第三章跨国公司战略

1、1第三章第三章 跨国公司战略跨国公司战略 什么是（企业）战略什么是（企业）战略 跨国公司战略的演变跨国公司战略的演变 跨国公司全球战略的跨国公司全球战略的定义和特征定义和特征 跨国公司全球战略的跨国公司全球战略的基本内容基本内容 跨国公司全球战略的跨国公司全球战略的类型类型 跨国公司全球战略管跨国公司全球战略管理过程理过程2第一节第一节 战略管理概述战略管理概述一、战略的定义 “战略”源于军事管理 战略（战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。战略的特）一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。在西方，征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源于希腊一词源于希

2、腊语语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，略一词历史久远，“战战”指战争，略指指战争，略指“谋略谋略”“”“施诈施诈”。春秋时期孙武的春秋时期孙武的孙子兵法孙子兵法被认为是中国最早对战略进行被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。全局筹划的著作。 企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴。 战略包含的主题：目标选择，提供产品、服务的选择，市场定位与竞争，适当的多元化选择，定

3、义组织结构、管理体制与政策等。3二、战略分析工具1. S-C-P范示：scherer （1970），市场结构市场行为市场绩效市场结构市场结构（structure）战略行为战略行为（conduct）市场绩效市场绩效（performance）4-技术突技术突破破-政府政政府政策策/管理改管理改变变国内国际-口味口味/生生活方式的活方式的转变转变-需求需求替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供给供给生产商集中度进口竞争生产商差异性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线 进入/退出壁垒产业链产业链供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失败纵向市场失败-营销营销定价批量广告/促销新产品/研发分

4、销-产能改变产能改变扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离-纵向整合纵向整合前向/后向整合纵向合资企业长期合同-内部效率内部效率成本控制物流过程发展组织效能-财务财务盈利性价值创造-科技发展科技发展-雇佣对象雇佣对象结构改变结构改变S行为改变行为改变C外部变革外部变革绩效改变绩效改变P来自来自麦肯锡手册麦肯锡手册 52. 波特的“五力模型”替代品替代品的威胁的威胁供供应商应商的议的议价能价能力力客户客户的议的议价能价能力力新进入者新进入者的威胁的威胁现有现有竞争对竞争对手的威手的威胁胁6 波特五力模型是迈克尔波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争

5、规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。 波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。 竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的

6、战略分析工具。 7供应商的议价能力供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：1.供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。2.供方各企业的产品各具有一定特

7、色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。3.供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）8购买者的议价能力购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因:1.购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。2.卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。3.购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。4.购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向

8、一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）9新进入者的威胁新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者

9、的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。10替代品的威胁替代品的威胁两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。1.现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。2.由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成

10、本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。3.源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述,奇货可居11同业竞争者的竞争程度同业竞争者的竞争程度大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有

11、企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治

12、关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。123. SWOT分析（企业竞争态势分析法）S（strengths）、）、W （weaknesses）是内部因素，）是内部因素，O（opportunities）、）、T（threats）是外部因素。按照企）是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的能够做的”（即组织的强项和弱项）和（即组织的强项和弱项）和“可能做的可能做的”（即环境的机会（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。和威胁）之间的有机组合。 13第二节第

13、二节 跨国公司战略的演变跨国公司战略的演变 一、跨国公司战略的发展过程一、跨国公司战略的发展过程 1.境外产销战略当地生产，当地销售 具有明显的进入目的性和视野局限性 投资少、成本低 企业多数是产品出口企业，具有产品生产和销售方面的基础 经营范围相对较小，协调量较小，对新建立的跨国公司比较适用14 2.境外供应战略一国生产，他国销售 在国外站稳脚根以后 涉及自然资源开发，出口国无力增加供应，在当地建立子公司，开采资源 进入东道国不再是目的，而只是一种手段15 3.全球经营战略全球生产，世界销售 国外分支机构和子公司分布广泛，经营业务、销售收入和利润依赖于世界市场 从全球市场经营的要求出发16

14、二、跨国公司实施全球战略的动因二、跨国公司实施全球战略的动因 1.跨国公司经营规模及对外直接投资的扩大是推动它们走向全球战略管理的内在原因，也是最根本的原因 2.进入20世纪80年代以后国际市场竞争激烈化，是跨国公司实行全球战略的直接原因 3.科学技术的加速发展也是推动跨国公司实施全球战略的一个重要原因 17三、实施全球战略的条件和意义三、实施全球战略的条件和意义 1.条件 （1）有众多的子公司分散在世界各地，国外经营业务量在整个公司中占有相当高的比重，具有适应全球市场需要的资本与技术优势 （2）公司生产分工无论是在广度还是深度上都达到很高程度，因而存在着在全球范围内寻求资源与市场的需要; （

15、3）有一个由强有力的决策指控中心及其控制的高效率信息沟通系统为主体构成的全球战略管理体系18 2.意义 （1）强化公司在世界市场上的整体功能 （2）获得来自全球市场的最大效益 （3）提高公司对世界市场的和竞争能力19第三节第三节 跨国公司全球战略的定义和特征跨国公司全球战略的定义和特征 一、跨国公司全球战略的含义一、跨国公司全球战略的含义 跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。 全球战略是一个以变革为实质内容的概念20 要变革公

16、司，正确回答以下问题 （1）应该变革什么 （2）应向什么方向变革 （3）应变革到什么程度 （4）怎样实现这些变革21 二、跨国公司全球战略的特征二、跨国公司全球战略的特征 1.全球性 2.长远性 3.纲领性 4.抗争性 5.风险性22 风险性决定，全球战略决策具有如下性质： （1）决策对象复杂，没有经验 （2）面对的问题突发性、难以预料 （3）决策的性质直接涉及公司的前途 （4）评价困难，难以标准化23 对跨国公司的全球经营具有十分重要的作用 （1）提高公司的应变能力和竞争能力 （2）有效地发挥经营活动的整体功能 （3）统一跨国公司内部职工的思想行动24第四节第四节 跨国公司全球战略的基本内容

17、跨国公司全球战略的基本内容 一、全球战略的基本结构一、全球战略的基本结构 一项完整的跨国公司全球战略应该包括四个层次： （1）整个公司的全球总战略 （2）各个国家和地区市场的经营战略 （3）子公司、分支机构层次的经营战略 （4）经营业务类别和产品类别的战略25 从纵向进行分析，每种不同的战略都又都有以下三部分组成： （1）战略思想 （2）战略目标 （3）战略对策26二、跨国公司的全球战略思想二、跨国公司的全球战略思想 1.跨国公司全球战略思想的基本观念 （1）全球用户观念 （2）全球竞争观念 （3）全球创新观念 （4）全球时效观念 （5）全球系统观念 27 2.影响跨国公司全球战略的因素 （1

18、）符合发展现代商品济的要求 （2）要符合国际社会发展的要求 （3）要符合国际市场和资源优化组合的要求28三、跨国公司的全球战略目标三、跨国公司的全球战略目标 跨国公司全球战略目标，是指跨国公司在较长时期要达到的全球经营的总水平或预期效果 它是全球战略的核心，是全球战略思想的具体化、定量化29 1.全球战略目标的内容（1）生产经营方向（2）用户和市场方向（3）自身的发展方向 战略目标一般要用一套综合性的指标体系来表示 全球战略目标要求的指标体系，一般由数量指标（硬指标）和质量指标（软指标）两部分构成：数量指标：利润指标、投资收益、销售收益、市场占有率、股份红利、质量控制、降低成本、质量指标：产品

19、研制、人事安排、公司形象、政府关系、环境保护30 以利润为最重要的指标：全部资本纯利润投资收益率100总销售额纯利润销售收益率100全部股份纯利润股份收益率10031 2.全球战略目标的检验标准 （1）层次清楚 （2）要便于衡量 （3）可操作性强 （4）具有协调性 （5）具有激励性 （6）灵活性32 3.影响全球战略目标的因素 （1）原全球战略目标的制约 （2）全球风险的承受力 （3）全球经营环境 （4）公司自身条件的约束 管理水平；生产能力；市场营销；财务状况；研究与发展；对外部环境变化的应变能力 （5）跨国公司文化的影响33 四、跨国公司全球战略对策四、跨国公司全球战略对策 1.收集信息，

20、研究变化 需求者；竞争者；联合者；自身状况 2.捕捉战机，善出奇兵 3.机动灵活，改变态势34第五节第五节 跨国公司全球战略的类型跨国公司全球战略的类型 一、依照公司偏离战略起点的程度划分一、依照公司偏离战略起点的程度划分 1.退却型战略权宜性、失败性以退为进失败性的退却战略 2.稳定型战略又称防制型战略积极防御消极防御35 3.发展型战略 （1）集中生产单一产品或劳务战略 （2）密集型发展战略 （3）一体化发展战略 前向一体化；后向一体化；水平一体化 （4）多样化发展战略 公司应当选择最佳产品投资组合 36 二、按战略主要涉及的地区范围来划分二、按战略主要涉及的地区范围来划分 1.本国中心战

21、略在母公司的利益和价值判断指导下制定战略计划总部中拥有众多且有实力的计划人员上游部门活动的增加价值比重大 2.多元中心战略以一个地区为主，特别是从东道国需要出发从财务上监督控制全球战略，总部计划人员很少下游部门活动的增加价值比重大 3.全球中心战略全球性系统决策产品与地区结合37三、按战略成功关键因素的不同来划分三、按战略成功关键因素的不同来划分n低成本战略价格求廉和数量求多成本规模良性循环从产品制造到最终销售，通过提高效率降低成本从产品制造到最终销售，通过提高效率降低成本而不降低质量，从而提供比竞争者更有效的生产而不降低质量，从而提供比竞争者更有效的生产其产品和提供服务的方法。其产品和提供服

22、务的方法。 如：韩国的钢铁与半导体公司通常采用低成本战略，如：韩国的钢铁与半导体公司通常采用低成本战略，利用成本低、生产效率较高的劳动加上先进有效的利用成本低、生产效率较高的劳动加上先进有效的生产方法，比美国和日本的公司经营得更好。生产方法，比美国和日本的公司经营得更好。38n差异化战略差别产品或不同的印象品种求新与质量求优差异化导致高利润，人们经常为优质的产差异化导致高利润，人们经常为优质的产品或服务提供额外价值支付较高的价格。品或服务提供额外价值支付较高的价格。如如Levi公司的牛仔裤，凭借公司的牛仔裤，凭借Levi品牌的品牌的特殊吸引力，在世界市场上拥有较高的特殊吸引力，在世界市场上拥有

23、较高的价格；瑞士价格；瑞士Tobler/Jacobs因其特殊生产因其特殊生产的巧克力工艺，采用了较高的质量的成的巧克力工艺，采用了较高的质量的成分，较长的加工期和专业化分销渠道，分，较长的加工期和专业化分销渠道，造就了更高价的产品。造就了更高价的产品。39两个战略利润如何产生1.1.低成本公司生产的产品或服务在价格和价值方面同期竞低成本公司生产的产品或服务在价格和价值方面同期竞争对手相似，竞争优势与额外利润来自成本节约，把提争对手相似，竞争优势与额外利润来自成本节约，把提高利润率节约的每一单位价值用以增强底线。高利润率节约的每一单位价值用以增强底线。2.2.差异化产品的高质量、服务或其他独特的

24、属性也会增加差异化产品的高质量、服务或其他独特的属性也会增加成本，即知道产异化产品或提供差异化服务需要使用更成本，即知道产异化产品或提供差异化服务需要使用更昂贵的劳动和高质量的原材料。此外要使顾客了解产品昂贵的劳动和高质量的原材料。此外要使顾客了解产品或服务的特殊价值，公司就必须在促销方面投入大量的或服务的特殊价值，公司就必须在促销方面投入大量的资金。因此，要获取高利润率，实行差异化的公司就必资金。因此，要获取高利润率，实行差异化的公司就必须索取更高的价格来补偿其额外的成本。须索取更高的价格来补偿其额外的成本。 如如BMWBMW以少数几种款式来瞄准高收入市场，而绝大多数的以少数几种款式来瞄准高

25、收入市场，而绝大多数的美国与日本汽车制造商则以众多的款式瞄准较广的不同美国与日本汽车制造商则以众多的款式瞄准较广的不同收入的市场。收入的市场。40实行差异化战略和低成本战略的成本、价格和利润实行差异化战略和低成本战略的成本、价格和利润差异化战略低成本战略普通竞争者成本价格利润0408041案例分析1一家跨国公司子公司的核心一差异化或在苏格兰一个“微小的”装备怎样打败了IBMNCR是建在美国俄亥俄州戴顿的一家办公设备与电脑制造商，其设备在苏格兰的一家小型子公司运用集中与差异化相结合的战略将IBM公司彻底的感触了自动柜员机（ATM）市场。当詹姆斯亚当森接收NCR在苏格兰Dundee的经营时，NCR

26、给他六个月的时间扭转工厂的局面，否则就面临倒闭的危险。詹姆斯每天将顾客带到Dundee运转中的工厂，要求工程师、管理者和营销人员每天都要会见顾客。可靠性和质量是顾客所期望的关键因素。一旦詹姆斯认识到了市场需要什么，他便向工程师提出了更高的要求，要求他们生产出可靠性为竞争对手两倍的设备，结果，工程师们便生产出了可靠性高出三倍的设备。三年内，NCR在美国停止生产自动柜员机，将所有生产转移到苏格兰。在此之后不到五年时间里，NCR在安装的总单位数量上超过了其两个竞争对手，即IBM和Diebold.42重点战略战略目标集中于国际市场的某一部分国际市场细分43 四、按战略符合主、客观条件程度来划分四、按战

27、略符合主、客观条件程度来划分保守型战略：战略目标小于可能的环境提供可靠型战略：战略目标与环境提供相吻合风险型战略：战略目标大于可能的环境提供44第六节第六节 跨国公司国际经营战略类型跨国公司国际经营战略类型全球战略多国战略跨国战略国际战略本土适应压力高低成本压力大小弱调整强调整分散区位集中区位45一、 国际战略（international strategy） 价值链中支持活动放到母国，而将基本活动广泛分布于每一个有业务的主要国家，海外子公司的竞争地位依赖母国的创新（如同维农的产品生命周期理论）。 总部保持对营销和产品战略的严密控制。地方化的产品和营销策略是有限的。 典型企业：麦当劳，IBM，宝

28、洁（P&G)，沃尔玛、微软、卡夫、辉瑞（Pfizer),GE、爱立信等。46如微软：(在59个国家拥有80多家子公司，海外员工占1/3，海外营业收入占52%）新产品的核心开发与设计都在华盛顿州的雷德蒙德校园内，负责编写大多数源代码；各国子公司可以制定自己的营销和分销策略，产品可以部分改造，以顾及一些基本的地区差异，如语言和字母系统等。 如宝洁：在世界主要市场上生产和销售的产品基本上是美国母公司开发的差异化产品，广告词也都在美国制定。适宜于：适宜于：l 企业的核心能力突出，而国外市场的当地竞争者又缺少这种能力；l 企业面临的本土化压力和成本压力相对较弱。47 瑞典宜家（瑞典宜家（IKEA

29、）的国际战略）的国际战略理念理念：无论在世界何地经营，都应销售“典型的瑞典式”的基本产品系列。 -瑞典总部和设计小组决定销售计划； -国际广告宣传也强调瑞典根基； -店铺坚持用“瑞典的”蓝色和金色基调布置。1974年：10个店铺，其中只有一个在斯堪的纳维亚以外。 年收益2.1亿美元。1999年：在29个国家开了150家商场，员工5.3万人（最新7万人）。2003年全球销售额超过100亿欧元。1997年销售额分布：11% 瑞典，29.6%德国，42.5%西欧其他国家，14.4%北美。全球筹供：65个国家和2400家企业为其供应商。 低成本结构：-标准化产品 -规模经济 -减少客户服务北美的打击北

30、美的打击1985-1996年间，北美开张26家商店。起初并未迅速盈利汇率和规格尺寸问题。1991年调整产品，适应美国人情趣。当地生产当地供应商品从1990年的15%提高到1997年的45%；1/3的产品完全为美国市场设计。1990-1994年北美销售额增至原来的3倍，达4.8亿美元，到1997年达9亿美元。48二、多国战略(multidomestic stratege) 最大程度上追求本土适应最大程度上追求本土适应( (注重收入效应）注重收入效应） -广泛地改造所提供的产品和营销策略，以适应不同的国别条件。 -资产和资源广泛地分散，在主要国家市场中建立一整套价值创造活动，包括生产、营销和研发。

31、 -公司高度分权，海外子公司自给自足。 缺点：缺点： -难以通过经验曲线效应和区位经济来实现其价值高成本。 -利用企业核心能力方面不理想。 适宜于适宜于 按行业食品，日用品； 国家、地区欧洲企业 企业联合利华，飞利浦，ITT49 许多欧洲公司如联合利华，帝国化学工业公司（ICI），飞利浦，雀巢传统上采用此战略。 -通用汽车公司传统上为多国公司，特别是在欧洲，各国子公司为分散的联盟，各自为政。-飞利浦公司NV子公司在20世纪70年代后期在录像机行业中建立了V2000制式，并想作为标准推广，但遭到了失败（美国的子公司拒绝采用，相反购买由松下公司生产的VHS制式录像机，并贴上自己的标签。）50三、

32、全球战略(global strategy) 强调全球效率，采取一切办法降低成本和保持品质。希望通过经验曲线及区位经济以降低成本。 日本公司普遍采用的经典方法，如丰田、佳能、小松制作所、松下等 规模经济，范围经济，国别要素禀赋 -生产、营销和研究与开发活动集中于若干个有利的区位。 -往往不随地区条件而改变产品供应和营销策略，在全世界销售标准化产品。 -在灵活反应能力和学习能力上有所损失；面临贸易壁垒；汇率风险等。 适宜于降低成本压力高而本土化压力较小的产业或企业。 -如家电、半导体产业。英特尔，TI和摩托罗拉 -不适合消费品行业：如汽车、收音机、加工食品等。51四、跨国战略(Transnatio

33、nal Strategy) 为了获取全球竞争优势，成本与收益必须同时管为了获取全球竞争优势，成本与收益必须同时管理，创新与效率同样重要，鼓励组织的许多部分理，创新与效率同样重要，鼓励组织的许多部分致力于创新。致力于创新。 全球学习的组织：全球学习的组织： -核心资产的开发在世界任何一个子公司都可能， -技能和产品供应流向不是单向的，而是多向的。确立全球竞争优势，必须实现所有目标：确立全球竞争优势，必须实现所有目标： 1.全球效率 2.多国适应性 3.世界范围的学习能力52创造更为精致而多样化的资产和能力组合创造更为精致而多样化的资产和能力组合 向母国集中的资源和能力 保证规模经济；保护特定的核

34、心竞争能力；提供对全体管理人员的必要监督：如基础研究，核心技术，财务职能，国际管理发展责任（对高层管理者的控制） 在母国以外集中使用的资源中心外集中（excentralization) 生产劳动密集型的产品生产和生产工程低工资区位； 某项特别技术的研究开发资源和活动日本、美国、德国等先进国家； 在地域或区域上分散(decentralization) 潜在的规模经济小于从更高程度的差异化和市场敏感性中获得的利益，或由于创造灵活性和为降低风险、避免依赖单一设施的需要，有些生产经营设施的配置要适当地予以分散。53卡特彼勒公司卡特彼勒公司建筑机械、工程机械。竞争对手为日本的小松、日立。面临高成本压力、

35、地区适应压力。从1979年起采取该战略。 重新设计产品，以提高零部件的通用性。并在有利的区位投资建设几家大规模的零部件制造厂。全球每一个主要市场的装配厂提供集中制造的零部件。又增添地区产品特色，根据地区特点对最终产品进行改制。 1997年人均产出翻番，大大降低成本。而日本竞争对手抱住以日本为中心的全球战略不放。不仅夹失了成本优势，也把市场份额让给了卡特彼勒。54联合利华公司联合利华公司典型的多国公司，现在更多地转向跨国战略典型的多国公司，现在更多地转向跨国战略。对其对其洗涤剂业务进行合理化改造。洗涤剂业务进行合理化改造。 1980年代，在欧洲有17处不同的自我控制的洗涤剂生产点，造成资产和营销

36、上的巨大重复。由于过度分散，在全欧洲引入一种新产品需要长达四年的时间。 将欧洲洗涤剂经营点结合成一个单一的实体，把生产放在几家注重成本效益的工厂中，并在整个欧洲使用标准化的包装和广告。每年节省成本2亿美元。 与此同时，尊重各国的分销渠道和品牌知名度的国别差异，仍要保持一定的本土化。55 通用汽车公司通用汽车公司 成立于1908年。 从1920年代起走向国际经营：欧洲、拉美、亚洲。又开辟新兴市场阿根廷、波兰、中国、泰国。 以前为典型的多国公司。国际经营缺乏整体战略。 亚洲、拉美：受底特律严格控制。生产和销售公司老型、淘汰产品。 欧洲：高度分散、独立、自治。自行设计汽车、自行生产制造设备、自行实施

37、营销战略。重复劳动，技术和技能实践无法共享。转变思路：“以底特律为中心的世界观，转变为以优势为中心的哲学，无论该优势位于公司全球业务点的何处。”开发核心优势向全球业务点提供最新技术 A.发展中国家每家工厂都标准化。吸纳了由巴西和德国工程师共同设计的最新技术，仿照OPEL德国爱森纳赫工厂（欧洲生产效率最高，多数北美装配厂的两倍，模仿丰田的精益生产系统）。 B.规模经济。设计和制造共享全球技术水准的汽车。德国、底特律、南美、澳大利亚的工程小组正在设计共同的汽车标准。努力成果：1998年凯迪拉克Seville牌汽车。销往40多个国家和地区。 1998年OPEL Astral车。56表 四种战略的优缺

38、点 战 略 优 点 缺 点 全球战略 通过集中化、全球规模运营建立成本优势 l 利用经验曲线效应 l 利用区位经济 l 缺乏本土适应 国际战略 通过全球范围的分散和适应来利用母公司的知识和能力 l 向国外市场转移独特的能力 l 缺乏本土适应 l 不能实现区位经济 l 不能利用经验曲线效应 多国战略 通过强大的、随机应变的和开拓性的运营建立灵活性，以对国家差别做出反应 l 根据本土化要求提供改制的产品和特定的营销服务 l 不能实现区位经济 l 不能利用经验曲线效应 l 不能向国外市场转移独特的能力 跨国战略 同时发展全球效率、灵活性和全还需范围的学习能力 l 利用经验曲线效应 l 利用区位经济

39、l 根据本土化压力提供改制的产品和特定的营销 l 收到全球学习的效益 l 因组织问题而难以贯彻实施 57第七节第七节 跨国公司全球战略管理过程跨国公司全球战略管理过程 跨国公司全球战略管理，是指对跨国公司全球战略的制定和实施进行管理 管理过程分为两个阶段：全球战略制定阶段全球战略实施阶段58 一、全球战略的制定一、全球战略的制定 1.全球战略思想的形成过程 2. 调查研究过程 收集各方面的信息资料 要掌握各类资料的信息内容，形成对客观事物的整体认识 对未来的一段时间市场的发展轨迹和可能的态势作出推断和估计59 3.战略态势的分析 1）东道国经营环境分析60 2）产业分析 （1）产业长期增长率的

40、变化 （2）顾客群体及其产品使用方式的变化 （3）产品创新 （4）技术变化 （5）市场营销创新 （6）大型企业的进入和退出 （7）跨国经营环境的变化 （8）成本与效率的变化 （9）政府政策的变化61 3）竞争对手分析包括确定产业中的主要竞争对手及其竞争范围和竞争策略 4）公司自身状况分析对现行战略进行评价进行SWOT分析分析公司相对于竞争对手的成本优势或劣势分析公司的竞争实力或在市场中的竞争地位62 4.全球战略决策过程 基本步骤：规定公司的使命和目标；战略备选方案的探索和制定；战略方案的选择 全球战略决策应解决以下基本问题： （1）公司的经营范围和战略经营领域（2）公司的战略态势（3）战略关

41、系的方针政策（4）战略优势的发挥和建立（5）如何谋取和分配公司资源（6）实行上述战略在组织方面采取的措施 战略方案就是对上述基本战略问题深思熟虑后进行统筹谋划，综合归纳635.战略具体化和实施中完善的过程全球战略思想分析公司的弱点和强点全球战略环境分析国际市场要求国际竞争状况制定全球战略方案战略目标 重点、阶段 对策方案评价执行、控制政治、经济、技术、文化环境否反馈是64 二、全球战略的执行二、全球战略的执行 是指贯彻和实施已选定的战略所进行的活动 包括建立相应的组织结构，制定相应的计划，克服出现的各种阻力 在空间上分解 宣传教育，以及组织、人事等方面的改革65 三、全球战略的控制三、全球战略

42、的控制 全球战略控制是指为保证全球战略计划的执行，对实际经营成果、信息反馈和纠正措施等不断进行的评审工作。 1.全球战略控制的必要性 （1）主观认识上的偏差 （2）客观条件出现意外改变 66 2.对跨国公司全球战略方案执行控制的基本要素 （1）战略评价标准 （2）实际经营成果 （3）经营成果评价 （4）战略调整67案例分析： 日本跨国公司的全球战略日本由于资源短缺、市场相对狭小，因而其经济对国际市场的依赖较强，近年来日本跨国公司积极推行全球战略，主要举措包括了：l将日本总公司变为世界范围的总公司；l在世界范围内设置生产据点和销售点；l架构国际信息网络；l在全球范围内实行国际分工；l建立全球研究开发体系等。68分析： 日本跨国公司的全球战略 以美国和亚洲