最新版江苏自考南京大学-公共关系-复习资料-重点笔记-03296-危机管理

1、危机管理面对突发事件的抉择03296 危机管理识记：危机的定义；（P5）危机是指事务由于量变的积累，导致事物内在矛盾的激化，事务即将发生质变和质变已经发生但未稳定的状态，这种质变给组织或个人带来了严重的损害。为阻止质变的发生或减少质变所带来的损害，需要在时间紧迫、人财物资源和信息不充分的情况下立即进行决策和行动。（） 危机给组织带来的机会（P7）组织革新的机会、组织内部的团结、组织内部自我反省的机会、展示组织形象的机会等（） 风险的概念（P8）风险是指损失的不确定性，这种不确定性包括：事件是否发生无法确定，发生时间不确定，发生状况不确定，事件发生的后果或严重程度不确定（） 危机的阶段划分（P1

2、1）危机开始阶段、危机爆发阶段、危机持续阶段（） 影响危机可把握性的因素（P16）危机的障碍物、信息传递的通畅程度以及人的心理状况（） 危机的人（P16）危机受害者、危机反应者和旁观者领会：如何理解危机的定义（P5）一、 危机的发生有一个量变的过程二、 危机是指即将发生质变和质变已经发生但未稳定的状态，而不是指事务稳定运行的状态，说明剧烈的变化是危机的表现三、 危机是指那些给当事人带来严重损失的质变，并非所有的质变四、 危机是从人的角度来定义的。（） 正确看待危机中的机会（P6）一、 危机毕竟不是人们愿意发生的事，过分强调机会会使人们忽视对危机的警惕性，疏于对危机的防范二、 危机中的确存在机会

3、，但这些机会不一定需要通过危机来获得，组织或个人可以通过自身的努力或变革来获得这些机会三、 危机中的机会是付出很大代价才获得的，可以说几乎没有人希望通过危机来获得机会四、 危机中把握机会的难度很大五、 危机中，人们将大量的精力投入于危机处理，危机中出现的机会容易被忽略掉危机与风险的区别（P8）一、危机必须造成严重的损失，而风险不一定会造成严重的损失，只要有可能造成可感知的损失就可以认为存在风险二、危机一般是事物质变的结果，而风险不一定是事物质变的结果，它可以是事物量变过程中造成的损失三、人们对危机和风险的反应是不一样的四、风险是无处不在的，而危机是偶然的（）危机的特点（P9）突发性、破坏性、不

4、确定性、紧迫性、信息不充分、资源严重缺乏应用：如何正确认识危机管理中的危机与机会（P6）一、 危机毕竟不是人们愿意发生的事，过分强调机会会使人们忽视对危机的警惕性，疏于对危机的防范二、 危机中的确存在机会，但这些机会不一定需要通过危机来获得，组织或个人可以通过自身的努力或变革来获得这些机会三、 危机中的机会是付出很大代价才获得的，可以说几乎没有人希望通过危机来获得机会四、 危机中把握机会的难度很大五、 危机中，人们将大量的精力投入于危机处理，危机中出现的机会容易被忽略掉（）危机与风险的联系与区别。危机是指事务由于量变的积累，导致事物内在矛盾的激化，事务即将发生质变和质变已经发生但未稳定的状态，

5、这种质变给组织或个人带来了严重的损害。风险是指损失的不确定性，这种不确定性包括：事件是否发生无法确定，发生时间不确定，发生状况不确定，事件发生的后果或严重程度不确定区别：一、危机必须造成严重的损失，而风险不一定会造成严重的损失，只要有可能造成可感知的损失就可以认为存在风险二、危机一般是事物质变的结果，而风险不一定是事物质变的结果，它可以是事物量变过程中造成的损失三、人们对危机和风险的反应是不一样的四、风险是无处不在的，而危机是偶然的识记：危机管理的概念（P19）危机管理是指个人或组织为了预防危机的发生，减轻危机发生所造成的损害，尽早从危机中恢复过来，或者为了某种目的以在有控制的情况下让危机发生

6、，针对可能发生的危机和危机采取的管理行为。（） 危机管理所需的管理行为（P19）危机风险评估、危机监测、危机预防、信息沟通、危机反应管理、危机恢复管理领会：危机开始阶段管理不尽人意的原因（P12）一、 人们往往会忽视危机的征兆，不认为这种征兆会带来什么危害，也就没有采取相应的措施，直到危机发生后，才深感后悔。二、 即使人们已经注意到危机的征兆，人们也会怀疑这些症状是否真的表明危机的即将来临，于是人们会暂时不采取行动，等待更多征兆的出现，以使危机管理决策更有把握，结果反而疑无路战机。a) 如果危机管理人员重视危机征兆并采取了相应的行动，阻止了危机的发生，既然危机没有发生，事后人们又会怀疑这些征兆

7、是否真的就是危机的征兆三、 如果危机管理人员在危机开始阶段采取了有效措施，成功的阻止了危机的发生，人们只是感到非常庆幸，有时甚至怀疑危机是否会真的发生（） 诺曼··奥古斯丁的危机管理模型（P21）第一阶段是危机避免，即把所有可能会对商业活动造成麻烦的事件列举出来，考虑可能的后果，并且估计预防所需的花费，以竭力减少风险第二阶段是危机的准备管理，为预防工作万一奏效时做些准备，为灾难真的来临后可能引发的不良后果做些应急计划第三阶段是危机的确认，即确认是发生了什么样的危机第四阶段是危机的控制，在这个阶段需要根据不同情况确认工作的优先次序第五阶段是危机的解决，也就是要采取尽快的行动解

8、决危机第六阶段是从危机中获利，这是提供一个至少能弥补部分损失和纠正错误的机会识记：危机管理的基础工作（P21）一些无论在日常危机管理中还是在危机事件管理中都要做的工作，而这些工作由于不属于任何一个阶段特有的工作，因此将这些工作称为危机管理的基础工作。（） 危机管理基础工作的内容（P22）沟通、媒体管理、危机管理的组织机构（） 沟通的意义（P30）通过频繁的沟通一方面让个人的经验和看法在危机管理中发挥作用，使危机管理工作开展得更好；另一方面可以使一些有用的经验和看法得到概括和总结，使之成为组织的知识，使组织全体成员共享（） 沟通过程（P32）信息的发送者、信息、编码、通道、解码、接受者、反馈这个

9、过程会受到噪声的影响（） 影响编码的四个因素（P33）技能、态度、知识和社会-文化系统（） 沟通的通道和方式（P36）口头方式、书面方式、电子媒介、非言语沟通（） 组织文化（P40）组织文化是指组织在长期发展中形成的、组织成员共同的价值观和行为准则。领会：组织与顾客沟通的不良表现（P29）顾客的不满无法向组织传递，顾客的不满不被组织接受和重视，组织不能了解顾客的需求、欲望和需求、欲望的变化趋势，组织没有有效的途径与顾客沟通，组织向顾客传递的信息引起顾客的误解等等。（） 组织对沟通有意识的管理的内容（P39）一、 将沟通过程细化二、 建立有利于沟通的组织文化三、 为了有效的解码和编码，对员工进行

10、培训四、 建立合适的沟通通道，并使沟通通道有代偿性五、 采取抗噪音措施六、 使用标准化沟通方式（） 如何建立有利于沟通的组织文化（P41）一、组织文化鼓励组织成员的创新则会激励组织成员去沟通二、组织要容忍失败的文化三、组织文化不要过于强调权威的作用（）标准化沟通的有利之处及存在的问题（P48）有利：一、减小信息沟通时间二、提高了沟通的准确性三、提高沟通意识问题：一、沟通的内容过于局限，只能对规定的信息进行沟通，这样就可能忽视那些没有列入规定的重要信息二、标准化沟通可能使人们对规定以外的信息缺乏沟通的动力，只要完成标准化沟通就认为任务完成了，这样反而减少了人们之间的沟通识记新闻采编的标准（P57

11、）适合媒体的时间表；富有戏剧性；对受众有意义；有预测性或很少发生；已被列为新闻材料；涉及强国或名人；有日益增多的消极后果。从一定程度上说，为了吸引其顾客，媒体关心的不是事情的真假，而是它是否能吸引受众的兴趣。（） 媒体管理机构的职能对内职能、对外职能和协调职能（） 与媒体保持联络的方式（P63）现场访谈、随机或秘密的采访、当面采访、新闻发布会和媒体会议领会：有关共同的媒体观点（P57）猎取花边新闻以吸引当前受众并发掘潜在受众；趣闻总是反映人们兴趣的焦点；要尽可能快而又便捷的获取新闻；不要报道错误信息，这里的错误信息是指来源不可信的信息渠道的信息，新闻单位也害怕失信于人。（） 组织与媒体保持一贯

12、密切联系对危机中的媒体管理的作用（P61）一、 媒体需要组织为其提供有价值的新闻二、 组织与媒体的密切联系使媒体对组织的情况和价值观有较为准确和全面的认识三、 组织与媒体的密切联系使双方都比较了解对方。（） 如何搞好与媒体的关系（P61）一、 要主动的与媒体联系二、 要坦诚相待，建立组织与媒体之间的信任关系（） 媒体管理者和新闻发言人的挑选（P65）一、媒体管理者和发言人针对的是媒体，要求他们对媒体的运作和兴趣要有较好的了解，只有先知而后行才能有把握的处理问题二、媒体管理者和发言人要有较强的应变能力和自我控制能力三、要求媒体管理者和发言人口齿清楚、语言发音准确，最好是懂得多种语言，这样想与媒体

13、的沟通中就不容易出现误解和理解的偏差，避免不必要的信息失真四、媒体管理者和发言人最好有丰富的相关工作经验，丰富的工作经验使他们对媒体管理工作有感性的认识并积累了一些属于自己的媒体管理知识，这对他们做好媒体管理工作有积极的作用（）网络媒体的特点（P67）一、网络媒体传递的信息更加深入、细微，许多传统媒体认为不值得报道的信息和传统媒体不能得到的信息会被网络媒体传播二、网络媒体受到的法规约束比传统媒体要少，传统媒体已经较为成熟，对传统媒体的管理也较为完善，而网络媒体的管理需要不断的探索，因而对网络媒体的管理是不完善的三、网络媒体信息传播的速度更快四、网络媒体信息传播的范围更广。应用：媒体对危机管理的

14、作用（P47）一、 帮助危机管理者传递信息二、 协助危机管理者进行危机预防、反应和恢复三、 提高组织或个人的形象四、 为危机管理者提供外脑五、 为危机管理者提供社会支持（） 媒体对危机管理的不利影响（P53）一、 媒体可能成为危机的制造者二、 媒体可能是危机的促进者三、 媒体可能是危机管理的妨碍者（） 将媒体管理纳入战略管理的原因及对策（P58）原因：一、媒体在当今社会的组织活动中起着越来越重要的作用，组织要通过媒体做广告向公众传递其产品和服务的信息，并传递组织的理念二、媒体对组织的了解是通过媒体与组织的各个部门或组织成员接触的过程中实现的，媒体管理需要组织各个部门的配合，向外界传递组织想要传

15、递的信息，以树立组织的形象，部门之间协调不一致就无法向外界有效的传递信息对策：在战略任务和战略目标既定的前提下，组织要以战略目标为指导，制定媒体管理目标。然后，充分考虑组织的优势和劣势以及与媒体交往中存在的机会和威胁，制定媒体管理计划，用计划将组织内的各个部门协调起来，执行媒体管理计划，并在执行的过程中不断地进行反馈控制。（）媒体管理中的一些有用的技巧（P58）一、将媒体管理纳入战略管理二、建立媒体管理的职能机构三、平时与媒体保持密切的联系四、危机中控制媒体活动范围和与媒体联络并重五、媒体管理者和新闻发言人的挑选与培训六、媒体管理中一些有用的技巧七、关注网络媒体识记：成立危机管理部门的不经济性

16、（P70）一、 危机是组织中的突发事件，它并不是组织中经常发生的事，也就是说，危机概率P1很小，而且危机管理的措施使危机发生的概率也不会有太大的改变二、 有时甚至危机带来的损失L1也不太大，或者危机的损失是组织可以接受的三、 成立危机管理部门的费用E较大四、 危机管理部门的成立可能对损失的改善不明显五、 给组织带来的利益不明显（） 成立危机管理部门的经济性（P71）组织的规模、环境的变化（） 结构（P77）CMSS结构是为满足危机情景下的策略和政策的需要而专门设计的，这个结构适用于从一个人的公司直到国家政府各种规模的组织。包含两大部分或四大系统。两大部分为信息部分和决策部分。信息部分有咨询系统

17、和信息系统，决策部分有决策系统和操作系统，总共四大系统领会：成立危机管理部门对组织的好处（P73）一、 使成本明显降低二、 成立危机管理部门会带来很多的管理问题三、 以人员代替部门的危机管理方式具有较强的灵活性四、 专门的危机管理人员从属于进行组织整体规划的部门，专门的危机管理人员就能够站在组织整体的高度收集危机的信息，考虑组织可能面临危机的风险，进行危机的监测，物色危机管理的人才（） 成立专门的危机管理部门带来的问题（P74）一、 危机是组织中偶然发生的事，如果设立专门的危机管理部门进行危机管理，组织成员会认为，设立专门的危机管理部门去对方组织中偶尔才会发生的事是否造成了组织资源的浪费二、

18、在日常危机管理中，危机管理部门的人员会感到他们的工作成效无法得到及时的检验，他们进行危机管理的动力就不足三、 危机有时不是人为所能阻止的，危机一旦发生，危机管理部门的人员又会遭到种种的指责，使他们在危机发生时感到压力很大四、 人力资源部门难以对他们的工作进行科学的考核，考核大多是以管理行为的结果为依据，而危机管理的结果是无法检验的识记：日常危机管理的概念（P85）日常危机管理是指组织在日常工作中对潜在的危机进行管理，以预防危机的发生，并采取事先措施以减少危机发生时造成的损失和提高组织的危机恢复能力。（） 危机的外部来源和内部来源（P88）外部来源：自然灾害、政治法律因素导致的灾难、社会因素引发

19、的危机、技术环境的变化内部来源：生产过程中的危机、人力资源管理不当造成的危机、财务管理不当导致的危机、竞争导致的危机领会：危机的外部来源和内部来源。外部来源：一、自然灾害（由于自然的不可抗力所引起的灾难）二、政治法律因素导致的灾难三、社会因素引发的危机四、技术环境的变化内部来源：一、生产过程中的危机，可以分为生产资料和产品的损坏或不恰当使用导致的危机、产品的质量问题引起的危机二、人力资源管理不当造成的危机，是指由于人力资源管理的失误所引发的危机三、财务管理不当导致的危机，包括资金的筹集、资金的运用、资金的分配和资金的监督四、竞争导致的危机识记：危机风险评估（P94）危机风险评估就是要在危机风险

20、识别之后，对各种危机发生的可能性大小和各种危机造成的潜在影响进行衡量，为危机预防提供依据。（） 危机风险定性评估的方法（P95）头脑风暴法、名义群体法、电子会议法、德尔菲法（） 危机风险定量评估方法（P97）统计分析、数学计算和计算机的应用领会：危机风险评估中要注意的问题（P99）一、危机风险评估的动态性二、危机风险评估要考虑人的心理感觉三、危机风险定量评估中有关的问题四、危机风险评估中要考虑所有的情况识记：危机风险的预防与控制（P103）危机风险的预防与控制就是要避免危机的发生或减少危机发生的可能性，采取预先的措施降低危机发生时危机可能造成的损失。（） 危机发生的五个环节（P104）危机风险

21、源、环境、交互作用、直接损失和危机的长期影响危机风险源是指引起危机的各种因素，即危机发生的必要条件环境是指未经风险源赖以存在的各种情况交互作用是指危机风险源与环境的相互影响过程直接损失是指危机发生所造成的直接损失危机的长期影响是指危机发生所带来的长期影响（） 危机风险转移（P106）危机风险转移是指组织或个人使危机风险或危机可能造成的损失由其他组织或个人承担，即转让方将危机风险或潜在的损失与财务后果转移给受让方。（） 危机风险控制型转移及方式（P106）危机风险控制型转移是将危机风险和潜在损失随同所有权一起转让给受让方方式：出售、分包、免除责任（） 危机风险财务型转移（P106）危机风险财务型

22、转移只是将潜在损失和损失的财务后果转移给受让方。（） 保险转移（P106）保险转移是指组织或个人通过向保险人支付保费和签订保险合同，使保险方在危机发生时赔偿投保方保险金，以弥补危机所造成的部分或全部的损失，将危机可能造成的部分或全部潜在损失转移给保险方。（） 财务型非保险转移（P106）财务型非保险转移是指组织或个人通过非保险的方式将危机潜在损失的全部或部分从他人那里得到补偿，也就是说将潜在损失转移给他人。（） 损失预防及措施（P111）损失预防主要是针对危机发生的前三个环节进行的，即消除或减少危机风险源，改变或改善危机风险源所处的环境，抑制危机风险源与环境的交互作用损失预防就是要通过事前积极

23、的控制，以减少危机发生的概率或避免危机的发生（） 损失减少及措施（P113）损失减少是指采取事先的预防措施，使这些措施在危机发生时能产生作用，从而减低直接损失的严重程度，并使长期影响降到最低。措施：减少交互作用的预防措施、减少直接损失的预防措施、减少长期影响的预防措施领会：危机风险回避、类型及局限性（P104）危机风险回避是指为了避免某种危机的发生，使危机发生的概率变为零，组织或个人远离危机风险源和不利的环境。危机风险回避可分为先期回避和中途放弃。先期回避是指组织或个人一开始就不承担危机风险，中途放弃是指组织或个人放弃已经承担的危机风险。局限性：回避一种危机风险可能产生另一种危机风险，或使另一

24、种危机风险加大；对于可以回避的危机风险来说，危机风险回避的同时也放弃了一些获利的机会，只有当预期回报的期望值小于预期危机发生可能造成的损失时才会考虑进行危机风险回避。（） 危机风险控制型转移的方式（P107）出售：是将具有危机风险的财产和活动通过交易行为转让给其他组织或个人分包：是指通过契约的方式，将生产经营活动中有危机风险的某些环节或任务转移给其他组织或个人去完成，从而将危机风险转移出去免除责任协议：是指通过契约的规定使组织或个人不承担危机发生的责任和潜在损失，从而将危机风险转移给其他的组织或个人（） 可保风险的特点（P107）非投机性、偶然性、非故意性、潜在损失重大和损失可评估性、危机风险

25、存在的广泛性应用：危机风险预防与控制的主要方法（P105）一、危机风险回避：是指为了避免某种危机的发生，使危机发生的概率变为零，组织或个人远离危机风险源和不利的环境。二、危机风险转移：是指组织或个人使危机风险或危机可能造成的损失由其他组织或个人承担，即转让方将危机风险或潜在的损失与财务后果转移给受让方。包括危机风险控制型转移、危机风险的保险转移、财务型非保险转移三、接受危机风险。包括损失预防、损失减少、危机风险接受的财务对策识记：危机反应和恢复计划（P117）危机反应和恢复计划是指组织事先制定的、指导组织在危机发生时采取有效的反应和恢复措施的计划，计划包括危机管理小组的成立、危机中的行动方案、

26、资源储备、危机处理设备、通信、沟通、媒体管理、协调等内容。（） 危机反应和恢复计划的特点（P120）备用性、非盈利性初始目的（） 危机反应和恢复计划的内容（P121）一、 为做好危机反应和恢复工作所需要行使的管理职能二、 计划的常规目的领会：制定危机反应和恢复计划的原因（P118）一、减少决策时间和决策压力二、减轻人们的心理紧张感三、合理配置危机反应、恢复所需要的资源四、使危机反应和恢复行为更加科学合理（）制定和使用危机反应和恢计划要注意的问题（P125）一、没有系统地收集制定计划所需要的信息二、要让计划执行者了解并切实理解计划三、注意计划的柔性四、当多个危机同时发生时，计划要有轻重缓急之分五

27、、计划要有条理性、演习和培训识记：学习与培训的意义（P127）一、有利于减少危机发生的可能性二、增强组织及其成员在危机中的反应能力（）人力资源管理中进行培训的方法（P130）在职培训法、工作指导培训法、授课法、案例法、角色扮演法、行为模拟法、电脑化指导、电教培训领会：演习在针对危机的培训中的优点（P132）一、 演习可以比较真实的显示危机情景，使人们能切身感受危机状况二、 危机反应和恢复的各种技能和知识在危机情景中需要配合使用，这种配合使用需要一定的技巧，这在其他的培训方法中是无法进行培训三、 针对危机的培训，上面所列的各种方法都有纸上谈兵的味道，只有演习才创造了一种接近实际危机情景的培训环境

28、四、 演习还可以检验危机反应和恢复计划的可能性，计划的制定是思维的结果，那么思维的东西与实践是否一致还需要通过实践的检验，而演习就为计划提供了一次实践检验的机会。应用：如何进行演习和培训（P129）一、确定演习和培训的目的和任务二、选择合适的方法：在职培训法、工作指导培训法、授课法、案例法、角色扮演法、行为模拟法、电脑化指导、电教培训三、制定演习和培训计划识记：危机反应和恢复计划调整的原因（P137）演习或培训、环境的变化领会：如何对危机反应和恢复计划进行全面的调整（P141）一、要重新审视危机风险识别过程：1、在新的环境下，组织是否出现了新的危机风险，这些新的危机风险为什么会在新的环境下出现

29、，新的危机风险产生的背景是什么；2、在新的环境下，原有的一些危机风险是否已经不存在了，为什么这些危机风险会消失；3、在演习或培训中发现了哪些危机风险被忽略了，为什么会被忽略，忽略是人为疏忽引起的还是无法避免的，还有可能忽略了哪些危机风险二、要重新审查危机风险评估过程：1、在新环境下出现的新危机风险对组织造成的潜在损失和影响是什么，潜在损失和影响有多大，新的危机风险发生的可能性有多大，它们在各种危机风险中的地位如何，它们对组织的重要性如何；2、那些消失的危机风险给组织带来哪些好处，是否会给组织带来不来影响；3、在演习或培训中发现的那些被忽略的危机风险和在重新审视危机风险识别中发现的危机风险，它们

30、的发生可能性有多少，对组织的潜在损失和影响有多大，它们对组织的重要性如何。三、要对危机反应和恢复计划进行全面的调整：1、如果新的危机风险对组织有很重要的作用，就要将这种新的危机风险纳入危机反应和恢复计划体系之中；2、如果已制定了计划的危机风险由于种种原因，危机风险消失了或变的不重要了，可以取消针对该种危机风险的危机反应和恢复计划；3、如果是思想观念变化引起的危机反应和恢复计划的全面调整，就要考虑这种思想观念变化的实质和内容是什么；原因的危机反应和恢复计划中那些内容与改变后的思想观念是有冲突的，哪些是没有冲突的，哪些是有部分冲突的，然后改进有冲突的部分。识记：危机预警系统（P145）危机预警系统

31、是指组织为了能在危机来临时尽早的发现危机的来临，建立一套能够应危机来临的信号，并判断这些信号与危机之间关系的系统，通过对危机风险源、危机征兆进行不断的检查，从而在各种信号显示危机来临时及时的向组织或个人发出警报，提醒组织或个人对危机采取行动。（） 电子预警系统和指标性预誓系统（P149）电子预警系统主要是由电子装置进行信息采集、信息分析、决策和发出警报的，电子预警系统的运作过程基本上依赖于电子装置，是一种自动的预警系统。指标性预警系统是指对组织中那些不容易根据获得的信息直接判断危机发生与否的危机，将信息转化为一系列较好识别的指标，然后根据指标的异常进行危机预警的系统。（） 危机预警系统的构成（

32、P153）信息收集子系统、信息加工子系统、决策子系统、警报子系统领会：建立危机预警系统的意义（P146）一、 有利于组织进行快速的反应二、 减少危机监测成本和提高危机监测效果（） 建立指标性危机预警系统应注意的问题（P151）一、根据危机预警的要求选择合适的指标体系，这些指标的综合能较好的反应危机发生与否二、指标的持续性三、指标内涵的稳定性四、指标体系的相对稳定性，即用于危机预警的各种指标不会出现轻易的变动五、指标数据的更新可以是持续的，也可以是间断的，这就要根据组织情况的不同和危机的不同而决定（）危机预警系统失灵的原因（P160）一、系统设计缺陷：1、某些危机信号没有设计为系统的感应信号，但

33、这些信号的确是危机发生的强烈信号；2、系统本身的运行问题，使系统感应到危机信号时无法发出或不能及时发出危机警报；3、系统容易发生故障，使系统出现部分瘫痪或完全瘫痪二、系统的维护不当：1、机器设备的维护不当；2、人员的激励不足应用：危机预警系统的建立过程（P153）一、确定组织需要对哪些危机建立预警系统二、评估危机风险源、危机征兆、危机征兆与危机发生之间的关系三、根据评估结果确定危机监测的内容和指标，并确定危机预警的临界点四、确定建立什么样的危机预警系统，采用什么样的技术、设备、程序，需要为危机预警系统配备哪些资源五、评估危机预警系统的性能，了解系统的特性六、为危机预警系统的使用和维护配备人员，

34、并制定相应的规章制度，确定使用和维护人员的责任、权利和义务七、向需要接收危机警报的人们说明危机预警系统，使他们能够理解危机警报，并在收到危机警报时能做出正确的反应。（）人们对危机预警反应迟钝的原因。（P163）一、危机预警系统出现了多次的失灵或错误警报，人们对危机警报的信任度降低二、由于危机的偶发性三、人们由于过去对错误警报做出反应而受到耻笑或其他惩罚四、文化和人的个性的影响五、官僚组织的影响六、组织规模的影响识记：危机事件管理的概念（P165）危机事件管理是指在危机发生时，组织或个人对危机进行管理，以尽快控制危机，减少危机造成的损失，并尽快从危机中恢复出来，使组织或个人保持持续的发展，甚至使

35、组织或个人获得新的发展。（） 正面强化（P171）正面强化是指通过权威人物的正面训导已激起或强化人们的危机意识。（） 负面刺激化（P171）负面刺激强化是指通过向人们展示危机给受害者所带来的或可能带来的痛苦，使危机的潜在受影响者提高危机意识。（） 危机识别辅助手段（P177）一、 视觉型危机识别辅助手段二、 听觉型危机识别辅助手段三、 嗅觉型危机识别辅助手段四、 触觉型或震动觉型危机识别辅助手段领会：危机开始阶段在危机管理中的意义（P169）一、有可能阻止危机的发生二、可以明显的减少损失（）负面刺激强化一般比正面强化更有效果的原因（P172）一、负面刺激强化可以加强人们对危机的感性认识二、负面

36、刺激强化提高危机意识的效果往往在刺激的当时非常明显，甚至引起人们的过度反应三、从危机意识持续的时间来看，负面刺激强化比正面强化持续的时间更长，因为负面刺激强化使人们对危机的印象更深，人们对危机的记忆和人们的危机意识也就能持续更长的时间。应用：（）危机开始阶段如何做出有效的反应（P170）一、尽早发现危机威胁：1、提高危机意识；2、提高危机认识；3、开发危机识别的辅助手段二、采取行动：1、组织危机爆发；2、延迟危机爆发；3、降低损失的预防措施识记：危机的连锁反应（P187）危机的连锁反应是指危机的爆发导致了其他危机的爆发，有时它也被称为危机的涟漪效应。（） 危机处理不当（P192）危机处理不当是

37、指由于危机反应人员采取了不恰当的危机反应行动，使本来不应该受到危机影响的领域也受到了危机的影响（） 危机处理不力（P193）危机处理不力是指在处理危机的过程中采用了一些并非是非常有效的方式，从而导致了危机蔓延和危机的连锁反应，使危机影响到更为广泛的领域领会：危机反应管理的任务（P185）一、 阻止或减少人、财、物的继续损害二、 阻止或延缓危机的蔓延三、 阻止或延缓危机的连锁反应四、 减少或避免人员的伤亡（） 危机不能有效隔离的原因（P192）一、 危机处理不当：是指由于危机反应人员采取了不恰当的危机反应行动，使本来不应该受到危机影响的领域也受到了危机的影响二、 危机处理不力：是指在处理危机的过

38、程中采用了一些并非是非常有效的方式，从而导致了危机蔓延和危机的连锁反应，使危机影响到更为广泛的领域三、 无法控制的因素：客观无法控制的原因是指危机中由于危机的能量很大，或者是危机反应的资源无法在危机反应时获得，使危机不能被有效隔离。（） 回救反应的表现（P202）强迫自己返回危机现场，而不顾危险，如果自己不能如此，会感到非常内疚或自责；表情异常紧张，语无伦次，行为僵硬；减少与他人的目光接触（） 回救反应给危机反应工作带来的麻烦（P202）回救反应者使自己置于危险的环境之中；回救反应会冲击正常的危机反应工作；回救反应者往往拒绝听从指挥或重新部署；制止回救反应是耗时的，也是非常麻烦的。应用：危机反

39、应的具体措施（P191）一、迅速建立危机反应小组二、隔离危机三、分清主次，有重点的采取行动四、灵活应用危机反应知识并不断总结危机反应经验五、后勤保障管理六、人的管理七、获取信息（）危机评估的依据（P194）一、危机继续造成损失的严重程度二、危机各部分导致危机蔓延的可能性三、危机中需要救治的人员四、危机反应的有效程度五、危机各部分在危机反应中的重要程度六、危机中是否存在对危机恢复、组织的可持续性发展，甚至对组织的生存有重要作用的方面识记：（）危机恢复的目的；一是恢复危机造成的损失以维持组织的生存和持续经营二是抓住危机所带来的机会进行重组，使组织获得新的发展（） 危机处理对人的心理影响（P222）

40、事后震惊、重现、责难、内疚、改变信念领会：危机恢复小组与危机反应小组的区别（P206）一、 目的不同。危机恢复小组的目的是使组织从危机的影响中恢复出来，使组织得以生存，并保持可持续发展；危机二、 反应小组的目的是控制和平息危机，减少危机对组织造成的损失和影响三、 职能不同。危机反应小组不但要进行危机反应决策，还要进行危机反应行动；危机恢复小组主要是进行危机恢复决策，减少参与直接的危机恢复工作四、 小组成员的组成是不同的。危机反应小组一般是由专业的危机反应人员组成，很少使用非专业的人员，可以是来自组织的内部也可来自组织的外部；危机恢复小组成员可以包括部分危机反应人员，但更多的是组织内部的负责组织正常运作的经理和技术人员，很少使用组织的外部成员五、 小组决策的执行者是不同的。危机反应小组的决策主要由危机反应小组的成员来执行。危机恢复小组的决策应由全体成员共同执行（） 大量小企业倒闭的主要原因（P208）