物流信息系统开发设计

1、 物流信息系统开发与设计物流信息系统开发与设计系统分析组织结构分析业务流程分析数据流程分析模块分析物流信息系统分析学习目标：学习目标：理解系统分析理解系统分析系统分析的概念：u系统分析是在总体规划的指导下，对系统进行深入详细的调查研究，确定新系统的逻辑模型过程系统分析的主要任务：u定义或制定新系统应该“做什么”的问题。具体包括了解用户需求，确定系统逻辑模型，形成系统分析报告系统分析的一般步骤系统分析的一般步骤现行系统的详细调查u调查内容：现行系统的组织机构、人员分工、业务流程、工作计划、单据报表（格式、种类及处理过程）等组织结构与业务流程分析u目的：详细了解各级组织的职能和有关人员的工作职责、

2、决策内容对新系统的要求，业务流程各个环节的处理业务及信息的来龙去脉系统数据流程分析：u分析数据的流动、传递、处理与存储过程系统分析的一般步骤系统分析的一般步骤建立新系统的逻辑模型u用图表工具表达和描述提出系统分析报告u组织情况简述u系统目标和开发的可行性u现行系统运行状况u新系统的逻辑方案海尔物流信息系统建设的需求分析海尔物流信息系统建设的需求分析海尔集团认为，现代企业运作的驱动力只有一个：订单。没有订单，现代企业就不可能运作。围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。离开物流的支持，企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。建立高效、迅

3、速的现代物流系统，才能建立企业最核心的竞争力。海尔需要这样的一套信息系统，使其能够在物流方面一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。海尔物流信息系统建设的需求分析海尔物流信息系统建设的需求分析海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面：u现代物流区别于传统物流的主要特征是速度，而海尔物流信息化建设需要以订单信息流为中心，使供应链上的信息同步传递，能够实现以速度取胜。u海尔物流需要以信息技术为基础，能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务，使海尔顺利从企业物流向物流企业转变。海尔物流信息系统建设的解决方案海尔物流信息系统建设的解决方案 海尔采用了SAP公司提供的ERP和

4、BBP系统，组建自己的物流管理系统。ERP系统：u海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与定单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理）uERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。如原来订单由客户下达传递到供应商需要10天以上的时间，而且准确率低，实施ERP后订单不但1天内完成“客户商流工厂计划仓库采购供应商”的过程，而且准确率极高。海尔物流信息系统建设的解决方案海尔物流信息系统建设的解决方案 BBP系统：BBP系统（原材料网上采购系统）主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息

5、协同平台。该平台的主要功能：u通过平台的业务协同功能，既可以通过因特网进行招投标，又可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息u对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。系统分析的主要内容系统分析的主要内容组织结构分析业务流

6、程分析数据流程分析模块分析物流信息系统分析组织结构分析组织结构分析组织现状调查组织现状调查企业目标企业组织结构与职能企业的规模企业的环境企业的现有资源：企业现有信息系统的功能、容量、外设配置，目前使用的情况及存在的问题等企业目标企业目标企业目标：是企业或部门某一阶段要实现的主要指标，可分为企业目标：是企业或部门某一阶段要实现的主要指标，可分为长期与短期目标长期与短期目标l长期目标：未来5-10年将发展并达到的规模与程度l短期目标：也称阶段目标，一般是指本年度或本季度要实现的目标物流信息系统是物流企业或部门实行目标的重要支撑，必须与物流信息系统是物流企业或部门实行目标的重要支撑，必须与发展目标密

7、切配合发展目标密切配合目标具有层次性：总目标目标具有层次性：总目标分目标，有企业整体落实到具体的分目标，有企业整体落实到具体的部门部门组织结构与组织职能组织结构与组织职能组织结构组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。组织职能组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。组织职能的基本内容主要包括以使组织协调运行的一系列活动。组织职

8、能的基本内容主要包括以下四个工作内容：下四个工作内容：l设计组织结构，建立组织系统l设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系l科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发l加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素衡量组织优劣的两个主要标准：衡量组织优劣的两个主要标准：l是否有利于实现管理目标l是否有利于提高管理效率设计组织结构要考虑的因素：设计组织结构要考虑的因素：l组织目标与任务l组织环境l组织的战略及其所处发展阶段l生产条件与技术状况l组织规模l人员结构与素质根据组织的总目标设置各项任务与管理职

9、能，突出明确关键职根据组织的总目标设置各项任务与管理职能，突出明确关键职能；将其分解为具体的业务与管理工作，并依据各岗位需要，能；将其分解为具体的业务与管理工作，并依据各岗位需要，选拔聘任相应的人员，明确其权责，进行岗位培训。选拔聘任相应的人员，明确其权责，进行岗位培训。从组织结构分析到角色分析从组织结构分析到角色分析参与者是代表与系统接口的任何事物或人，代表某一种特定功参与者是代表与系统接口的任何事物或人，代表某一种特定功能的角色，具体从以下方面分析：能的角色，具体从以下方面分析：l谁使用该系统的主要功能l谁改变系统的数据l谁从该系统获得信息l谁需要该系统的支持以完成日常工作任务l谁负责维护

10、、管理并保持系统正常运行l谁或什么对系统运行产生的结果感兴趣组织结构设计的原则组织结构设计的原则专业化分工原则专业化分工原则部门化原则部门化原则 控制跨度原则控制跨度原则 统一指挥原则统一指挥原则 责、权、利、能相对应的原则责、权、利、能相对应的原则 专业化分工原则专业化分工原则垂直分工：实行分等级的权力系统；每一级安排一些管理人员，垂直分工：实行分等级的权力系统；每一级安排一些管理人员，实行指挥和报告责任制实行指挥和报告责任制平行分工：同一级别的管理人员根据分工不同完成各自的具体平行分工：同一级别的管理人员根据分工不同完成各自的具体任务任务贯彻劳动专业化分工原则的最终结果：对任务作出能明确每

11、一贯彻劳动专业化分工原则的最终结果：对任务作出能明确每一项任务深度与广度的说明项任务深度与广度的说明l深度：反映任务的承担者在计划和控制所接受的任务中享有的相对的自由权l广度：指任务的周期时间的长短；即任务重复的次数越频繁，广度的限度就越小部门化分工原则部门化分工原则部门化原则：指把各项任务组织起来以交由相应的部门去承担部门化原则：指把各项任务组织起来以交由相应的部门去承担的组织工作的组织工作l职能基础部门化：是指组织机构的设计是以每个单位所进行的作业为基础的，如生产、财务、市场等l产品基础部门化：是指将公司内的众多工作分别根据其有关的产品或服务而组成不同的部门l顾客基础部门化：按顾客所需要的

12、服务性质分，如银行分为个人银行，企业银行等l地区基础部门化：将有关活动依地区基础予以分组，在公司内分设不同的地区部门l过程基础部门化：将工作按照生产过程步骤而组合成不同的部门控制跨度原则控制跨度原则控制跨度原则：即每个管理者下属的人员数控制跨度原则：即每个管理者下属的人员数l行政控制跨度：包括一个组织内的中上层管理职务，其控制跨度为3-9人l业务控制跨度：用于最下层的管理，其控制跨度可多达30个下属统一指挥原则统一指挥原则统一指挥原则统一指挥原则上级和下级间的关系上级和下级间的关系l与权力原则直接相关：必须建立从上到下的不间断的指挥系链（即一系列的上下级联系的渠道），同时还认为当情况需要的时候

13、有必要给予越过正式联系的机会。l区分直接指导和参谋：直接的上级是直线指导，直线指导职能在实现目标上起直接作用；参谋则是为直接指导起咨询和促进作用的，参谋职能只是间接地有利于实现主要的组织目标直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，同样直线人员也承担与此相应的责任；参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力，一般来说参谋人员并不承担某项行动的责任。责、权、利、能相对应的原则责、权、利、能相对应的原则组织成员有没有完全负责的能力组织成员有没有完全负责的能力组织成员有没有完全负责的动力组织成员有没有完全负责的动力组织成员有没有完全负责的权力组织

14、成员有没有完全负责的权力组织结构的类型组织结构的类型直线制组织结构直线制组织结构职能制组织结构职能制组织结构直线直线- -职能制组织结构职能制组织结构矩阵组织矩阵组织事业部制事业部制直线制直线制 含义：是指企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部含义：是指企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构，一切管理职能基本上都由行问题负责。厂部不另设职能机构，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。政主管自己执行。优点：沟通迅速；指挥统一；责权明确；管理成本低优

15、点：沟通迅速；指挥统一；责权明确；管理成本低 缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能适用于生产规模小、生产非常简单的工业企业适用于生产规模小、生产非常简单的工业企业 直线制组织结构形式直线制组织结构形式员工员工员工职能制职能制 含义：采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者；在组含义：采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者；在组织内部设立职能部门织内部设立职能部门, ,各职能机构在自己的业务范围内有权向下各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示；各级负责人除服从上级行政领导的指挥外，级下达命令和指示；各级负责人除服从上级行政领导的指挥外，

16、还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥优点：分工细，职责明确，弥补行政领导的不足；员工了解本优点：分工细，职责明确，弥补行政领导的不足；员工了解本身的任务；组织的稳定性高身的任务；组织的稳定性高缺点：妨碍组织的集中统一指挥，多头领导不利于明确划分各缺点：妨碍组织的集中统一指挥，多头领导不利于明确划分各级行政负责人和职能科室的职责权限，应变能力较差级行政负责人和职能科室的职责权限，应变能力较差职能制组织结构形式职能制组织结构形式直线直线-职能制职能制 含义：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，含义：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指

17、挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。这种组织结构形式把企业管理机构和人员分为两类：的管理组织。这种组织结构形式把企业管理机构和人员分为两类：l一类是直线领导机构和人员，在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任；l另一类是职能机构和人员，是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能按照专业化原则，对职能工作进行业务指导。优点：保持集中统一的直线制优点，防止了多头领导的职能制缺优点：保持集中统一的直线制优点，防止了多头领导的职能制缺点；又增设了职能部门辅助

18、工作，发挥各种专家业务管理的作用点；又增设了职能部门辅助工作，发挥各种专家业务管理的作用缺点：直线与参谋间的矛盾；职能部门之间的协作和配合性较差，缺点：直线与参谋间的矛盾；职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低直线直线-职能制组织结构形式职能制组织结构形式职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车

19、间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长矩阵制矩阵制 含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。向系统结合而成的组织。 一般是围绕某项专门任务而成立的跨一般是围绕某项专门任务而成立的跨职能部门的专门机构。这种组织结构形式是固定的，人员却是变职能部门的专门机构。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原责人也是临时组织和委任的。任务完

20、成后就解散，有关人员回原单位工作单位工作优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性缺点：破坏命令统一原则缺点：破坏命令统一原则主要适用于新产品开发或新工程等突击性、临时性项目主要适用于新产品开发或新工程等突击性、临时性项目矩阵制组织结构形式矩阵制组织结构形式事业部制事业部制 含义：事业部制是指在直线职能制框架基础上，设置独立核算，含义：事业部制是指在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。一种分权化体制。优点：有利于发挥事业部

21、积极性、主动性，更好地适应市场；公优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。求高。适用：面对多个不同市场大规模组织适用：面对多个不同市场大规模组织事业部制的分类事业部制的分类 产品事业部（又称产品部门化）产品事业部（又称产品部门化）l主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。区域事

22、业部制（又称区域部门化）区域事业部制（又称区域部门化）l对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，这种组织结构见图5。产品事业部制组织结构形式产品事业部制组织结构形式区域事业部制组织结构形式区域事业部制组织结构形式西门子确立以久的德国事业部体制西门子确立以久的德国事业部体制 西门子公司于西门子公司于18741874年成立，它在德国电气工业史上发挥

23、着核心年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。西门子公司是多国多作用，并成为德国工业最具声望的品牌。西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。分部管理最初的代表之一。战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。能力。l第一次结构变化发生在1966年1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。公司组建了5个总部职能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。这一结构实行到19

24、89年；l由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。联合利华公司组织结构联合利华公司组织结构 英英荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该集团在该集团在19901990年代经过了彻底重组。在过去，联合利华时高度年代经过了彻底重组。在过去，联合利华时高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在8080年代后期年代后期和和9090

25、年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。然而，核心业务。然而，19961996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。司结构的实质性改变。 联合利华公司组织结构联合利华公司组织结构 直到直到19961996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的1515人董事一人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的：直独揽着公司的决策大权，整个

26、结构是矩阵式的：l产品经理负有西欧和美国的利润责任l地区经理则负有其他地区的利润责任。l责任经常是模糊不清的，根据一部分内部报告，联合利华的董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害，需要明确的目标和角色。联合利华公司组织结构联合利华公司组织结构 杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个之以一个8 8人（后变为人（后变为7 7人）的董事会，由董事长加上职能和大人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是向他们

27、报告的是1313位（后来是位（后来是1212位）负有明确盈利责任的业务位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。润责任。全球战略领导被明确的至于执委会一级全球战略领导被明确的至于执委会一级运营绩效则是业务集团的直接责任。运营绩效则是业务集团的直接责任。 联合利华公司组织结构联合利华公司组织结构 在这种正式结构调整之后，国际协调是有许多正式和半正式的在这种正式结构调整之后，国际协调是有许多正式和半正式的网络促成的。研究和发展有国际网络创新中心负责实施，其领网络促成的。研究和发展有国际网络创新中心负

28、责实施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动的属于英国或者荷兰的导责任通常属于中心的专家而不是自动的属于英国或者荷兰的总部机构。产品和品牌网络总部机构。产品和品牌网络国际业务小组国际业务小组在全球范围在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络可以方面投入的增加。是否参与这种协调在子邮件和内

29、部网络可以方面投入的增加。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助。很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助。 组织结构分析组织结构分析组织结构图：u是一张反映组织内部之间的隶属关系的树状结构图业务功能汇总：u是一张反映组织内部各部门所从事的主要业务和相关工作情况的表格组织-功能关系图u组织结构图翻译了一个组织内部的上下级关系，但是对于组织内部各部门之间的联系程度、主要业务和它们在业务过程中承担的工作没有反映出来。u为了弥补不足，一般用组织-功能关系图来反映组织内部各部门在处理业务时的具体管理职能组组织织结结构构图图举举例例一一组织结构图举例（二）组织结构图举例（二）

30、某企业销售部门业务功能汇总表某企业销售部门业务功能汇总表功功能能序序号号 组织组织 业务业务计计划划科科质质量量科科设设计计科科工工艺艺科科机机动动科科总总工工室室研研究究所所生生产产科科供供应应科科人人事事科科总总务务科科销销售售科科仓仓库库功能与业务1计划 2销售 3供应 4人事 5生产 6设备更新 7：表示该项业务是对应组织的主要业务；：表示该单位是参加协调该项业务的相关单位：表示该单位是该项业务的相关单位；空格：表示该单位与对应业务无关组织组织-功能关系图举例功能关系图举例销售部门销售部门销售计划管理销售计划管理销售合同管理销售合同管理销售核算与统销售核算与统计计市场预测市场预测成品库

31、管理成品库管理销售历史资料管理编制年度销售大纲编制销售计划合同有效性审查合同执行情况分析合同登记与变动销售统计分析销售利润核算销售收入核算库存统计出入管理市场分析市场预测业务流程分析业务流程分析业务流程分析业务流程分析业务流程分析包括两大部分：u现场工作流程的调查u业务流程分析现场工作流程调查现场工作流程调查要了解企业内部的业务流程就需要调查系统属下各部门现场工作的情况通常以现场工作流程图为工具，以工作现场为背景，在工作场所的平面图上，描绘出业务工作的空间位置和时间顺序，给出各个工作岗位及其相互的信息交流与伴随的物流与资金流配送中心现场工作流程展示配送中心现场工作流程展示要了解企业内部的业务流

32、程就需要调查系统属下各部门现场工作的情况通常以现场工作流程图为工具，以工作现场为背景，在工作场所的平面图上，描绘出业务工作的空间位置和时间顺序，给出各个工作岗位及其相互的信息交流与伴随的物流与资金流业务流程分析业务流程分析业务流程分析：u是在业务功能的基础上将其细化，利用现场工作调查的资料将业务处理过程中的每一个步骤用一个完整的图形将其串起来u在绘制业务流程图的过程中，发现问题，分析不足，优化业务处理流程业务流程图业务流程图业务流程图（TFD：Transaction Flow Diagram）u就是用一些规定的、尽可能少、尽可能简单的符号及连线来表示某个具体业务处理过程，基本上按照业务的实际处

33、理步骤和过程绘制u业务流程图表示了企业各部门的业务处理过程与它们之间的业务分工与联系，以及联系各部门的物流、信息流的传递和流通关系，体现了现行系统的界限、环境、输入、输出、处理和数据存储等内容u优点：符号简单明了，易于阅读和理解业务流程u缺点：对一些专业性较强的业务处理细节缺乏足够的表现手段绘制业务流程图的基本符号绘制业务流程图的基本符号业务处理单位业务处理单位业务处理业务处理单证报表单证报表核对审查核对审查文档资料文档资料流程线流程线业务流程图举例业务流程图举例领料人领料单发料修改库存有关部门料单统计报表汇总统计审核无货库存数据料单管理业务流程图练习业务流程图练习采购员需要把采购回来的原材料

34、入库。他把入库单交给检验员进行检验，检验员把不合格的入库单退回给采购员，合格的入库单交给保管员登记入库，并保存到库存账目中，完成后打印原材料入库回执给采购员。统计员根据每日交收票据结合库存账目制定月报表，最后交给主管部门进行审阅。请根据以上业务画出业务流程图。业务流程图练习答案业务流程图练习答案采购员入库单主管部门不合格入库单检验员入库回执保管员月报表入库审核登记入库库存账目统计员统计汇总日收据报表业务流程图练习答案业务流程图练习答案采购员入库单主管部门不合格入库单检验员入库回执保管员月报表入库审核登记入库库存账目统计员统计汇总日收据报表合格入库单审阅合格月报表数据流程分析数据流程分析业务流程

35、与数据流程业务流程与数据流程业务流程图是从业务入手，从与企业生产经营直接有关的机构开始，进行业务调查而形成的。它是能够描述系统内各单位、人员之间业务关系、作业顺序和管理信息流向的图表，利用它可以帮助分析人员找出业务流程中的不合流理向。 数据流程图是业务流程图的数据抽象，它屏蔽了业务流程的物理背景而抽象出数据的特征，它描述了数据在业务活动中的运动状况。 数据流程分析数据流程分析数据与数据流程是建立物流管理信息系统的重要基础数据流程分析：u即把数据在组织（或原系统）内部的流动情况独立出来，舍去组织机构、具体作业处理、物流、材料、资金等背景，仅从数据流动过程来考查实际业务的信息处理模式u目的是要发现

36、和解决数据流通中的问题u数据流程分析通过数据流程图来实现数据流程图（DFD：Data Flow Diagram）u按业务流程图整理出的业务流程顺序，将相应调查过程中所掌握的数据处理过程绘制成一套完整的数据流程图，一边整理绘图，一边核对相应的数据和报表、模型等u数据流程图需要逐层展开绘制数据流程图的基本符号绘制数据流程图的基本符号处理加工处理加工数据流向数据流向外部实体外部实体数据存储数据存储数据流程图基本符号的含义数据流程图基本符号的含义数据流（Data Flow）：指出数据的流动方向处理加工（Process）：对数据进行逻辑处理加工，即进行变换处理u变换数据的结构，如将数据的格式重新排列u在

37、原有的数据内容基础上产生新的数据内容，如计算总量或平均值数据存储（Data Store）：指出数据保存的地方外部实体（External Entity）：u指不受系统控制，在系统以外的事务u表达了该系统数据的外部来源或去处数据流程图举例数据流程图举例采购员需要把采购回来的原材料入库。他把入库单交给检验员进行检验，检验员把不合格的入库单退回给采购员，合格的入库单交给保管员记入到库存账目中，并打印原材料入库回执给采购员。统计员根据库存账目制定月报表，最后交给主管部门进行审阅。请根据刚才画出的业务流程图画出数据流程图。数据流程图举例（一）数据流程图举例（一）0 0入库管理入库管理采购员FT-11 入库

38、回执采购员FT-1 入库单主管部门统计员FT-2 日收据报表FT-21 月报表数据流程图举例（二）数据流程图举例（二）1.11.1入库入库审核审核保管员FT-11 入库回执采购员FT-1 入库单FT-1-1 正确的入库单1.2 1.2 入库入库1 1.2.12.1登记登记入库入库FT-11 入库回执FT-1-1 正确的入库单1.2.2 1.2.2 打印打印回执回执S1-1S1-1库存帐目库存帐目数据流程图举例（二）数据流程图举例（二）2.12.1登记登记入库入库统计员FT-2 日收据报表FT-21 月报表2.2 2.2 统计统计汇总汇总S1-1S1-1库存数据库存数据仓储管理信息系统仓储管理信

39、息系统仓储管理的目标与信息需求（P.110）仓储管理信息系统的主要功能分析（P.114-116） 仓储管理的目标仓储管理的目标库容利用好货物周转快保管质量高安全有保障仓储管理的主要业务分析仓储管理的主要业务分析仓储管理的主要业务分析仓储管理的主要业务分析入库出库盘点货位管理搬运与码垛仓储管理信息系统的功能分析（仓储管理信息系统的功能分析（P.114）入库管理出库管理存货管理案例：仓储管理信息系统功能模块图案例：仓储管理信息系统功能模块图案例：仓储管理信息系统的功能分析案例：仓储管理信息系统的功能分析仓储管理信息系统软件主要包括以下五大功能模块:u在库中进行移垛，分捡加工，补货等业务的仓储协调控

40、制模块u为总部/事业部/仓库三级管理者设立的查询统计分析模块u以仓储业务中的进出库管理为主线的储运业务管理模块u进行大客户开发和信息增值开发的资源管理模块u为提高内部管理水平的标准化管理模块。案例：仓储管理信息系统的特色案例：仓储管理信息系统的特色适合于仓库网络群层面的应用，实现全系统各仓库和系统外多个仓库的电子化，是全国性的仓库网络群实施信息化建设的解决方案。增强了仓管员的决策功能：u根据存储预警规则，系统会及时提醒仓管员库内物品的保质期和保存期（如食品、药品），库内温度湿度控制（如化工产品、易燃易爆品）等预防措施。u同时实时监控库内空间的利用及货物的数量短缺，有效地保证了库内货存量。u库内

41、空间分配灵活，有效利用库存空间提高库存的精确性，降低营运成本。仓储管理信息系统的特色仓储管理信息系统的特色全程使用电子化管理，实现无纸化办公，降低了手工登记的繁琐与不准确性。u码单的电子化实现理货员间的不定位发货工作制度，保证了能够二十四小时发货；u电子码单可以实现货主指定发货，一次结算，分次提货，减少了客户为一笔业务来回奔波的麻烦。u仓单的电子处理可以作为客户银行贷款的抵押凭证，拓展了物资银行的有效利用。采用集中式的系统网络布局，依托储运业务标准化流程，增强企业现有应用系统的管理。同时利用仓储业务的流程化监控，规范管理操作人员完成作业，从收货到发货全程控制管理物流的各个环节，从而提高企业的生

42、产力和物流效率，改善客户服务质量。仓储管理信息系统的特色仓储管理信息系统的特色适应多方要求的综合查询功能：u使生产调度和仓库领导能够根据实时进出库动态信息、各种当前和历史事务的统计报表为决策者提供准确、高效的信息u提高生产数据统计的速度和准确性，减轻汇总统计人员的工作难度。RFID可视化自动仓储管理信息系统可视化自动仓储管理信息系统 该系统高度集成了RFID自动化闸门系统、RFID自动化叉车系统、二维可视化仓库管理系统，系统内容涉及RFID中间件、物流应用软件、ERP接口以及相关的系统集成产品的开发。该系统的开发与集成应用使得货位管理实现可视化，仓库作业实现自动化，仓库管理全过程中的信息在作业

43、过程中实时自动地记录到信息系统中。这个系统开发和集成应用理念超越国际先进水平，远远领先于国内外同类仓储管理系统，是RFID的又一重要应用。 RFID可视化自动仓储管理信息系统可视化自动仓储管理信息系统 RFID可视化自动仓储管理信息系统可视化自动仓储管理信息系统 RFID可视化自动仓储管理信息系统可视化自动仓储管理信息系统 RFID仓储管理信息系统功能介绍仓储管理信息系统功能介绍 货位计划u系统采用二维图形技术，绘制出整个仓库平面、货架和货位的图形，仓库管理人员可以直观地通过Drag and Drop操作将相应货物拖到相应货位即为到货入库或送货出库完成货位或拣货计划，同时，该计划通过无线方式自

44、动即时发送到RFID叉车系统。入库管理u货物入库前，会先贴上可重用的RFID标签，并用手持设备关联货物的信息。uRFID叉车叉取货物经过RFID门闸系统，自动完成货物的入库检查和登记。RFID仓储管理信息系统功能介绍仓储管理信息系统功能介绍 货物上架、移库u所有货位装有唯一的RFID标签用于对货位的识别，RFID叉车接收到货物入库、上架或移库指令，叉取指定托盘货物到目标货位时，RFID叉车将托盘RFID标签与货位RFID标签自动匹配，匹配一致时叉车工人可将货物放下并在系统中确认完成货物的上架或移库工作，信息系统数据自动实时更新，无需再做人工记录或其他任何系统数据录入。当匹配不一致时，叉车系统警

45、示目标货位错误，叉车工人将无法完成信息系统确认，直到找到合适的货位为止。确保货物摆放精确。盘点管理u仓管员通过手持设备下载盘点任务，并根据盘点任务的指示，扫描相关货物的RFID，轻松完成货物数量和货位的盘点工作，系统自动生成盘点报表。 RFID仓储管理信息系统功能介绍仓储管理信息系统功能介绍 出库管理u仓库管理人员根据出库要求，利用系统的图形化界面可以轻松直观了解相应货物所在货位，通过简单的Drag and Drop操作将相应货物拖到理货区即完成拣货计划，同时，该计划通过无线方式自动即时发送到RFID叉车系统。u叉车根据指令到相应货位叉取货物时，叉车的RFID系统对货位及托盘RFID标签进行匹

46、配，匹配一致后将货物叉取，经过出库的RFID门闸系统时，将自动完成出库的检查和登记工作。匹配不一致时，叉车系统将警报出错状况，叉车工人若强行将货物运出仓库，RFID闸门也将提出警报。最大程度杜绝发错货现象。运输管理信息系统运输管理信息系统运输管理的目标与信息需求运输管理的主要内容运输管理信息系统功能分析运输管理的目标与信息需求运输管理的目标与信息需求目标：（P.118）u通过合理配置生产设备和科学组织作业流程，实现生产过程的组织管理最优化、资源投入最小化和产品利润的最大化，最终实现迅速、经济、便利、环保（清洁）、文明的运输信息需求：u货物信息u市场信息u运能信息运输管理的主要内容运输管理的主要

47、内容主要内容：u资源管理u任务管理u业务管理u运途管理运输管理主要业务分析运输管理主要业务分析业务受理任务生成调度执行作业跟踪与反馈运费与成本核算台帐或报表运输管理信息系统概述运输管理信息系统概述主要作用：u查询简便、迅速，信息及时、准确u提高运输质量和运输服务水平u提高企业的核心竞争力运输管理信息系统功能分析（运输管理信息系统功能分析（P.121）运输基本数据管理任务管理运输资源管理运输调度管理货物跟踪管理运输费用管理案例：运输管理信息系统案例：运输管理信息系统案例：运输管理信息系统案例：运输管理信息系统如何进行长途运输在途货位的跟踪如何进行长途运输在途货位的跟踪GPS的困扰：u公路长途运输

48、中，如何对在途货物位置进行跟踪查询，是困扰物流企业和货主的一大问题。u一直以来，似乎只有在车上安装GPS才能解决这一问题。但是目前我国的公路长途运输领域90以上的车辆是个体运营状态。运输企业与他们之间都是松散的合作关系，甚至很大一部分是因应某一票货物临时建立起来的合作关系，今天用了某辆车一趟不知道什么时候再有下次。这样的情况下要求个体车主为了满足企业的在途跟踪而安装GPS是不现实的。这也是GPS在普通货物公路长途运输领域流行不起来的主要原因。如何进行长途运输在途货位的跟踪如何进行长途运输在途货位的跟踪企业现实解决在途跟踪的办法：u安装GPS有困难，但货主的服务需求承运企业又要满足，因此企业只好

49、采用最原始的办法：给司机打电话。u企业往往要求承运司机手机全程开机，一旦出现查询时关机就扣减运费；如果担心司机不说实话，那只有让他停下车，找个固定电话打回来，通过来电显示里的长途区号判断他的真实位置。通过这种方式既增加人员成本又增加电话费用，同时司机开车接电话还带来一定的安全隐患。难道就没有一种方式，既能做到自动化，又能避免安装专用车载设备的困难吗？如何进行长途运输在途货位的跟踪如何进行长途运输在途货位的跟踪一个可行的解决办法：u通过手机定位是目前切实可行的一个好办法。u每个司机都自备有手机，不需要安装任何专用终端，企业只要要求司机的手机注册到自己的系统中，就可以通过系统随时查询他的位置，由于

50、注册只需要司机用自己的手机发送一条短信，因此这个动作甚至可以在货物装车前临时完成，非常适合目前的实际情况。物流企业拥有了这样的系统，将可以轻松地为所有货主用户提供货物在途位置的追踪服务，不仅能够快速应对货主的查询电话，还可通过系统设置自动将货物的位置信息以短信形式发送到货主的手机上。如何进行长途运输在途货位的跟踪如何进行长途运输在途货位的跟踪能为物流企业提供这样的系统的公司，只有开发能力是不行的。首先需要有信息产业部颁发的全国范围的“跨地区增值电信业务经营许可证”，然后还要完成与两个移动通信运营商中国移动和中国联通集团公司的全网定位平台和短信网关的接入。只有如此才能满足物流行业全程全网的服务需求。配送管理信息系统配送管理信息系统配送中心业