上的资产。 一项核心能力不是死的东西，而是活的、一项核心能力不是死的东西，而是活的、知识的积累。知识的积累。 一项核心能力包含隐性和显性的知识。一项核心能力包含隐性和显性的知识。(3)创造顾客看重的价值创造顾客看重的价值 一项核心能力必须对顾客可识别的价一项核心能力必须对顾客可识别的价值上做出不成比例的贡献。值上做出不成比例的贡献。 核心能力往往表现为那些能使企业给核心能力往

4、往表现为那些能使企业给顾客创造根本效用顾客创造根本效用/价值的技术和技能。价值的技术和技能。 核心能力与非核心能力的典型区别部核心能力与非核心能力的典型区别部分地在于核心的和非核心的顾客价值分地在于核心的和非核心的顾客价值之间的区别。之间的区别。(4)与竞争对手相比的独特性与竞争对手相比的独特性 一项能力胜任核心能力，其必须在竞一项能力胜任核心能力，其必须在竞争上具有独特性。争上具有独特性。 独特性并非意味着别的企业不具有该独特性并非意味着别的企业不具有该项能力，而是说，如果别的企业具有项能力，而是说，如果别的企业具有该项能力，本企业把该项能力看成核该项能力，本企业把该项能力看成核心能力，其必

5、须比对手做出色得多。心能力，其必须比对手做出色得多。(5)提供通向新市场的通道提供通向新市场的通道 一项能力被看成是公司的核心能力，其必一项能力被看成是公司的核心能力，其必须能给公司提供竞争之平台，提供通向多须能给公司提供竞争之平台，提供通向多种市场的通道。种市场的通道。 公司往往以核心能力展开多元化经营，而公司往往以核心能力展开多元化经营，而非一体化经营。非一体化经营。 如如Sharp在平面显示上的能力给其提供通向在平面显示上的能力给其提供通向手提电脑、手提电脑、VCD、手提式彩电等市场的通、手提式彩电等市场的通道。道。构成核心竞争力的要素构成核心竞争力的要素 人力资源 技术体系 管理体系

6、信息系统 价值观企业核心能力的特征 用户价值性。 独特性（又称异质性，不易模仿性） 延展性 局部优势性 不易分离性打造企业核心竞争力的打造企业核心竞争力的21个着力点个着力点第一个层面为第一个层面为“基础层基础层”其主要作用是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要保障。它们包括：企业文化、理念、价值观、形象、创新、特色、人才和信息。第二个层面为第二个层面为“载体层载体层”。其主要作用是为企业核心竞争力的形成与发挥“平台效应”起到“支撑”作用。它们包括：结构、机制、规模、战略、品牌、关系和制度。第三个层面为第三个层面为“转换层转换层”。其主要作用是把企业核心竞争力实化和物化。它们包括：服务、质

7、量、成本、营销、技术和能力。核心能力的类型核心能力的类型 市场进入型能力市场进入型能力 整体相关型能力整体相关型能力 功能相关型能力功能相关型能力 Market-access competencies integrity-related competencies functionality-related competenciesType1: 市场进入型能力市场进入型能力 这些能力使企业更加接近它的顾客这些能力使企业更加接近它的顾客 Market-access competencies: all those skills which help to put a firm in close pr

8、oximity to its customers.*如：品牌开发管理；分销和后勤；技术支持等如：品牌开发管理；分销和后勤；技术支持等*management of brand development*distribution and logistics*technical support*Type2: 整体相关型能力整体相关型能力 这些能力使企业比竞争对手更快、更灵活或更高这些能力使企业比竞争对手更快、更灵活或更高信任度地做事。信任度地做事。 Integrity-related competencies: all those competencies which allow a company

9、to do things more quickly, flexibly or with a higher degree of reliability than competitors.*质量管理、生产周期管理、准时化库存管理等质量管理、生产周期管理、准时化库存管理等*quality management*cycle time management*just-in-time inventory management*Type3: 功能相关型能力功能相关型能力 这些能力使企业赋予其服务或产品以独特功能，这些能力使企业赋予其服务或产品以独特功能，它赋予产品独特的顾客效益而非仅仅渐近改善它赋予产品独特

10、的顾客效益而非仅仅渐近改善 functionality-related competencies: skills which enable the company to invest its services or products with unique functionality, which invest the product with distinctive customer benefits, rather than merely making it incrementally better.*如：质量管理等如：质量管理等*quality management*2、核心能力与竞争、

11、核心能力与竞争丝丝/线线锦锦布布衣衣织织加工加工技术和技术和技能技能核心产品核心产品核心能力核心能力核心能力核心能力最终最终产品产品非核心产品非核心产品非核心能力非核心能力核心能力核心能力顾客顾客非核心能力非核心能力非核心能力非核心能力核心能力竞争的四层次核心能力竞争的四层次开发与获取构成核心能力的技能与技术之争开发与获取构成核心能力的技能与技术之争整合核心能力之争整合核心能力之争扩大核心产品份额之争扩大核心产品份额之争扩大最终产品份额之争扩大最终产品份额之争(拥有品牌和原始设备制造者地位拥有品牌和原始设备制造者地位)第一层第一层 开发与获取构成核心能力的技能与开发与获取构成核心能力的技能与技

12、术之争技术之争 目的：获取或开发构成核心能力的技术或技能，目的：获取或开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。以形成一定的核心能力。 战场：发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产战场：发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权市场上。权市场上。 方式：获取或吸收外来的技能或技术；自造。方式：获取或吸收外来的技能或技术；自造。 战略联盟；技术转让协议；聘用留学回国的学生；战略联盟；技术转让协议；聘用留学回国的学生；向新兴公司进行产权投资；与大学、研究所建立关向新兴公司进行产权投资；与大学、研究所建立关系。系。 Learning, learning and learning.第二层第二层 整合核

13、心能力之争整合核心能力之争 目的：把获取到的技术或技能整合成核目的：把获取到的技术或技能整合成核心能力。心能力。 方式：善用资源不是通过外借他山之石，方式：善用资源不是通过外借他山之石，而是通过多方重复利用既有专长来实现。而是通过多方重复利用既有专长来实现。 Doing, doing, and doing. 正如吸收与发明同等重要一样，整合的正如吸收与发明同等重要一样，整合的重要性可能也不在发明之下。重要性可能也不在发明之下。 “You cut down the trees and we build the houses” (an executive at Sony)第三层第三层 核心产品份额

14、之争核心产品份额之争 核心产品与核心平台一般介于核心专长与最终产品之核心产品与核心平台一般介于核心专长与最终产品之间的一种中间产品。许多公司会以原始设备制造商的间的一种中间产品。许多公司会以原始设备制造商的方式向其他公司甚至竞争对手出售核心产品，作为抓方式向其他公司甚至竞争对手出售核心产品，作为抓住住“虚拟市场份额虚拟市场份额”的一种途径。的一种途径。 目的：在某种专长领域建立垄断或尽可能接近垄断的目的：在某种专长领域建立垄断或尽可能接近垄断的地位。地位。 建立最终产品垄断地位会受到法律和分散的销售渠道的约束，建立最终产品垄断地位会受到法律和分散的销售渠道的约束，但核心产品份额则不受这些限制。

15、但核心产品份额则不受这些限制。 方式：善用资源是靠方式：善用资源是靠“借用借用”下游合作伙伴的销售渠下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现的。道和品牌来实现的。 Selling, selling, and selling. 敢否出售自己的核心产品，以及买者买否自己的核心产品，敢否出售自己的核心产品，以及买者买否自己的核心产品，是真正核心能力的重要检验手段之一。是真正核心能力的重要检验手段之一。第四层第四层 扩大最终产品份额之争扩大最终产品份额之争 目的：巩固核心能力地位。目的：巩固核心能力地位。 方式：购买其他部分与自己的核心产品整合成方式：购买其他部分与自己的核心产品整合成最终产品，或者授权其他

16、企业生产，用自己的最终产品，或者授权其他企业生产，用自己的品牌。品牌。 Virtually operating. 我们并不主张公司所卖的全部产品都必须自己我们并不主张公司所卖的全部产品都必须自己生产，而是主张在决定外购关键零组件时，务生产，而是主张在决定外购关键零组件时，务必仔细考虑对长期竞争力会有什么影响以及随必仔细考虑对长期竞争力会有什么影响以及随之而产生的依赖性质如何。之而产生的依赖性质如何。3、核心能力的管理、核心能力的管理4选择核心能力选择核心能力4建立核心能力建立核心能力4使用核心能力使用核心能力4保护核心能力保护核心能力4 (1) Selecting core competenc

17、ies4 (2) Building core competencies4 (3) Deploying core competencies4 (4) Protecting core competencies (1) Selecting core competencies,第一步：统一意见第一步：统一意见,First step: CONSENSUS* 知道的才能管理的。对核心能力清晰定义，并统一意见，是管理核心知道的才能管理的。对核心能力清晰定义，并统一意见，是管理核心能力的基础。能力的基础。*A firm cannot actively manage core competencies if m

18、anagers do not share a view of what those core competencies actually are.*The clarity of a firms definition of its core competencies, and the degree of consensus that attaches to that definition, is the most rudimentary test of a companys capacity to manage its core competencies. (1) Selecting core

19、competencies,第二步：列举第二步：列举,Second step: INVENTORY*生成技能、技术和能力的长长清单。生成技能、技术和能力的长长清单。*To produce a lengthy laundry list of skills, technologies and capabilities-some core, but most not. (1) Selecting core competencies,第三步：分解与组合第三步：分解与组合,Third step: disentangle & cluster*把能力从产品和服务充分分解开，并区分核心把能力从产品和服务充分分解

20、开，并区分核心与非核心，然后按有意义的方式组合和整合这与非核心，然后按有意义的方式组合和整合这些技术和技能，这样我们可以给这些组合体贴些技术和技能，这样我们可以给这些组合体贴上标签，对其说明并促使共同认识。上标签，对其说明并促使共同认识。*To fully disentangle competencies from the products and services, to distinguish core from non-core, to cluster and aggregate the skills and technologies in some meaningful way, an

21、d to arrive at labels that are truly descriptive and promote shared understanding. (2) Building core competencies,技能和技术：自做或外借技能和技术：自做或外借,Skills & Technologies: doing or borrowing*doing by self；small targeted acquisitions; licensing agreement; joint ventures; alliances; competitive hiring*当今已经形成技术和个体

22、人力技能的世界市场，可以当今已经形成技术和个体人力技能的世界市场，可以从这些市场中获取技术和技能。从这些市场中获取技术和技能。2 by taking minority of equity stakes in Silicon Valley companies;2 by hiring away the best talent from a competitor;2 by sponsoring university research;2 by searching the worlds patent applications. (2) Building core competencies*核心能力建立

23、只能靠自己反复练习。持之核心能力建立只能靠自己反复练习。持之以恒和不断地投入才能形成核心能力。核以恒和不断地投入才能形成核心能力。核心能力是外借不来的，更不可购买获得。心能力是外借不来的，更不可购买获得。*Core competencies: only doing by self2constancy of effort2commitment (3) deploying core competencies*(a)意欲成为能力领导者的企业倾向于围绕核心意欲成为能力领导者的企业倾向于围绕核心能力进行水平多元化，而非垂直一体化。能力进行水平多元化，而非垂直一体化。*Companies intent o

24、n competence leadership are likely to end up more horizontally diversified-around the core competence-than vertically integrated.*While Canon exploits its competencies across a broad range of products, and its thus able to amortize the development costs of new core competencies, it buys in up to 85%

25、 of the component needed to turn its core competencies into world-beating products. (3) deploying core competencies*(b)在企业内部重新分配能力：跨部门或在企业内部重新分配能力：跨部门或SBU*To redeploy the competencies internally: from one division or SBU to another.2 Any manager who has ever gone to a sister division, and asked to b

26、orrowthat divisions top ten or twenty technical employees for a few months, can attest to just how reluctant managers are to share core competence resources.*Sharp: urgent project teams*Sony: gold badge teams (4) protecting core competencies*如果企业高层领导看不见核心能力的健康状况，则没有如果企业高层领导看不见核心能力的健康状况，则没有办法去保护能力的侵蚀

27、。办法去保护能力的侵蚀。*There is no way to protect a firms core competencies from erosion if the health of those competencies is not visible to top management.*被侵蚀的可能途径：被侵蚀的可能途径：2营养不良营养不良 wither through lack of funding2封建割据封建割据 become fragmented through divisionalization2给了联盟伙伴给了联盟伙伴 be surrendered to alliance

28、 partners2同洗澡水一同泼出同洗澡水一同泼出 be thrown out with the bath water4、能力竞争规则、能力竞争规则(1)增长的新逻辑：基于能力的竞争增长的新逻辑：基于能力的竞争(2)案例：案例：Wal-Mart 光荣榜光荣榜(3)基于能力竞争的四原则基于能力竞争的四原则(4)能力竞争成功的五要素能力竞争成功的五要素(1)增长的新逻辑：基于能力的竞争增长的新逻辑：基于能力的竞争 1960年代，多样化年代，多样化 1980年代，年代，“stick to their knitting”和时间是竞和时间是竞争优势的一种新资源；争优势的一种新资源； 1990年代，新概

29、念：以能力为基础的竞争；年代，新概念：以能力为基础的竞争； 以能力为基础的竞争，即以能力为基础的竞争，即“能力的食肉者能力的食肉者”，能，能突然冒出来，从一无所有到主要竞争者甚至行业突然冒出来，从一无所有到主要竞争者甚至行业领导者。能力为基础的公司的成长靠把他们的本领导者。能力为基础的公司的成长靠把他们的本质商业流程应用于：质商业流程应用于：(1)新的地区，新的地区，(2)新的商业领新的商业领域。域。案例：案例：Wal-Mart 光荣榜收入（亿美元）为什么？ 许多解释集中于熟悉的很显然的因素：许多解释集中于熟悉的很显然的因素：创业者创业者Sam Walton 的天才；的天才；激发雇员；激发雇员

30、；塑造优异服务的文化；塑造优异服务的文化；“迎宾迎宾”；“每日低价每日低价”战略；战略；规模经济，顾客更多的商品选择；规模经济，顾客更多的商品选择； Wal-Mart 成功的原因在更深层次：把公司转成功的原因在更深层次：把公司转变成以能力为基础的竞争者。变成以能力为基础的竞争者。 关键是把公司的存货补充机制作为竞争战略的关键是把公司的存货补充机制作为竞争战略的中心点中心点 一种相对不可见的技术一种相对不可见的技术“Cross-docking” 低成本，低价格；低价格，节约成本低成本，低价格；低价格，节约成本 这么明显的利益，为什么其他零售商不用这么明显的利益，为什么其他零售商不用“Cross-

31、docking” 原因：非常难于管理原因：非常难于管理 另一个关键是它的快速灵敏的运输系统另一个关键是它的快速灵敏的运输系统 最后一块能力马赛克是他的人力资源系最后一块能力马赛克是他的人力资源系统统为什么？为什么？Wal-Mart 成功大揭密天天平价减少促销费用准确预测销量提高单位销量减少库存成本cross-docking成本为王Wal-Mart 成功再揭密仓库商店连锁商业传统流程连锁商业传统流程供应商总部信息流物流仓库商店Wal-Mart 新流程新流程供应商卫星通讯系统信息流物流总部车队迅速付款飞机电视会议现金流大量回款建设维护总部配送中心(3)基于能力竞争的四原则基于能力竞争的四原则 当经

32、济相对静态，在一个以耐用商品、稳定的顾当经济相对静态，在一个以耐用商品、稳定的顾客需求、清晰界定的国家和地区市场为特征的世客需求、清晰界定的国家和地区市场为特征的世界里，竞争是界里，竞争是“阵地战阵地战”。竞争优势的关键是选。竞争优势的关键是选择在哪儿竞争，选择怎样竞争是第二位的。择在哪儿竞争，选择怎样竞争是第二位的。 在更加动态的商业环境中，战略变得更加动态。在更加动态的商业环境中，战略变得更加动态。现在竞争是一场现在竞争是一场“运动战运动战”。战略的本质是动态。战略的本质是动态行为，不是产品和市场。目标是确定和发展难以行为，不是产品和市场。目标是确定和发展难以被模仿的独特的组织能力。被模仿

33、的独特的组织能力。何为能力何为能力（capabilities）？）？A capability is a set of business processes strategically understood. Winners of todays world should think of business processes (capabilities) as the primary object of strategy.能力能力是用战略眼光把握的业务流程的是用战略眼光把握的业务流程的集合。今日的赢家应把业务流程（能集合。今日的赢家应把业务流程（能力）视作战略的主要目标。力）视作战略的主要目标。以能力为基础的竞争四个基本原则：以能力为基础的竞争四个基本原则： 1、公司战略的基石不是产品和市场，而是业、公司战略的基石不是产品和市场，而是业务流程。务流程。 2、成功之道取决于公司能否将关键的流程转、成功之道取决于公司能否将关键的流程转变成为战略能力，从而不断地变成为战略能力，从而不断地为顾客提供超额为顾客提供超额价值价值。 3、公司要想营造、公司要想营造capabilities，必须，必