任务4 作出正确的决策

1、任务任务4 作出正确的决策作出正确的决策 l知识目标知识目标为了完成本任务，你需要的理论知识：为了完成本任务，你需要的理论知识：l决策的本质与内涵决策的本质与内涵l决策的类型决策的类型l科学决策的原则科学决策的原则l科学决策的步骤科学决策的步骤l决策的基本方法决策的基本方法l能力目标能力目标通过完成本任务，你应该能够：通过完成本任务，你应该能够：l了解决策的概念与类型了解决策的概念与类型l明确各种决策的优点和缺点明确各种决策的优点和缺点l熟悉管理者作出决策的步骤熟悉管理者作出决策的步骤l掌握各种管理决策的方法掌握各种管理决策的方法l项目任务项目任务l41决策的概念与类型决策的概念与类型l42科

2、学决策的原则与决策过程科学决策的原则与决策过程l43决策的方法决策的方法4.1 决策的概念与类型决策的概念与类型4.1.1管理决策的概念管理决策的概念1.管理决策的含义管理决策的含义 我们认为，决策就是管理者为实现一定的组织目标，我们认为，决策就是管理者为实现一定的组织目标，运用科学的理论和方法设计若干个可能的行动方案，运用科学的理论和方法设计若干个可能的行动方案，在调研分析的基础上，从中选择优化方案，用以实施在调研分析的基础上，从中选择优化方案，用以实施的管理行为。的管理行为。 一个好的决策将带来正确的目标和行动方案选择，一个好的决策将带来正确的目标和行动方案选择，从而提高组织的绩效，而一个

3、不好的决策则会降低组从而提高组织的绩效，而一个不好的决策则会降低组织的绩效，甚至使企业陷入困境。织的绩效，甚至使企业陷入困境。 2.管理决策的作用管理决策的作用决策决定了组织的生存和发展决策决定了组织的生存和发展决策是组织各项管理职能部门运行的依据决策是组织各项管理职能部门运行的依据正确的决策是组织可持续发展的保证正确的决策是组织可持续发展的保证4.1.1管理决策的概念管理决策的概念 4.1.2管理决策的类型管理决策的类型1.经营决策、管理决策和业务决策经营决策、管理决策和业务决策l经营决策。经营决策是指工商企业适应时刻变化着的外部环经营决策。经营决策是指工商企业适应时刻变化着的外部环境的一种

4、决策，具有全局性、长期性与战略性的特点。经营境的一种决策，具有全局性、长期性与战略性的特点。经营决策又称为企业战略决策决策又称为企业战略决策 。l管理决策。管理决策是指对企业的人力、资金、物资等资源管理决策。管理决策是指对企业的人力、资金、物资等资源进行合理配置，对经营组织机构加以改变的一种决策，具有进行合理配置，对经营组织机构加以改变的一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点。局部性、中期性与战术性的特点。l业务决策。业务决策是在一定的企业运行机制基础上处理日业务决策。业务决策是在一定的企业运行机制基础上处理日常业务的决策，具有琐细性、短期性与日常性的特点。常业务的决策，具有琐细性、短期性

5、与日常性的特点。 4.1.2管理决策的类型管理决策的类型2.程序化决策和非程序化决策程序化决策和非程序化决策l程序化决策。程序化决策是一个例行程序的过程，它程序化决策。程序化决策是一个例行程序的过程，它几乎就是一个自动化的过程，它是针对例行的、重复几乎就是一个自动化的过程，它是针对例行的、重复出现的活动而言的。出现的活动而言的。 l非程序化决策。非程序化决策通常用于应对特殊的或非程序化决策。非程序化决策通常用于应对特殊的或者新奇的机会和威胁，它一般发生于管理者没有现成者新奇的机会和威胁，它一般发生于管理者没有现成的决策规则可以使用的情况下。的决策规则可以使用的情况下。 4.1.2管理决策的类型

6、管理决策的类型3.确定型决策、风险型决策、不确定型决策确定型决策、风险型决策、不确定型决策l确定型决策。确定型决策是指满足下述条件的决策类型：一是确定型决策。确定型决策是指满足下述条件的决策类型：一是决策者希望达到的目标明确。二是决策者面对的自然状态（即决策者希望达到的目标明确。二是决策者面对的自然状态（即客观环境条件）完全确定，任何一个条件都只有两种可能：要客观环境条件）完全确定，任何一个条件都只有两种可能：要么存在要么不存在。三是存在着可供决策者选择的两个或两个么存在要么不存在。三是存在着可供决策者选择的两个或两个以上的备选方案。四是每一个备选方案的效用值都能够被准确以上的备选方案。四是每

7、一个备选方案的效用值都能够被准确地计算出来。满足以上条件的决策被称为确定型决策。地计算出来。满足以上条件的决策被称为确定型决策。l风险型决策。风险型决策是指在上述条件中，决策时不能满足其中风险型决策。风险型决策是指在上述条件中，决策时不能满足其中的第二个条件，即决策者面对的客观环境条件并非完全确定，而是的第二个条件，即决策者面对的客观环境条件并非完全确定，而是存在着两个或两个以上不同类型的环境条件，这些环境条件的出现存在着两个或两个以上不同类型的环境条件，这些环境条件的出现不以决策者主观意志为转移。然而，尽管决策者不能控制环境条件，不以决策者主观意志为转移。然而，尽管决策者不能控制环境条件，但

8、决策者有能力准确地预知各种环境条件出现的概率。这种条件下但决策者有能力准确地预知各种环境条件出现的概率。这种条件下的决策就是风险型决策。的决策就是风险型决策。 l不确定型决策。不确定型决策是指与风险型决策相比不仅存在多种不确定型决策。不确定型决策是指与风险型决策相比不仅存在多种类型的客观条件，而且决策者或者没有能力，或者不可能准确地预类型的客观条件，而且决策者或者没有能力，或者不可能准确地预知各种环境条件出现的概率，决策者对各个备选方案的执行后果难知各种环境条件出现的概率，决策者对各个备选方案的执行后果难以准确估计，这种备选方案的不确定性来自于环境条件的不稳定性。以准确估计，这种备选方案的不确

9、定性来自于环境条件的不稳定性。 4.1.2管理决策的类型管理决策的类型4.群体决策与个体决策群体决策与个体决策l个体决策的决策者是单个人，所以也称为个个体决策的决策者是单个人，所以也称为个人决策。人决策。l群体决策的决策者可以是几个人、一群人甚群体决策的决策者可以是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。至扩大到整个组织的所有成员。 群体决策与个体决策优劣势对比：群体决策与个体决策优劣势对比：表表4-1 群体决策与个体决策的优缺点群体决策与个体决策的优缺点相关链接相关链接 决策成功与失败的案例决策成功与失败的案例 管理者需要不断地探索改进决策水平的途径，从而提高组织绩效。与此同时，管理者需

10、要不断地探索改进决策水平的途径，从而提高组织绩效。与此同时，他们还要努力避免损害组织绩效的代价高昂的错误决策。经典的成功决策案例包括他们还要努力避免损害组织绩效的代价高昂的错误决策。经典的成功决策案例包括LizClaiborne在在20世纪世纪80年代做出的一项决策，即为越来越多加入劳动大军的女年代做出的一项决策，即为越来越多加入劳动大军的女性生产服装。这项决策最终使得该公司成为了最大的服装生产企业之一。性生产服装。这项决策最终使得该公司成为了最大的服装生产企业之一。 比尔比尔盖茨的决策同样经典。他决定花费盖茨的决策同样经典。他决定花费5万美元从西雅图一家小公司手中购入万美元从西雅图一家小公司

11、手中购入一套计算机操作系统，然后又将其卖给了一套计算机操作系统，然后又将其卖给了IBM公司，用于新一代的公司，用于新一代的IBM个人电脑。个人电脑。这一决策使得盖茨本人和微软公司分别成为了美国最富有的人和最富有的软件公司。这一决策使得盖茨本人和微软公司分别成为了美国最富有的人和最富有的软件公司。决策失败的典型案例包括美国国家航空航天局（决策失败的典型案例包括美国国家航空航天局（NASA）和莫顿聚硫橡胶）和莫顿聚硫橡胶（Morton Thiokol）公司的管理者做出的发射）公司的管理者做出的发射“挑战者号挑战者号”航天飞机的决策。这一航天飞机的决策。这一决策导致了决策导致了1986年六名宇航员的

12、丧生。年六名宇航员的丧生。 数字设备公司的创始人肯数字设备公司的创始人肯奥尔森（奥尔森（Ken Olsen）的决策也是典型的失败决策：）的决策也是典型的失败决策：直到直到20世纪世纪80年代，奥尔森仍然坚信年代，奥尔森仍然坚信“个人计算机只不过是种玩具而已个人计算机只不过是种玩具而已”，他固执，他固执地坚持生产大型计算机，不允许工程师利用公司的资源开发新型的个人计算机，认地坚持生产大型计算机，不允许工程师利用公司的资源开发新型的个人计算机，认为这是在浪费资源，这一决策不仅使奥尔森丢掉了首席执行官的职位，还几乎毁掉为这是在浪费资源，这一决策不仅使奥尔森丢掉了首席执行官的职位，还几乎毁掉了他的公司

13、。了他的公司。4.2 科学决策的原则与决策过程科学决策的原则与决策过程4.2.1 科学决策的原则科学决策的原则l经济效益与社会效益相结合经济效益与社会效益相结合l可能性和现实性相结合可能性和现实性相结合l定量分析与定性分析相结合定量分析与定性分析相结合l领导者与专家相结合领导者与专家相结合l局部和全局相结合局部和全局相结合l近期利益和远期利益结合近期利益和远期利益结合l决策工作的规范性和灵活性相结合决策工作的规范性和灵活性相结合4.2.2 科学决策的过程科学决策的过程 案例研究案例研究 麦克尼利的决策麦克尼利的决策 1985年年8月上旬，太阳微系统公司（位于加利福尼亚州山景城的一家月上旬，太阳

14、微系统公司（位于加利福尼亚州山景城的一家计算机工作站生产企业）的首席执行官斯科特计算机工作站生产企业）的首席执行官斯科特麦克尼利必须决定是否按麦克尼利必须决定是否按原计划在原计划在9月月10日推出新的日推出新的Carrera计算机工作站。早在九个月以前首次计算机工作站。早在九个月以前首次提出提出Carrera工作站开发计划的时候，太阳微系统公司的管理者就确定了工作站开发计划的时候，太阳微系统公司的管理者就确定了9月月10日这一天作为新产品的推出日期。麦克尼利知道，要在日这一天作为新产品的推出日期。麦克尼利知道，要在9月月10日推出日推出新产品，至少需要一个月的准备时间，而原计划的实践是不能推迟

15、的。新产品，至少需要一个月的准备时间，而原计划的实践是不能推迟的。 顾客们都在期待着这种新型工作站的问世。麦克尼利希望成为第一顾客们都在期待着这种新型工作站的问世。麦克尼利希望成为第一个提供采用摩托罗拉公司大功率的个提供采用摩托罗拉公司大功率的16兆赫兆赫68020微处理器的工作站，因为微处理器的工作站，因为如果能够很好地利用这次机会，太阳微系统公司将能够赢得一个显著的优如果能够很好地利用这次机会，太阳微系统公司将能够赢得一个显著的优势，从而超越它在计算机工作站市场上的主要竞争对手阿波罗（势，从而超越它在计算机工作站市场上的主要竞争对手阿波罗（Apollo）公司。然而，麦克尼利意识到，公司于公

16、司。然而，麦克尼利意识到，公司于9月月10日推出新产品的承诺现在出日推出新产品的承诺现在出现了无法兑现的风险：摩托罗拉公司的现了无法兑现的风险：摩托罗拉公司的16兆赫兆赫68020微处理器的生产出现微处理器的生产出现了问题，不能保证为太阳公司提供稳定的货源供应。此外，操作系统软件了问题，不能保证为太阳公司提供稳定的货源供应。此外，操作系统软件还存在不少漏洞。还存在不少漏洞。 如果太阳微系统公司一定要在如果太阳微系统公司一定要在9月月10日推出日推出Carrera工作站，那么工作站，那么公司将不得不在一些机器中装载存在漏洞的软件，而这有可能导致整公司将不得不在一些机器中装载存在漏洞的软件，而这有

17、可能导致整个系统的崩溃。此外，公司不得不用小功率的摩托罗拉个系统的崩溃。此外，公司不得不用小功率的摩托罗拉12兆赫兆赫68020微处理器代替微处理器代替16兆赫的微处理器。当然，太阳微系统公司可以推迟对兆赫的微处理器。当然，太阳微系统公司可以推迟对客户早期所购买机器中的微处理器和操作系统软件进行升级，但是这客户早期所购买机器中的微处理器和操作系统软件进行升级，但是这样一来，公司的声誉将会大大受损。如果太阳微系统公司延迟原定样一来，公司的声誉将会大大受损。如果太阳微系统公司延迟原定9月的推出计划，将有可能失去一个重要的商机。因为业内有传言说，月的推出计划，将有可能失去一个重要的商机。因为业内有传

18、言说，阿波罗公司将于阿波罗公司将于12月份推出它的新型机器。麦克尼利左思右想，举棋月份推出它的新型机器。麦克尼利左思右想，举棋不定，因为，在不定，因为，在9月月10日之前，微处理器和操作系统中存在的问题有日之前，微处理器和操作系统中存在的问题有可能得到解决，但也可能解决不了。可能得到解决，但也可能解决不了。 显然，麦克尼利陷入了一个决策困境：他不知道是否应该按期显然，麦克尼利陷入了一个决策困境：他不知道是否应该按期推出推出Carrera工作站，但是他又必须尽快做出决定，尽管他还没有掌工作站，但是他又必须尽快做出决定，尽管他还没有掌控事态及其发展趋势。例如，他不知道能否在控事态及其发展趋势。例如

19、，他不知道能否在9月月10日之前解决微处日之前解决微处理器和操作系统中存在的问题，也不清楚阿波罗公司是否真的要在理器和操作系统中存在的问题，也不清楚阿波罗公司是否真的要在12月份推出它的新产品。然而，他绝不可能等到这些事情一一明了之后月份推出它的新产品。然而，他绝不可能等到这些事情一一明了之后再做决策，他必须马上进行决策。再做决策，他必须马上进行决策。现实中，很多管理者都会面临和麦克尼利类似的两难困境，他们必须现实中，很多管理者都会面临和麦克尼利类似的两难困境，他们必须在不完全信息前提条件下做出重要的决策。而要做出一个正确的决策，在不完全信息前提条件下做出重要的决策。而要做出一个正确的决策，管

20、理者需要自觉地遵循六个步骤管理者需要自觉地遵循六个步骤 (见图见图4-1)认识决策需要认识决策需要拟定备选方案拟定备选方案对备选方案进行评估对备选方案进行评估从备选方案中进行选择从备选方案中进行选择实施所选定的方案实施所选定的方案从反馈中吸取经验和教训从反馈中吸取经验和教训步骤一步骤一步骤二步骤二步骤三步骤三步骤四步骤四步骤五步骤五步骤六步骤六图图4-1 决策过程的六个步骤决策过程的六个步骤4.2.2 科学决策的过程科学决策的过程l1、认识决策需要。决策过程的第一步就是要认识决策需要。、认识决策需要。决策过程的第一步就是要认识决策需要。 l2、拟定备选方案。认识到决策需要之后，管理者必须拟定、

21、拟定备选方案。认识到决策需要之后，管理者必须拟定一组可行的备选行动方案，用来应对出现的机遇和威胁。一组可行的备选行动方案，用来应对出现的机遇和威胁。l3、评估备选方案。一旦管理者拟定出了一组备选方案，他、评估备选方案。一旦管理者拟定出了一组备选方案，他们既要对每一种方案的优点与缺点进行评估，要客观地评价们既要对每一种方案的优点与缺点进行评估，要客观地评价这些备选方案，关键是要准确地定义机遇和威胁，然后确定这些备选方案，关键是要准确地定义机遇和威胁，然后确定出可能对解决问题或者利用机遇的备选方案选择产生影响的出可能对解决问题或者利用机遇的备选方案选择产生影响的决策标准。决策标准。 l一般来说，成

22、功的管理者常要使用四个标准来对支持或者反对某一般来说，成功的管理者常要使用四个标准来对支持或者反对某一项备选行动方案的理由进行评价（见图一项备选行动方案的理由进行评价（见图4-2）。）。 行动方案行动方案是否具有？是否具有？合乎道德？合乎道德？实用性？实用性？经济可行性？经济可行性？合法性？合法性？图图4-2 评估备选行动方案的一般标准评估备选行动方案的一般标准 4.2.2 科学决策的过程科学决策的过程l4、在备选方案中进行选择。在对备选解决方案组进行详细分、在备选方案中进行选择。在对备选解决方案组进行详细分析之后，下一项任务就是对不同的备选方案进行排序（依据上析之后，下一项任务就是对不同的备

23、选方案进行排序（依据上面所讨论的各项标准），然后从中做出选择。面所讨论的各项标准），然后从中做出选择。 l5、实施选定的方案。在选定了最佳备选方案之后，就需要将、实施选定的方案。在选定了最佳备选方案之后，就需要将其予以实施。在实施方案的过程中，还需要做出许多后续的相其予以实施。在实施方案的过程中，还需要做出许多后续的相关决策。关决策。 l6、从反馈中吸取经验和教训。决策过程的最后一个步骤就是、从反馈中吸取经验和教训。决策过程的最后一个步骤就是从反馈中学习。有效的管理者总是善于对过去的成功或者失败从反馈中学习。有效的管理者总是善于对过去的成功或者失败进行反思，并从中吸取经验和教训。进行反思，并从

24、中吸取经验和教训。 相关链接相关链接 管理新手提示管理新手提示管理决策过程：管理决策过程：l1.意识到对你来说做出绝对最优化决策是不可能的，应该把努力的意识到对你来说做出绝对最优化决策是不可能的，应该把努力的方向放在做出尽可能最好的决策上。方向放在做出尽可能最好的决策上。l2.未来尽可能做出最佳的决策，学习使用你的直觉和判断来发现可未来尽可能做出最佳的决策，学习使用你的直觉和判断来发现可接受的备选方案，并从中选择一个相对最好的。接受的备选方案，并从中选择一个相对最好的。l3.坚持对组织绩效和环境因素的变化进行监控，以确定是否存在值坚持对组织绩效和环境因素的变化进行监控，以确定是否存在值得注意的

25、机遇和威胁。得注意的机遇和威胁。l4.创建一套定义明确的决策标准，以便对机遇和威胁进行不断地创建一套定义明确的决策标准，以便对机遇和威胁进行不断地评估。评估。l5.鼓励各级管理者把解决问题作为其工作的重要部分，鼓励他们鼓励各级管理者把解决问题作为其工作的重要部分，鼓励他们提出尽可能多的可行的备选行动方案。提出尽可能多的可行的备选行动方案。l6.注意人们的偏好和兴趣在制定备选行动方案过程中的作用，学注意人们的偏好和兴趣在制定备选行动方案过程中的作用，学会如何把两者有机结合起来以做出有效的决策。会如何把两者有机结合起来以做出有效的决策。l7.从决策的成功和失败中吸取经验和教训。从决策的成功和失败中

26、吸取经验和教训。4.3 科学决策的方法科学决策的方法4.3.1 定量决策方法定量决策方法l盈亏平衡点分析法盈亏平衡点分析法l决策树法决策树法1、盈亏平衡点分析法、盈亏平衡点分析法盈亏平衡分析的基本原理。盈亏平衡分析法又称保本分析法或量盈亏平衡分析的基本原理。盈亏平衡分析法又称保本分析法或量本利分析法，是通过考察业务量（产量或销售量）、成本和利润本利分析法，是通过考察业务量（产量或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。它是企业的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。它是企业经营决策中常用的方法。经营决策中常用的方法。盈亏平衡点的计算。在应用盈亏平衡法时，关键

27、是找出企业不盈盈亏平衡点的计算。在应用盈亏平衡法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量（称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收不亏时的产量（称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本），而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。入等于总成本），而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。l方法一：图解法。即通过绘制盈亏平衡图直观反映产销量、成本方法一：图解法。即通过绘制盈亏平衡图直观反映产销量、成本和盈利之间的关系。和盈利之间的关系。盈亏平衡图的绘制方法是：以横轴表示产销量盈亏平衡图的绘制方法是：以横轴表示产销量Q，以纵轴表示销售，以纵轴表示销售收入或利润收入或利润S。以。以C表示总

28、成本，表示总成本，F表示固定成本，表示固定成本，v表示单位变表示单位变动成本，动成本，V表示总变动成本，表示总变动成本，p表示产品单价，则表示产品单价，则S=p*QC=F+V= F+v*Q把这两个直线方程在坐标图上表示出来（见图把这两个直线方程在坐标图上表示出来（见图4-3）：）：图图4-3 盈亏平衡分析图盈亏平衡分析图l方法二：代数法。即利用数学方程式反映产销量、成方法二：代数法。即利用数学方程式反映产销量、成本、利润之间的关系。本、利润之间的关系。已知下列公式：已知下列公式：S=p*QC=F+V= F+v*Q盈亏平衡时，盈亏平衡时，S=C，即，即p*Q= F+v*Q则有则有Q=F/（p-v

29、）则盈亏平衡点时的业务量则盈亏平衡点时的业务量Q0为：为：Q0=F/（p-v）例例4-1：某企业生产某产品的总固定成本为：某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本元，单位变动成本为每件为每件1.8元，产品价格为每件元，产品价格为每件3元。假设某经营方案带来的产量元。假设某经营方案带来的产量为为100000件，求该企业的盈亏平衡点，并判断该方案是否可取？件，求该企业的盈亏平衡点，并判断该方案是否可取？ 该企业的盈亏平衡点该企业的盈亏平衡点Q0=F/（p-v）=60000/（3-1.8）=50000（件）（件） 因为，某经营方案带来的产量为因为，某经营方案带来的产量为100000件

30、，大于盈亏平衡时的件，大于盈亏平衡时的50000件，企业处于盈利状态，所以这个方案是可取的。件，企业处于盈利状态，所以这个方案是可取的。2决策树法决策树法l决策树是一种用树枝图形简单明确地说明投资项目及决策树是一种用树枝图形简单明确地说明投资项目及方案的面貌并反映决策过程，做出方案选择的方法。方案的面貌并反映决策过程，做出方案选择的方法。这种方法既可以解决相对简单的单阶段决策问题，而这种方法既可以解决相对简单的单阶段决策问题，而且还可以解决多阶段或多序列决策问题。它直观明了、且还可以解决多阶段或多序列决策问题。它直观明了、阶段清晰、便于决策者集体讨论，在管理上多用于复阶段清晰、便于决策者集体讨

31、论，在管理上多用于复杂问题的多层次决策。杂问题的多层次决策。l决策树结构。决策树由五个因素构成，即决策点、方案枝、状决策树结构。决策树由五个因素构成，即决策点、方案枝、状态节点、概率枝和损益值。决策树的决策点（方块）表示决策的态节点、概率枝和损益值。决策树的决策点（方块）表示决策的结果，状态节点（圆圈）表示各种自然状态所能获得收益的机会。结果，状态节点（圆圈）表示各种自然状态所能获得收益的机会。决策树又从决策点引出若干条方案枝，并连接状态节点，再由状决策树又从决策点引出若干条方案枝，并连接状态节点，再由状态节点引出若干条概率枝，每一条代表一种自然状态，在概率枝态节点引出若干条概率枝，每一条代表

32、一种自然状态，在概率枝末端列出不同自然状态的期望值。整个结构像树形，因此得名。末端列出不同自然状态的期望值。整个结构像树形，因此得名。其结构如图其结构如图4-4所示：所示：概率枝概率枝决策点决策点123舍去方案舍去方案方案枝方案枝状态节点状态节点损益值损益值图图4-4 决策树决策树决策树法的步骤。决策树法包括以下三个步骤：决策树法的步骤。决策树法包括以下三个步骤：l绘制树形图。绘图程序是自左向右分层展开的。决策人员必须在对绘制树形图。绘图程序是自左向右分层展开的。决策人员必须在对决策条件进行细致分析的基础上，确定所有可供决策选择的方案，决策条件进行细致分析的基础上，确定所有可供决策选择的方案，

33、以及这些方案在实施中可能发生的所有自然状态。当遇到多级决策以及这些方案在实施中可能发生的所有自然状态。当遇到多级决策时，决策人员就要确定是几级决策，并逐级展开其方案枝、状态节时，决策人员就要确定是几级决策，并逐级展开其方案枝、状态节点和概率枝。点和概率枝。l计算期望值。期望值的计算要由右向左一次进行。具体过程为：先计算期望值。期望值的计算要由右向左一次进行。具体过程为：先将每种自然状态的收益值分别乘以各自概率枝上的概率，再乘以决将每种自然状态的收益值分别乘以各自概率枝上的概率，再乘以决策有效期限，最后将各概率枝的值相加，标于状态节点上。策有效期限，最后将各概率枝的值相加，标于状态节点上。l剪枝

34、决策。决策人员比较各方案的期望值，如方案实施有费用发生，剪枝决策。决策人员比较各方案的期望值，如方案实施有费用发生，则应将状态节点值减去方案费用再进行比较。凡是期望值小的方案则应将状态节点值减去方案费用再进行比较。凡是期望值小的方案枝一律剪掉，最终剩下一条贯穿始终的方案枝，其期望值最大，将枝一律剪掉，最终剩下一条贯穿始终的方案枝，其期望值最大，将此最大值标在决策点上，即为最佳方案。此最大值标在决策点上，即为最佳方案。例例4-2：某企业为了扩大某种产品的生产，拟建设新厂。据市场预：某企业为了扩大某种产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销售好的概率为测，产品销售好的概率为0.7，销售差的概率为

35、，销售差的概率为0.3。有三种方案。有三种方案可供企业选择：可供企业选择：方案方案1，新建大厂，投资，新建大厂，投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可万元。据初步估计，销路好时，每年可获利获利100万元；销路差时，每年亏损万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为万元。服务期为10年。年。方案方案2，新建小厂，需投资，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利万元。销路好时，每年可获利40万元；万元；销路差时，每年仍可获利销路差时，每年仍可获利30万元。服务期限为万元。服务期限为10年。年。方案方案3，先建小厂，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资年后销路好时再扩建，需追加投

36、资200万元，万元，服务期限为服务期限为7年，估计每年获利年，估计每年获利95万元。万元。l该企业应该选哪一方案？该企业应该选哪一方案？求解步骤：分析决策问题，并绘出决策树型图；求解步骤：分析决策问题，并绘出决策树型图； 计算各方案的期望值；计算各方案的期望值； 进行剪枝，并做出决策。进行剪枝，并做出决策。l依据题意，画出决策树见图依据题意，画出决策树见图4-5：销路差销路差 0.3后后7年年前前3年年不扩建不扩建扩建扩建 -200万万销路好销路好 0.7小建小厂，后建大厂小建小厂，后建大厂 -140万万30万万40万万20万万100万万销路差销路差 0.3销路好销路好 0.7销路差销路差 0

37、.3销路好销路好 0.7建大厂建大厂-300万万建小厂建小厂-140万万123决策点决策点AB4530万万95万万40万万图图4-5：例：例4-2的决策树的决策树l计算各方案的期望收益如下：计算各方案的期望收益如下：方案方案1的期望收益：的期望收益：0.7100+0.3（20） 10 300=340（万元）（万元）方案方案2的期望收益：（的期望收益：（0.7 40+0.3 30） 10 140=230（万元）（万元）在方案在方案3中，除了决策点中，除了决策点A，还有决策点，还有决策点B，即在销路好的情况下，即在销路好的情况下，3年年后，是否扩建的决策问题，此时有两条方案枝，即扩建与不扩建，若后

38、，是否扩建的决策问题，此时有两条方案枝，即扩建与不扩建，若扩建，则需追加投资扩建，则需追加投资200万，每年可获利万，每年可获利95万；若不扩建，则每年仍万；若不扩建，则每年仍然可获利然可获利40万。万。在决策点在决策点B，扩建的收益为：，扩建的收益为：957-200=465万万 不扩建的收益为：不扩建的收益为：407=280万万所以，在决策点所以，在决策点B，企业应选择扩建。，企业应选择扩建。此时，方案此时，方案3的期望收益为：（的期望收益为：（0.7403+0.7465+0.33010）140 =359.5（万元）（万元）计算结果表明，在三个备选方案中，方案计算结果表明，在三个备选方案中，

39、方案3的期望收益最大，应减去方的期望收益最大，应减去方案案1和方案和方案2两个方案枝，故该企业应选方案两个方案枝，故该企业应选方案3作为行动方案。作为行动方案。4.3.2 定性决策方法定性决策方法l头脑风暴法头脑风暴法 l名义群体法名义群体法l德尔菲法德尔菲法l头脑风暴法。头脑风暴法是一种群体解决问题的方法。运用这种方法时，头脑风暴法。头脑风暴法是一种群体解决问题的方法。运用这种方法时，管理者们聚在一起，提出各种各样的备选决策方案并对这些方案进行讨论，管理者们聚在一起，提出各种各样的备选决策方案并对这些方案进行讨论，最终从中确定出一种方案。一般来说，这种方法需要最终从中确定出一种方案。一般来说

40、，这种方法需要5到到15名管理者组成名管理者组成一个非公开的会议小组，然后按下列程序进行：一个非公开的会议小组，然后按下列程序进行： 由一位管理者对小组需要讨论的问题进行大致的描述。由一位管理者对小组需要讨论的问题进行大致的描述。 群体成员分享各自的想法，提出各种备选行动方案。群体成员分享各自的想法，提出各种备选行动方案。 当某一个备选方案被介绍时，不允许群体成员对其提出批评。在全部的当某一个备选方案被介绍时，不允许群体成员对其提出批评。在全部的备选方案被介绍完之前，每一个人都得保留自己对某方案的评判。群体中备选方案被介绍完之前，每一个人都得保留自己对某方案的评判。群体中的一名成员负责在活动挂

41、图上记录各个备选方案的要点。的一名成员负责在活动挂图上记录各个备选方案的要点。 鼓励组织成员可能地提出任何创新和激进的想法，并且提出的想法数量鼓励组织成员可能地提出任何创新和激进的想法，并且提出的想法数量越多越好。此外，还要鼓励组织成员对彼此的意见进行深入思考。越多越好。此外，还要鼓励组织成员对彼此的意见进行深入思考。 当所有的备选方案都被提出来以后，小组成员需要对每一种方案的优缺当所有的备选方案都被提出来以后，小组成员需要对每一种方案的优缺点进行讨论，最后形成一个最佳备选方案清单。点进行讨论，最后形成一个最佳备选方案清单。l名义群体法。为了避免出现上述所提到的生产阻碍，经常用到的一种方法名义

42、群体法。为了避免出现上述所提到的生产阻碍，经常用到的一种方法就是名义群体法。这种方法提供了一种以书面方式提出备选方案的更为结就是名义群体法。这种方法提供了一种以书面方式提出备选方案的更为结构化的途径，并给予管理者更多的时间和机会来构思解决方案。当问题存构化的途径，并给予管理者更多的时间和机会来构思解决方案。当问题存在争议的时候，或者希望管理者提出各不相同的行动方案时，名义群体法在争议的时候，或者希望管理者提出各不相同的行动方案时，名义群体法是相当有用的。一般来说，在运用这种方法时，要求管理者们举行一个非是相当有用的。一般来说，在运用这种方法时，要求管理者们举行一个非公开的组内会议，会议遵照下列

43、程序进行：公开的组内会议，会议遵照下列程序进行： 由一位管理者对将要讨论的问题进行简要介绍，然后给出由一位管理者对将要讨论的问题进行简要介绍，然后给出30到到40分钟的分钟的时间，让每一个小组成员写下各自的想法和解决方案。鼓励小组成员尽可时间，让每一个小组成员写下各自的想法和解决方案。鼓励小组成员尽可能有所创新。能有所创新。 管理者轮流向大家说明自己的想法，由另一名管理者在旁边的活动挂图管理者轮流向大家说明自己的想法，由另一名管理者在旁边的活动挂图上记录这些备选方案。在所有备选方案被介绍之前，不允许对任何一个方上记录这些备选方案。在所有备选方案被介绍之前，不允许对任何一个方案进行批评或者评价。

44、案进行批评或者评价。 接下来，按照首次提出的先后顺序，对这些备选方案依次进行讨论。小接下来，按照首次提出的先后顺序，对这些备选方案依次进行讨论。小组成员可以要求了解备选方案的详细信息，并对每一个方案进行批评式考组成员可以要求了解备选方案的详细信息，并对每一个方案进行批评式考察，以便明确它的优点和缺陷。察，以便明确它的优点和缺陷。 在所有的备选方案被讨论完毕之后，每一位群体成员都要按照自己的偏在所有的备选方案被讨论完毕之后，每一位群体成员都要按照自己的偏好程度对这些方案进行排序，最后选择出综合排序最高的方案。好程度对这些方案进行排序，最后选择出综合排序最高的方案。l德尔菲法。名义群体法和头脑风暴

45、法都要求管理者聚集在一起，以形成德尔菲法。名义群体法和头脑风暴法都要求管理者聚集在一起，以形成创造性的想法，共同参与问题的解决过程。但是，如果管理者分布在不创造性的想法，共同参与问题的解决过程。但是，如果管理者分布在不同的城市，甚至分布在世界各地，无法进行面对面的交流，这种情况下同的城市，甚至分布在世界各地，无法进行面对面的交流，这种情况下他们又该怎么办呢？视频会议是一种解决方法，它可以把远距离的管理他们又该怎么办呢？视频会议是一种解决方法，它可以把远距离的管理者聚集在一起，然后运用头脑风暴法进行群体决策。另一种方法就是德者聚集在一起，然后运用头脑风暴法进行群体决策。另一种方法就是德尔菲法，这

46、是一个创造性地解决问题的书面方法。德尔菲法的应用程序尔菲法，这是一个创造性地解决问题的书面方法。德尔菲法的应用程序是这样的：是这样的： 群体领导者把需要解决的问题以及参与的管理者将要解答的一系列疑群体领导者把需要解决的问题以及参与的管理者将要解答的一系列疑问以书面形式列举出来，制成问题调查表。问以书面形式列举出来，制成问题调查表。 把这份问卷发送到对这方面问题最为了解的管理者和专家手中，要求把这份问卷发送到对这方面问题最为了解的管理者和专家手中，要求他们提出解决方案，并将问卷返回给群体领导者。他们提出解决方案，并将问卷返回给群体领导者。 高层管理者团队对这些反馈回来的问卷进行记录和总结，然后把

47、相关高层管理者团队对这些反馈回来的问卷进行记录和总结，然后把相关结果以及需要回答的附加问题再次发送给上述管理者和专家。结果以及需要回答的附加问题再次发送给上述管理者和专家。 重复进行上述过程，直到参与者基本达成一致意见，并且最适宜的行重复进行上述过程，直到参与者基本达成一致意见，并且最适宜的行动方案已经能够清楚地显现出来了。动方案已经能够清楚地显现出来了。任务小结：任务小结：l决策是管理活动的重要组成部分，决策的正确与否关系到组织的生存与发展。在如何决策是管理活动的重要组成部分，决策的正确与否关系到组织的生存与发展。在如何作出正确的决策这一任务中，主要介绍了以下几点：作出正确的决策这一任务中，

48、主要介绍了以下几点： 1.决策就是管理者为实现一定的组织目标，运用科学的理论和方法设计若干个可能的决策就是管理者为实现一定的组织目标，运用科学的理论和方法设计若干个可能的行动方案，在调研分析的基础上，从中选择优化方案，用以实施的管理行为。行动方案，在调研分析的基础上，从中选择优化方案，用以实施的管理行为。 2.管理决策按不同的标准可分为不同类型。如按决策性质可将决策划分为经营决策、管理决策按不同的标准可分为不同类型。如按决策性质可将决策划分为经营决策、管理决策和业务决策；按组织中要解决问题的性质不同，将决策划分为程序化决策和管理决策和业务决策；按组织中要解决问题的性质不同，将决策划分为程序化决

49、策和非程序化决策；根据决策的备选方案、自然状态及后果将决策分为确定型决策、风险非程序化决策；根据决策的备选方案、自然状态及后果将决策分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策；根据决策的主体可以将决策分为群体决策与个人决策。型决策、不确定型决策；根据决策的主体可以将决策分为群体决策与个人决策。 3.决策是一个科学的过程，要做出正确的决策，必须要遵循科学的决策步骤。认识决策是一个科学的过程，要做出正确的决策，必须要遵循科学的决策步骤。认识决策需要。拟定备选方案。评估备选方案。在备选方案中进行选择。实施选决策需要。拟定备选方案。评估备选方案。在备选方案中进行选择。实施选定的方案。从反馈中吸取经验和教

50、训。定的方案。从反馈中吸取经验和教训。 4.决策要讲究科学的方法。科学决策的方法有定量决策方法和定性决策方法。定量决决策要讲究科学的方法。科学决策的方法有定量决策方法和定性决策方法。定量决策方法就是利用数学模型进行优选决策的方法。其中使用最为广泛的有：盈亏平衡点策方法就是利用数学模型进行优选决策的方法。其中使用最为广泛的有：盈亏平衡点分析法和决策树法。定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律分析法和决策树法。定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。主要的定性决策方法有：的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决

51、策的方法。主要的定性决策方法有：头脑风暴法、名义群体法和德尔菲法。头脑风暴法、名义群体法和德尔菲法。实践与操作实践与操作 项目一项目一 综合实训：模拟头脑风暴法综合实训：模拟头脑风暴法l目的目的 使学生结合自身情况，通过模拟头脑风暴法，掌握管理决策的基本方法。使学生结合自身情况，通过模拟头脑风暴法，掌握管理决策的基本方法。l 内容与要求内容与要求 1组成一个三四个人的小组，每个小组指定一位成员作为发言人，当组成一个三四个人的小组，每个小组指定一位成员作为发言人，当老师提问时，由他向全班报告你们小组的结论。然后讨论下面的情况。老师提问时，由他向全班报告你们小组的结论。然后讨论下面的情况。 2假定

52、你和你的伙伴想在本市的中心购物区开设一家餐馆，现在需要假定你和你的伙伴想在本市的中心购物区开设一家餐馆，现在需要解决的问题是开设一家什么类型的餐馆。困扰你们的问题是，这座城市解决的问题是开设一家什么类型的餐馆。困扰你们的问题是，这座城市中已经有了很多餐馆，它们能够提供价位和种类齐全的餐饮服务。你们中已经有了很多餐馆，它们能够提供价位和种类齐全的餐饮服务。你们拥有开设任何一种类型餐馆所需的充足资源。你们所面临的惟一挑战就拥有开设任何一种类型餐馆所需的充足资源。你们所面临的惟一挑战就是确定开设哪一种餐馆成功的可能性最大。是确定开设哪一种餐馆成功的可能性最大。l运用头脑风暴法来确定你们将开办的餐馆类

53、型。具体步骤如下：运用头脑风暴法来确定你们将开办的餐馆类型。具体步骤如下： 组成小组，用组成小组，用5或或10分钟的时间，提出各自对哪种类型的餐馆分钟的时间，提出各自对哪种类型的餐馆最有可能成功的意见。每一位小组成员都要尽可能地发挥自己的最有可能成功的意见。每一位小组成员都要尽可能地发挥自己的创新精神和创造力，对于任何提议都不能加以批评。创新精神和创造力，对于任何提议都不能加以批评。 指定一位小组成员把所提出的各种备选方案记录下来。指定一位小组成员把所提出的各种备选方案记录下来。 再用再用10或或15分钟的时间讨论各种备选方案的优点和缺陷。最分钟的时间讨论各种备选方案的优点和缺陷。最后，根据小

54、组成员对某一后，根据小组成员对某一 种最有可能成功的备选方案的一致意种最有可能成功的备选方案的一致意见做出决策。见做出决策。3在做出决策之后，对头脑风暴法的优点和缺陷进行讨论，确定在做出决策之后，对头脑风暴法的优点和缺陷进行讨论，确定是否有生产阻碍发生。是否有生产阻碍发生。 当老师提问时，发言人应当向全班报告当老师提问时，发言人应当向全班报告你们的集体决策以及做出这种决策的原因。课后由小组成员共同你们的集体决策以及做出这种决策的原因。课后由小组成员共同将此次模拟头脑风暴法实践活动的全过程形成报告，并上交给老将此次模拟头脑风暴法实践活动的全过程形成报告，并上交给老师。师。l成果评定成果评定 1由组长和每个成员根据各成员在模拟头脑风暴法由组长和每个成员根据各成员在模拟头脑风暴法活动中的表现互相进行评估打分。活动中的表现互相进行评估打分。 2本次实训成绩由教师根据各小组的发言、报告与本次实训成绩由教师根据各小组的发言、报告与在模拟活动中的表现分别评估打分。在模拟活动中的表现分别评估