绩效面谈必备之：绩效面谈与沟通技巧

1、1绩效面谈与沟通技巧l绩效沟通的含义l绩效沟通的目的与内容l绩效面谈流程l员工绩效差异分析l绩效辅导l绩效反馈l绩效沟通的方式l建设性沟通技巧2绩效沟通的含义与特点u绩效沟通使指管理者与员工在共同工作的过程中，分享各种与绩效有关的信息的过程。u绩效沟通的特点：围绕绩效目标和绩效标准贯穿绩效管理全过程体现双向互动注重绩效改进和提高3 绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈：使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点下一个循

2、环的绩效计划使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度绩效面谈的目的绩效面谈的目的4绩效沟通的内容u工作进展情况如何，与绩效计划相比，是否进展顺利？u绩效目标和计划是否需要修正？修正的方向是什么（增加或降低）u工作中有无障碍和困难？u如何帮助解决实际困难？5考核面谈反馈内容l直线经理与直接下级直线经理与直接下级（1）绩效考核内容与结果反馈（2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方）（3）分析目标完成或未完成的原因（4）提出下一个考核期绩效提升计划l人力资源部（负责中高级管理人员考核）人力资源部（负责中高级管理人员考核）（1）绩效考核内容与结果反馈（2）肯定成绩，指出存在问题（待改进

3、地方）（3）分析目标完成或未完成的原因（4）提出下一个考核期工作期望通过面谈，获取绩效改进建议信息通过面谈，获取绩效改进建议信息6绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划明确绩效面谈达到的目标。面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是引进做的事。确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改

4、进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。绩效面谈的流程绩效面谈的流程7u要对工作绩效考核的资料进行整理和分析u给员工以充分的准备时间u面谈时间和地点的选择（充足的时间、安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰）如何准备工作绩效考核面谈如何准备工作绩效考核面谈8工工作作考考评评面面谈谈表表姓姓名名岗岗位位部部门门职职位位受受雇雇日日期期考考评评日日考考评评

5、等等级级考考评评内内容容优优良良中中差差进进步步情情况况知知识识技技能能知知识识应应用用能能力力对对工工作作的的理理解解工工作作态态度度独独立立工工作作能能力力工工作作质质量量人人际际关关系系能能力力适适应应能能力力创创造造能能力力一一般般员员工工工工作作奉奉献献精精神神学学习习能能力力口口头头表表达达表表 达达能能力力书书面面表表达达计计划划组组织织能能力力管管 理理 者者 外外加加领领导导能能力力说说明明1.此此人人可可以以提提升升吗吗?可可以以 不不可可以以。如如果果可可以以, ,请请说说明明哪哪一一工工作作岗岗位位最最适适合合他他( (她她) )? ?他他 ( (她她 ) )有有哪哪些

6、些潜潜能能? ?2.为为了了适适应应提提升升后后的的工工作作,应应给给与与哪哪些些培培训训?采采取取哪哪些些措措施施?3.你你是是否否与与他他人人讨讨论论过过此此评评定定? 有有 没没有有 为为什什么么? ?9绩效改进方案绩效改进方案找差距究原因订措施绩效改进三步曲10影响员工绩效的因素图个人能力工作表现企业外部环境企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部因素企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历心理条件心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论查明产生差距的原因查明产生差距的原因11绩效差距分析：绩效的多因性绩效差距分析

7、：绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）（客观性） 外因外因（主观性）（主观性） 内因内因P=F（SOME） 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数12差距原因分析与解决差距原因分析与解决知识技能态度外部障碍绩效诊断箱13举例：XXX公司某员工绩效诊断14解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。 发展解决方法应以在职训

8、练和自我启发为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。发展策略管理策略15举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略发展解决方法管理解决方法16确定绩效改进目标确定绩效改进目标包括：*工作绩效改进目标*个人能力提升目标注意：*目标要具体，难度要适当；*容易改的先改，容易见效的先改。17拟订具体的行动方案拟订具体的行动方案包括：*阅读指定的书籍、报刊和杂志等；*参加脱产的培训和经验交流活动；*在职培训活动；*实际观摩与指导活动等。18明确资源方面的保障明确资源方面的保障*确定需要哪些内外部资源，并予以保障这些资源包括：*组织与上级*员工的客户

9、*培训教师*企业培训制度等19明确未来评估改进计划完成情况的方法明确未来评估改进计划完成情况的方法例如：例如：员员 工：工：客户代表绩效改进项目：绩效改进项目：增强“客户导向意识”具体行动措施具体行动措施1 1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。资源保障：资源保障：客户完成时间：完成时间：6月15日评估方法：评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见具体措施具体措施2 2：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。资源保障：资源保障：上司，同事，人力资源部完成时限：完成时限：12月5日前评估方法：评估方法

10、：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。20l新员工新员工l新产品新产品l新机械和工具新机械和工具l工作程序有更改工作程序有更改l员工达不到工作要求员工达不到工作要求21第一步：讲授第一步：讲授第二步：演示第二步：演示第三步：让对方尝试第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞或给予再指导第五步：对于进步给予称赞或给予再指导辅导的步骤辅导的步骤221 1将工作分成若干阶段将工作分成若干阶段2 2每个阶段的内容不能太多或太少每个阶段的内容不能太多或太少3 3让让下属下属循序渐进，分阶段吸收循序渐进，分阶段吸收4 4每个阶段之间要有停顿，让你或每个

11、阶段之间要有停顿，让你或下属下属发发问问5 5列出每个阶段的重要性列出每个阶段的重要性23正面的反馈正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：要求：真诚，具体24正面的反馈的步骤：正面的反馈的步骤：1.1.具体地说明具体地说明下属下属在表现上的细节在表现上的细节2.2.反映了反映了下属下属那方面的品质那方面的品质3.3.这些表现所带来的结果和影响这些表现所带来的结果和影响25负面的反馈的步骤：负面的反馈的步骤：1.1.具体地描述具体地描述下属下属的行为的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描

12、述而不是判断2.2.描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.3.探讨下一步的做法探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处26“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”反馈要具体：反馈要具体：27“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信息。”“李明

13、，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”反馈要着眼于积极的方面：反馈要着眼于积极的方面：281.1.下属下属不接受你所建议的方法不接受你所建议的方法2.2.你没有第一手的事实依据你没有第一手的事实依据3.3.下属下属没有能力改变的行为没有能力改变的行为4 4. .下属下属不乐意接受反馈不乐意接受反馈5.5.你不能提供改善的建议你不能提供改善的建议29 鼓励下级的上鼓励下级的上进心，为他制定进心，为他制定个人发展计划；个人发展计划； 不要急于许愿不要急于许愿（提拔或给予特（提拔或给予特殊的物质奖励）殊的物质奖励）应开诚布公跟他讨论是不应开诚布公跟他讨论

14、是不是现职不太适合，是否需是现职不太适合，是否需换岗位；让他意识到不足换岗位；让他意识到不足没有显著进步的下级没有显著进步的下级优秀的下级优秀的下级 必须具体分必须具体分析，找出真正析，找出真正的病因并采取的病因并采取相应措施；相应措施； 切忌不问青切忌不问青红皂白，认定红皂白，认定是下级的错误。是下级的错误。绩效差的下级绩效差的下级 要耐心地倾听他的意见，尽要耐心地倾听他的意见，尽量不马上跟他争辩和反驳；量不马上跟他争辩和反驳； 仔细分析使他放火的原因，仔细分析使他放火的原因，与他共同分析，冷静地、建设与他共同分析，冷静地、建设性地找出问题的办法来。性地找出问题的办法来。放火的下级放火的下级

15、30 对下级要特别尊对下级要特别尊重；肯定他们过去重；肯定他们过去的贡献；的贡献； 要耐心而关切地要耐心而关切地为他们出主意。为他们出主意。年龄大的、工龄长的下级年龄大的、工龄长的下级 他们急于被提拔或奖励。他们急于被提拔或奖励。 应耐心开导，说明政策是应耐心开导，说明政策是论功行赏，用事实说明他论功行赏，用事实说明他们还有一定差距；们还有一定差距； 不能泼冷水，与其讨论未不能泼冷水，与其讨论未来进展的可能性与计划；来进展的可能性与计划； 不要让其产生错觉：达到不要让其产生错觉：达到某一目标就一定马上能获某一目标就一定马上能获奖或晋升；奖或晋升； 鼓励他们继续努力，待机鼓励他们继续努力，待机会

16、到来，自会水到渠成。会到来，自会水到渠成。过分雄心勃勃的下级过分雄心勃勃的下级 对不爱开口的人应耐对不爱开口的人应耐心启发，用提出非训导心启发，用提出非训导性问题或征询意见的方性问题或征询意见的方式促使其作出反应式促使其作出反应沉默内向的下级沉默内向的下级31员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例对于员工积极参与要表示肯定和感

17、谢。根据上述案例的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视了真诚的赞扬所起的作用。了真诚的赞扬所起的作用。32员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪公司的政策和其他员工。公司的政策和其他员工。耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争吵，要找出他们会

18、责怪别人的原因，然后争取员工的合吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点有些什么改变。有些什么改变。33员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳你。你。仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头的资料。

19、如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场，并解释你的观点。，并解释你的观点。34员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情况，有选择地

20、对这些活动作出支持。况，有选择地对这些活动作出支持。3536 应做什么应做什么 事先做好准备事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具确定今后发展所需采取的具 体措施体措施 思考负责人在下属今后发展思考负责人在下属今后发展 方面的角色方面的角色不应做什么不应做什么 教训员工教训员工 将工作考核与工资和晋升一将工作考核与工资和晋升一 并谈论并谈论 只强调表现不好的一面只强调表现不好的一面 只讲不听只讲不听 过分严肃或对某些失误过分严肃或对某些失误“喋喋 喋不休喋不休”37绩效沟通的方式l正式沟通 间接方式（书面报告、电子文档） 直接方式（口头汇报、会议交流）l非正式沟通 （随时性和灵活性）38建设性沟通l建设性沟